CONTROLO DE GESTÃOINSTITUTO POLITÉCNICO DE LEIRIA ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA E GESTÃO ANO LECTIVO DE 2006/2007 DOCENTES: JAIME RAMOS GUERRA MARIA CLARA MONTEIRO II – CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO OBJECTIVOS DA CONTABILIDADE ANALITICA Apoio a outros instrumentos técnicos e de gestão, em particular o apuramento de custo dos produtos para efeitos de gestão de stocks e de elaboração das demonstrações financeiras; Controlo retrospectivo dos resultados e, em particular, dos orçamentos, com vista a ajudar ao planeamento da organização e ao seu controlo; (Adaptado de “O controlo de gestão – Ao serviço da estratégia e dos gestores” de Jordan, Carvalho das Neves e Azevedo Rodrigues) CONTROLO DE GESTÃO Jaime Ramos Guerra 1 CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO OBJECTIVOS DA CONTABILIDADE ANALITICA Apoio à tomada de decisão, ou seja, produzir informação adequada para modelos de apoio à decisão, nomeadamente, modelos de optimização e simulação; Avaliar o desempenho económico-financeira de um ou múltiplos segmentos da empresa, nomeadamente, produtos, tipos de clientes, projectos, regiões geográficas, etc.. (Adaptado de “O controlo de gestão – Ao serviço da estratégia e dos gestores” de Jordan, Carvalho das Neves e Azevedo Rodrigues) CONTROLO DE GESTÃO Jaime Ramos Guerra CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO EVOLUÇÃO DA CONTABILIDADE ANALITICA O sistema tradicional de contabilidade analítica, iniciado pela General Motors no primeiro quarto do século XX, partia do princípio de que o custo total de produção era a soma de cada operação individual. Os custos que tinham de ser controlados para garantir a competitividade da organização eram os custos da actividade operacional, entendendo-se como tal todos os custos desde a encomenda e a chegada das matérias primas à empresa até à entrega do produto acabado ao consumidor final. O objectivo era medir quanto custava executar uma tarefa. Jaime Ramos Guerra CONTROLO DE GESTÃO 2 CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO EVOLUÇÃO DA CONTABILIDADE ANALITICA Os custos eram apurados de acordo com o seguinte esquema: CONTROLO DE GESTÃO Financeiros Administrativos Custo total ou complexivo Comerciais (de distribuição ou venda) Gastos gerais de fabrico Custo industrial Custo primo Mão de obra directa Custo de transformação Consumo de materiais Jaime Ramos Guerra CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO Modelos baseados na LÓGICA DA ABSORÇÃO Partem do princípio de que se um custo existe alguém tem de o suportar; A aplicação mais visível é o Sistema de Custeio Total; Os custos indirectos são imputados ao objecto final seja por bases únicas ou múltiplas, com repartições directas ou intermédias; Classicamente o alvo a que se destinava a repartição dos custos era o produto, porque parte-se do princípio de que numa empresa, são os produtos/serviços que absorvem os recursos. Jaime Ramos Guerra CONTROLO DE GESTÃO 3 Crescente peso da mão-de-obra indirecta e de custos indirectos (comuns aos produtos). PRINCIPAIS CRÍTICAS: nesta lógica têm vindo a ser CONTROLO DE GESTÃO Não é linear que seja o produto que absorva todos os custos. Jaime Ramos Guerra CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO Modelos baseados na LÓGICA DA ABSORÇÃO PRINCIPAIS CRÍTICAS: CONTROLO DE GESTÃO A diversificação e a produção de pequenas séries dificulta o apuramento do custo por produto. O esforço de cálculo centra-se na imputação de custos e cálculo do valor final do custo unitário do produto (objecto) e não na determinação do valor gerado ao longo da cadeia de valor. Jaime Ramos Guerra 4 .CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO Modelos baseados na LÓGICA DA ABSORÇÃO Os métodos baseados fortemente criticados. está-se a admitir que estes últimos variam em função dos primeiros. Não se pode utilizar como base de um sistema de avaliação dos gestores. Jaime Ramos Guerra 5 .CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO Modelos baseados na LÓGICA DA ABSORÇÃO PRINCIPAIS CRÍTICAS: CONTROLO DE GESTÃO O custo final do objecto reflecte não o seu justo valor. Jaime Ramos Guerra CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO CONTROLO DE GESTÃO Modelos baseados na LÓGICA DA ABSORÇÃO Assim. só por si. Ao se utilizarem factores directos para bases de imputação dos custos comuns. o que evidencia. por não traduzir a efectiva utilização dos recursos do(s) Centros de Responsabilidade. mas sobretudo é uma consequência dos critérios de imputação utilizados. remetendo-se quase em exclusivo para os serviços de contabilidade (avaliação de existências). as limitações deste modelo. a lógica da absorção tem-se revelado de pouca utilidade como instrumento de informação e gestão. 030.000.00 15.00 CONTROLO DE GESTÃO 5.00 3.000.000.220.250. dias aluguer RESULTADO POR CATEGORIA CRITÉRIO 3 Imputados pelos custos directos RESULTADO POR CATEGORIA CRITÉRIO 4 Imputados pelo n.00) 11.00 15.767.00 2.714.00 4.987.520.00 20.100.500.00 (5.800.CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO Exemplo – Exercício 2 Categoria A Categoria B PROVEITOS Prestação de serviços (alugueres) CUSTOS DIRECTOS Variáveis Fixos (excepto amortizações) Amortizações TOTAL CUSTOS INDIRECTOS CRITÉRIO 1 Imputados em função dos proveitos RESULTADO POR CATEGORIA CRITÉRIO 2 Imputados pelo n.286.00 15.00 15.00) Jaime Ramos Guerra CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO Exercício 1 CONTROLO DE GESTÃO Rubricas Vendas Custo das vendas Margem bruta Salários directos Região A 20 16 4 2 3 (1) Região B 100 85 15 6 7 2 Região C 120 101 19 8 10 1 TOTAL 240 202 38 16 20 2 Gastos gerais imputados Resultado operacional Jaime Ramos Guerra 6 .00 4.968.00 (1.00 (2.00 10.000.00 6.00 (383. veiculos RESULTADO POR CATEGORIA 15.370.00 21.00 43.00 15.00 (1.00) 3.00 1.00) 6.000.00) 8.000.000.370.864.233.00 2.00 30.494.620.750.00 (6.370.00) 9.370.00 TOTAL 28.250.00) 10.000.818.150.250.00 4.00) (2.00 (402.00 (2.00) 4.400.00 2.700.00) (2.182.370. CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO Exercício 1 CONTROLO DE GESTÃO Rubricas Vendas Custo das vendas Margem bruta Salários directos Região A 20 16 4 2 0 2 Região B 100 85 15 6 10 (1) Região C 120 101 19 8 10 1 TOTAL 240 202 38 16 20 2 Gastos gerais imputados Resultado operacional Jaime Ramos Guerra CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO Exercício 1 CONTROLO DE GESTÃO Rubricas Vendas Custo das vendas Margem bruta Salários directos Região A 20 16 4 2 2 0 Região B 100 85 15 6 0 9 Região C 120 101 19 8 18 (7) TOTAL 240 202 38 16 20 2 Gastos gerais imputados Resultado operacional Jaime Ramos Guerra 7 . etc. dos produtos.CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO Modelos baseados na LÓGICA DA CONTRIBUIÇÃO A era do mercado substituiu a era da produção. Jaime Ramos Guerra 8 . pelo que o sistema de apuramento de custos e de resultados deve reflectir essa tendência CONTROLO DE GESTÃO Crescente relevância de segmento desmantelamento da DR por funções e progressivo Jaime Ramos Guerra CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO CONTROLO DE GESTÃO Modelos baseados na LÓGICA DA CONTRIBUIÇÃO SEGMENTO é qualquer linha de actividade ou qualquer subdivisão da empresa em relação à qual queremos de fazer aparecer de maneira distinta um custo e um volume de negócios. PODEM SER DIVISÕES da empresa. dos canais de distribuição. dos clientes. É sim determinar como é que cada segmento contribui para os resultados totais. pode ter um lucro ou um prejuízo. na medida em que: obriga os gestores a definirem segmentos de análise apresenta uma perspectiva multidimensional oferece uma perspectiva mais objectiva e globalizante da formação dos resultados Atribui os custos aos vários segmentos tendo uma perspectiva de CAUSA-EFEITO Jaime Ramos Guerra 9 . como entidade autónoma. pró-activa e orientada para o apoio à tomada de decisões.CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO CONTROLO DE GESTÃO Modelos baseados na LÓGICA DA CONTRIBUIÇÃO OBJECTIVO DA DIVISÃO POR SEGMENTOS: Conhecer a contribuição global relativa de cada um dos produtos. áreas geográficas. clientes. … A ideia não é existir preocupação pela determinação de resultado por segmento porque só a empresa. divisões. Jaime Ramos Guerra CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO CONTROLO DE GESTÃO Modelos baseados na LÓGICA DA CONTRIBUIÇÃO A avaliação da contribuição por segmentos obriga à adopção de uma contabilidade de gestão mais exigente. Jaime Ramos Guerra 10 . podem-se considerar também activos e passivos.CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO CONTROLO DE GESTÃO Modelos baseados na LÓGICA DA CONTRIBUIÇÃO Reduz o risco das distorções por se preocupar em atribuir os custos apenas numa base de causa-efeito. padrões e uma adequada Melhora o conhecimento dos responsáveis não apenas dos níveis de consumos de recursos (custos) mas também do valor gerado (margem). É mais completo: além de custos e proveitos. Facilita a adopção de valorização dos recursos. Jaime Ramos Guerra CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO CONTROLO DE GESTÃO Modelos baseados na LÓGICA DA CONTRIBUIÇÃO Esta lógica de apuramento de resultados leva à sua apresentação em forma de escada -> partindo de segmentos mais elementares que se vão integrando progressivamente em segmentos mais globalizantes. clientes. independentemente da função..CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO CONTROLO DE GESTÃO Modelos baseados na LÓGICA DA CONTRIBUIÇÃO A análise por segmentos (produtos. sob pena de se distorcer o conhecimento sobre o seu verdadeiro contributo para os resultados. Jaime Ramos Guerra CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO CONTROLO DE GESTÃO Modelos baseados na LÓGICA DA CONTRIBUIÇÃO Assim.) implica que todos os factores relacionados com determinado segmento escolhido pela empresa lhe sejam atribuídos económica e financeiramente. mercados.. os factores que não se relacionam com determinado segmento não lhes devem ser atribuídos. divisões da empresa.. admite-se que os segmentos: geram valor. Da mesma forma. na medida em que proporcionam um determinado nível de receitas consomem e utilizam recursos (traduzidos em custos) PROPORCIONAM MARGENS Jaime Ramos Guerra 11 . 000.00 21.150.00 6.630.00 30.000.370.00 2.00 (2. A PROVEITOS Prestação de serviços (alugueres) CUSTOS DIRECTOS Variáveis Fixos (excepto amortizações) Amortizações TOTAL MARGEM DE CONTRIB.220.00 Cat.250.370.00 CONTROLO DE GESTÃO 1.000..00 15. Consomem Recursos Contribuem com CUSTOS MARGENS PRINCÍPIO: Os segmentos contribuem para os RESULTADOS Jaime Ramos Guerra CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO Modelos baseados na LÓGICA DA CONTRIBUIÇÃO Cat.00 1.800.00 12.00 7.000.00 4.500.00 4.500.00 4.850.CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO CONTROLO DE GESTÃO Modelos baseados na LÓGICA DA CONTRIBUIÇÃO Proporcionam As empresas operam em segmentos que .780. B TOTAL 28.00 43. DIRECTA CUSTOS INDIRECTOS Amortizações do mobiliário Outros custos RESULTADO 15.250.00) Jaime Ramos Guerra Activos Passivos RECEITAS 12 .00 10.00 20.500.100..00 2.700.00 13.00 2.520.620. CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO Exercício 1 CONTROLO DE GESTÃO Rubricas Vendas Custo das vendas Margem bruta Salários directos Gastos gerais Resultado operacional Região A 20 16 4 2 Região B 100 85 15 6 Região C 120 101 19 8 TOTAL 240 202 38 16 20 2 Jaime Ramos Guerra 9 11 2 CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO Exercício 1 CONTROLO DE GESTÃO Inicial Região A Região B Região C Director Geral Resultado operacional 2 (1) 2 1 Agora 2 9 11 (20) 2 Jaime Ramos Guerra 13 . directa 2 Jaime Ramos Guerra 9 11 PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO Modelos baseados na LÓGICA DA CONTRIBUIÇÃO O nível de investimento é traduzido pelo montante de Activo Económico: Econó mico Imobilizados líquidos médios lí mé + Necessidades de Fundo de Maneio (existências médias + crédito a clientes – crédito de fornecedores) Ou seja.CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO Exercício 1 CONTROLO DE GESTÃO Rubricas Vendas Custo das vendas Margem bruta Salários directos Gastos gerais Região A 20 16 4 2 Região B 100 85 15 6 Região C 120 101 19 8 TOTAL 240 202 38 16 20 Margem contrib. Activos de Exploração deduzidos do financiamento de exploração afectos com permanência ao segmento Jaime Ramos Guerra 14 . pela respectiva estrutura de financiamento. origina um financiamento com as mesmas características. Jaime Ramos Guerra CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO CONTROLO DE GESTÃO Modelos baseados na LÓGICA DA CONTRIBUIÇÃO Assim.CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO CONTROLO DE GESTÃO Modelos baseados na LÓGICA DA CONTRIBUIÇÃO Sendo que o Activo Económico representa um investimento com carácter de permanência. entre o custo de oportunidade dos capitais próprios e a taxa de juro. Taxa de custo do capital – taxa de custo ponderada. Esse financiamento (quer de capitais próprios quer de capitais alheios) tem um custo. Deve ser definida em termos standard e de acordo com a estrutura financeira da empresa. O custo do Activo Económico deve ser afecto ao segmento respectivo de acordo com o nível de investimento em activo económico que lhe seja identificável. é necessário calcular uma taxa de custo do capital. através do custo do passivo remunerado e da exigência de rendibilidade do accionista (custo de oportunidade dos capitais próprios) Jaime Ramos Guerra 15 . os proveitos que lhe estão associados são insuficientes para a cobertura dos custos dos recursos que consumiu ou utilizou. ie. Jaime Ramos Guerra CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO CONTROLO DE GESTÃO Modelos baseados na LÓGICA DA CONTRIBUIÇÃO EVA – ECONOMIC VALUE ADDED representa a MARGEM gerada por um determinado segmento após remunerados todos os factores que lhe são afectos. Jaime Ramos Guerra 16 . incluindo o investimento líquido médio e o nível de tributação a que esteja sujeito.CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO CONTROLO DE GESTÃO Modelos baseados na LÓGICA DA CONTRIBUIÇÃO MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO RESIDUAL CONTRIBUIÇ Deduzindo à Margem de Contribuição Directa o custo financeiro do activo económico. apura-se a MCR Se MCR < 0 o segmento não gera valor económico para o negócio. 00 43.00 1.00 6.00 0.480.308.000.00 15.00 7.00 0.75% 17.00 8.250.00 27.00 111.00 17 .000.00 22. A ACTIVO ECONÓMICO: Imobilizado liquido médio Valor bruto Amortizações acumuladas médias Necessidades de fundo de maneio Existências Créditos a clientes Créditos de fornecedores TOTAL CUSTO ANUAL CUSTO SEMESTRAL Taxa Custo 10.000.000.00 4.480.00 9.500.440.000.00 0.232.00 350.500.00 0.00 Cat.000.116.00 177.580.00 5.00 24. B Comuns CONTROLO DE GESTÃO 50.00 0.00% 15.879.308.00 Jaime Ramos Guerra 10.00 0.40% 2.CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO Exemplo – Exercício 2 CONTROLO DE GESTÃO Jaime Ramos Guerra CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO Exemplo – Exercício 2 Capital próprio Capital alheio Activo económico Valor 150.00 420.00 120.400.00 2.00 Cat.000. As metodologias de apuramento de custo têm estado “de costas voltadas” às novas exigências decorrentes de um contexto em mudança e.4 3.6 90 6% TOTAL Margem contrib.0 50 6% Região C 11 5.CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO Exercício 1 CONTROLO DE GESTÃO Rubricas Região A 2 2. Jaime Ramos Guerra CONTROLO DE GESTÃO 18 .4 5. directa Custo do capital Margem cont.4 Jaime Ramos Guerra CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO Desenvolvimentos Recentes da Contabilidade de Gestão A Contabilidade é um sistema estruturado e organizado de informação para a gestão.4 Região B 9 3.0 6. A sua concepção deverá reflectir o estilo e as formas de gestão adoptadas. e simultaneamente proporcionar elementos relevantes e oportunos quer para a responsabilização. quer no auxílio à tomada de decisões.4) Activo económico Taxa de capital Custo de capital 40 6% 2. residual (0. por esse motivo.0 5. às necessidades dos gestores. Jaime Ramos Guerra 19 . Orientação Fixação de Preços Gama de Produtos Tecnologia de Fabrico Factores base do custo Ciclo de vida Exigência do cliente Tec. 3. MO Directa Grande Reduzida Muito Fraca Jaime Ramos Guerra CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO Desenvolvimentos Recentes da Contabilidade de Gestão CONTROLO DE GESTÃO 1. 8. 6.CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO Desenvolvimentos Recentes da Contabilidade de Gestão Podem seleccionar-se alguns factores do contexto actual e compará-los com o que se passava na época em que muitos dos sistemas de contabilidade de custos foram desenvolvidos CONTROLO DE GESTÃO ANOS 80 1. 7.Orientação para o mercado em vez de orientação para o produto: Leva a que o sistema de apuramento do custo tenha que ser reorientado da lógica de produto para a lógica de mercado O interesse do cliente pelo produto e a correcta segmentação do mercado são factores que contribuem mais para o sucesso do negócio do que o conhecimento preciso do custo do produto. de informação HOJE Mercado Concorrência Vasta Muito avançada Indirectos Curta Grande Muito Forte Produto Margem s/custo Reduzida Fraca/MO Int. 2. 4. 5. A dificuldade de repartir custos indirectos aumenta em exponencial e com isso o risco e gravidade das distorções que podem ser provocadas pelos respectivos custos Jaime Ramos Guerra 20 . já que o mercado tende a rejeitar (cada vez mais) as ineficiências do produtor. Jaime Ramos Guerra CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO Desenvolvimentos Recentes da Contabilidade de Gestão CONTROLO DE GESTÃO 3. por forma a tornar a empresa mais competitiva As organizações têm que apostar na criação de valor “na própria cadeia de valor”.Preço fixado pelas condições do mercado e não apenas em função do custo: Devem emergir modelos que permitam ao gestor actuar sobre a utilização de recursos.Gama de produtos: A concorrência obriga à diversificação e personalização de produtos. pelo que as organizações tiveram que passar da produção de gamas reduzidas para grande variedade em pequenas séries.CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO Desenvolvimentos Recentes da Contabilidade de Gestão CONTROLO DE GESTÃO 2. as distorções nos custos apresentados serão evidentes. Consequente aumento dos custos indirectos havendo dificuldade na sua imputação aumenta o risco e a gravidade das distorções Jaime Ramos Guerra CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO Desenvolvimentos Recentes da Contabilidade de Gestão CONTROLO DE GESTÃO 5.Alterações profundas nas tecnologias de fabrico: Alterações ao nível de equipamentos e de processos. enquanto que o peso relativo dos custos de MOD reduziu-se cerca de 30% Se se continuar a utilizar o coeficiente tradicional de imputação dos custos indirectos em função da MOD (c% = GGF/MOD) para imputar ao produto. Jaime Ramos Guerra 21 .Modificação dos factores base do custo: Nos últimos 25 anos os custos indirectos das empresas industriais aumentaram em média 50%.CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO Desenvolvimentos Recentes da Contabilidade de Gestão CONTROLO DE GESTÃO 4. O apuramento dos custos deve assentar em modelos muito flexíveis e que permitam a simulação de cenários alternativos Jaime Ramos Guerra CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO Desenvolvimentos Recentes da Contabilidade de Gestão CONTROLO DE GESTÃO 7. os modelos tradicionais de apuramento dos custos.CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO Desenvolvimentos Recentes da Contabilidade de Gestão CONTROLO DE GESTÃO 6. tendem a estar desadequados. que apontam para uma certa estabilidade dos factores e estruturas. Os modelos de gestão tendem a centrar a atenção das organizações no cliente. Interessa orientar sistemas de apuramento de custos para avaliação das contribuições por cliente ou por segmento de mercado Jaime Ramos Guerra 22 .Redução do Ciclo de Vida dos produtos: Com ciclos de vida muito curtos.Crescente exigência do Cliente: Oferta tende a ser maior que a procura. Desenvolvimento das Tecnologias de Informação: Muitos dos sistemas de contabilidade analítica implementados são apenas reproduções em computadores sofisticados de modelos de apuramento de custo utilizados há várias décadas. Jaime Ramos Guerra CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO Principais distorções provocadas pelos Sistemas tradicionais de apuramento de custos Cooper (1998) conclui que as distorções nos custos CONTROLO DE GESTÃO provocadas pelos sistemas tradicionais podem ser sintetizadas da seguinte forma: “quando a quantidade de recursos quando relacionados com o volume consumida por um produto não varia proporcionalmente à quantidade de recursos não relacionados com o volume. os sistemas baseados no volume reportam custos distorcidos dos produtos”. produtos Jaime Ramos Guerra 23 .CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO Desenvolvimentos Recentes da Contabilidade de Gestão CONTROLO DE GESTÃO 8. flexíveis e de grande aderência às diferentes realidades que se pretendem retractar. O recurso a bases de dados permite a construção de modelos de simulação e de apoio à tomada de decisão. CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO Principais distorções provocadas pelos Sistemas tradicionais de apuramento de custos E a não proporcionalidade. podem ocorrer sobretudo nos casos de [Cooper (1988) e Cooper e Kaplan (1991)]: Grande variedade de produtos Desnível nos volumes de produção (volume diversity) Diversidade no tamanho dos produtos (size diversity) CONTROLO DE GESTÃO Jaime Ramos Guerra CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO Principais distorções provocadas pelos Sistemas tradicionais de apuramento de custos Grande variedade de produtos. expedição de encomendas). logo as maiores distorções de custos. movimentações de inventário. planeamento. donde aumentam as possibilidades de distorção dos custos provocadas pelos sistemas tradicionais. CONTROLO DE GESTÃO Jaime Ramos Guerra 24 . sistemas de informação mais complexos. aumenta a quantidade de recursos necessária para executar actividades de suporte (exemplos: compras. À medida que a variedade aumenta. de unidades produzidas. planeamento. matérias consumidas) são esses produtos que suportam a grande parte dos custos indirectos. Cooper (1998). Conclusão: “os sistemas baseados no volume ignoram as diferenças no consumo relativo de recursos indirectos”. mostra que embora os produtos de maior dimensão embora consumam cerca de três vezes mais inputs directos (relacionados com o volume). horas-máquina. Verifica-se que os sistemas de custeio baseados no volume sobrevalorizam (ou sobrecusteiam) os produtos com maiores níveis de produção e subvalorizam (ou subcusteiam) os produtos com menores volumes de produção. CONTROLO DE GESTÃO Jaime Ramos Guerra 25 . CONTROLO DE GESTÃO Jaime Ramos Guerra CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO Principais distorções provocadas pelos Sistemas tradicionais de apuramento de custos Diversidade no tamanho dos produtos (size diversity). custos administrativos. A razão é simples: ao imputar custos indirectos através de bases de imputação relacionadas com o volume (mão-de-obra. inspecção de materiais. e outros). são esses produtos que exigem em termos relativos menores custos indirectos (exemplos: setups. No entanto. eles consomem a mesma quantidade de recursos indirectos (não relacionados com o volume). As distorções neste caso levam a sobrevalorizar os produtos maiores em relação ao mais pequenos.CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO Principais distorções provocadas pelos Sistemas tradicionais de apuramento de custos Desnível nos volumes de produção (volume diversity). no exemplo que apresenta. A razão é a mesma: as distorções surgem devido à imputação de custos indirectos com base nas quantidades relativas de recursos directos consumidos pelos produtos. cliente ou canal de distribuição. Jaime Ramos Guerra CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO Desenvolvimentos Recentes da Contabilidade de Gestão Enquanto os sistemas tradicionais reúnem muitos custos de natureza diferente em poucos conjuntos de gastos gerais heterogéneos. Estes factores tornam o custeio baseado na actividade muito mais complexo que o sistema tradicional. mas a informação muito mais precisa. processos. no sistema ABC cada um desses conjuntos é muitas vezes desdobrado em vários subconjuntos mais homogéneos. Além disso. este sistema utiliza mais medidas estatísticas para afectar os gastos gerais aos produtos. clientes e mercados do que os sistemas tradicionais. serviço. em inglês) que tem como objectivo satisfazer a necessidade de informação sobre o custo dos recursos consumidos por cada produto. canais de distribuição. Jaime Ramos Guerra CONTROLO DE GESTÃO 26 .CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO CONTROLO DE GESTÃO Desenvolvimentos Recentes da Contabilidade de Gestão Em meados da década 80 surgiu o custeio baseado na actividade (“activity-based cost” ou ABC. Procura de informação mais precisa sobre os custos.CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO Principais aspectos que estão na base da utilização do ABC pelas empresas Dá-se ênfase às actividades indirectas. a fim de apoiar as decisões de pricing. Jaime Ramos Guerra devem ser em primeiro lugar atribuídos a actividades e. Melhor conhecimento das causas de custos. aos produtos / 27 . Análise mais rigorosa da rendibilidade. só posteriormente. redefinindo todo o sistema de cálculo. atribuição e controlo dos custos indirectos. Jaime Ramos Guerra CONTROLO DE GESTÃO CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO Principais aspectos que estão na base da utilização do ABC pelas empresas O LEMA DO CBA É: CONTROLO DE GESTÃO AS ACTIVIDADES CONSOMEM RECURSOS E OS PRODUTOS UTILIZAM ACTIVIDADES Ou seja. Melhoria dos indicadores de desempenho. serviços. dado que os custos são uma consequência da utilização de recursos. em relação às quais irão ser apurados os respectivos custos. A empresa registou pela primeira vez prejuízo na sua história. As despesas de marketing. Seleccionar as unidades de medida daquelas actividades (cost drivers) e apurar os respectivos custos unitários 3.CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO Aspectos essenciais na concepção e funcionamento do ABC 1. 2. a margem diminuiu 1%. determinando os respectivos níveis de utilização CONTROLO DE GESTÃO Jaime Ramos Guerra CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO EXEMPLO DA VANTAGEM DA UTILIZAÇÃO DO SISTEMA ABC (Citado por Robert Kaplan) CONTROLO DE GESTÃO A Owens & Minor Distribuitors: Aumentou as vendas 325% em cinco anos para USD 3 biliões. venda e distribuição aumentaram 337%. …/… Jaime Ramos Guerra 28 . Identificar os produtos/serviços que consomem essas actividades. Definir as actividades responsáveis pela utilização dos recursos. Informação dada ao cliente para correcta utilização do produto. Número e variedade de produtos.CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO EXEMPLO DA VANTAGEM DA UTILIZAÇÃO DO SISTEMA ABC (Citado por Robert Kaplan) CONTROLO DE GESTÃO …/… Porquê? Aumentou: Número de entregas de menor quantidade e mais frequentes. Canais de comunicação. Entregas directas a clientes localizados em pontos mais distantes. Jaime Ramos Guerra CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO EXEMPLO DA VANTAGEM DA UTILIZAÇÃO DO SISTEMA ABC (Citado por Robert Kaplan) CONTROLO DE GESTÃO Passaram a existir dois tipos de clientes: Clientes com alto custo de serviço associado Encomendas individualizadas Encomendas de pequenas quantidades Chegada das encomendas imprevisível Entrega individualizada Alteração nos requisitos da entrega Processamento manual …/… Jaime Ramos Guerra Clientes com baixo custo de serviço associado Encomendas estandardizadas Encomendas de grandes quantidades Chegada das encomendas regular Entrega estandardizada Requisitos de entrega padrão Processamento automático 29 . Complexidade do sistema de fixação dos preços e de descontos. PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO EXEMPLO DA VANTAGEM DA UTILIZAÇÃO DO SISTEMA ABC (Citado por Robert Kaplan) Passaram a existir dois tipos de clientes: Clientes com alto custo de serviço associado …/… Necessidade de grande suporte pré-venda (marketing. treino. assistência) Requerem existências especiais Pagamentos com atraso As existências são standard Pagamentos em dia Suporte pré-venda reduzido (preços e encomendas standard) Suporte após-venda reduzido Clientes com baixo custo de serviço associado Jaime Ramos Guerra CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO EXEMPLO DA VANTAGEM DA UTILIZAÇÃO DO SISTEMA ABC (Citado por Robert Kaplan) CONTROLO DE GESTÃO DIFERENÇA NO APURAMENTO DAS MARGENS Receitas Lucro Aparente Custos escondidos Custos Lucro escondido Cliente A Cliente B Cliente A Cliente B Métodos tradicionais Método ABC Jaime Ramos Guerra 30 . técnico e recursos de venda) Necessidade de grande suporte após-venda (instalação. garantia. Para evitar este problema. Por vezes o sistema de alocação dos custos é subjectivo. as empresas tendem a concentrarse num reduzido número de actividades. Jaime Ramos Guerra 31 . 7. …/… Jaime Ramos Guerra 3. CONTROLO DE GESTÃO Os sistemas CBA muito detalhados são de dispendiosa operacionalidade e de difícil compreensibilidade. 5.CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO Limitações do sistema ABC 1. As taxas de imputação dos custos das actividades necessitam de ser regularmente actualizados. Assume que os recursos são utilizados a 100% da sua capacidade. 6. CONTROLO DE GESTÃO Nº de medições necessárias para implementar o sistema. 2. CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO Limitações do sistema ABC …/… 4. O sistema CBA requer que a gestão estime os custos das actividades e identifique e meça os cost drivers para essas actividades. o que é tanto mais difícil quanto mais rápidas forem as alterações no meio envolvente e na empresa. Investigação da capacidade de crédito dos clientes. Estimar os custos do departamento (600.000. Calcular os custos unitários de cada actividade. Tratamento de reclamações. Estimar a percentagem de tempo (sendo esta a unidade de medida) utilizada por cada actividade. Jaime Ramos Guerra 32 . Jaime Ramos Guerra CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO EXEMPLO DA UTILIZAÇÃO DO SISTEMA ABC ORIENTADO PARA A GESTÃO DO TEMPO Considere-se o departamento de apoio a clientes duma empresa que exerce as seguintes actividades: Processamento de encomendas. 3. Custeio do ciclo de vida total. CONTROLO DE GESTÃO No sistema ABC tradicional. Custeio por objectivos. 2. 4. Pseudo centros de custo.CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO CONTROLO DE GESTÃO OUTROS SISTEMAS DE CONTABILIDADE Sistema ABC orientado para a gestão do tempo (“time-driven ABC”). Determinar a actividade exercida. Sistema de custeio kaizen. os passos serão os seguintes: 1.00 €). 00 € / hora De seguida temos de estimar o tempo unitário utilizado por cada actividade: 1.00 600.000 200 150 Custos Unitários 70. o custo unitário será: 600.0% 10.00 / encomenda 300.00 horas Jaime Ramos Guerra 33 .0% Jaime Ramos Guerra CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO EXEMPLO DA UTILIZAÇÃO DO SISTEMA ABC ORIENTADO PARA A GESTÃO DO TEMPO No sistema ABC orientado para a gestão do tempo.00 / reclamação 800.500 = 80.0% 100. 2. CONTROLO DE GESTÃO Processamento de cada encomenda = 0.8 horas Processamento de cada reclamação = 3.5 horas Processamento de cada investigação de crédito = 5.00 Actividade Exercida 6. 3.000.500 horas.000.CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO EXEMPLO DA UTILIZAÇÃO DO SISTEMA ABC ORIENTADO PARA A GESTÃO DO TEMPO O resultado será o seguinte: CONTROLO DE GESTÃO Actividade % Custos Alocados 420.000.00 / cliente Processamento de encomendas Tratamento de reclamações Investigação da capacidade de crédito dos clientes Total 70.00 120. é necessário estimar a capacidade disponível para determinar o custo unitário face a essa capacidade disponível.0% 20. se estiverem disponíveis 7.00 / 7. Assim.00 60.000.000. 00 Custo Unitário 64.000.00 100.00 280.00 Processamento de encomendas Tratamento de reclamações Investigação da capacidade de crédito dos clientes Capacidade utilizada Capacidade disponível Total Jaime Ramos Guerra 34 .00 600.CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO EXEMPLO DA UTILIZAÇÃO DO SISTEMA ABC ORIENTADO PARA A GESTÃO DO TEMPO Neste caso o resultado será o seguinte: CONTROLO DE GESTÃO Actividade Tempo Unitário 0.000.00 Actividade Exercida 6.00 500.000.50 5.00 400.000.250 7.250 1.000.80 3.000 200 150 Tempo Total 4.000.00 60.500 Custo da Actividade 384.00 56.800 700 750 6.
Report "356029_2 Contabilidade Analitica Para a Gestao 06-0-45eea1e480ab5 (3)"