321830051-Livro-Proprietario-Orcamento-Empresarial.pdf

ORÇAMENTOEMPRESARIAL autor MURILO CARNEIRO 1ª edição SESES rio de janeiro  2015 Conselho editorial  solange moura; roberto paes; gladis linhares; karen bortoloti; marcelo elias dos santos Autor do original  murilo carneiro Projeto editorial  roberto paes Coordenação de produção  gladis linhares Coordenação de produção EaD  karen fernanda bortoloti Projeto gráfico  paulo vitor bastos Diagramação  bfs media Revisão linguística  amanda carla duarte aguiar Imagem de capa  wrangler | dreamstime.com Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por quaisquer meios (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Editora. Copyright seses, 2015. Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip) C289o Carneiro, Murilo Orçamento empresarial / Murilo Carneiro. Rio de Janeiro : SESES, 2015. 216 p. : il. ISBN 978-85-60923-72-4 1. Administração financeira. 2. Planejamento e controle. I. SESES. II. Estácio. CDD 658.154 Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj — cep 20261-063 Sumário Prefácio 7 1. A Abordagem Sistêmica e o Orçamento Empresarial 9 Objetivos 10 1.1  Princípios gerais da abordagem sistêmica e sistemas abertos 11 1.2  Conceito e características do orçamento 15 1.3  Planejamento estratégico e sua relação com o processo orçamentário 16 1.4  Evolução dos processos orçamentários 18 1.5  Peculiaridades do orçamento base zero 19 1.6  Princípios para a implantação do orçamento empresarial 23 1.7  Vantagens e limitações 25 1.8  Método de elaboração 27 1.8.1  Exemplo fictício da elaboração de um orçamento 29 Atividades 30 Reflexão 31 Referências bibliográficas 32 2. Orçamento de Vendas e de Produção 33 Objetivos 34 2.1  Conceito de orçamento de vendas 35 2.2  Condicionantes do orçamento de vendas 36 2.3  Relações entre políticas de marketing e orçamento de vendas 39 2.4  Impactos dos tributos no orçamento de vendas 42 2.5  Elaboração do orçamento de vendas 45 2.5.1  Relatório gerencial de um orçamento de vendas 47 2.6  Conceito e condicionantes do orçamento de produção 53 2.6.1  Condicionantes do plano de produção 55 2.7  Vantagens e desvantagens dos tipos de planos de produção 56 2.7.1  Vantagens e desvantagens dos tipos de planos de produção 58 2.8  Fatores que influem no volume dos estoques 61 2.9  O papel do departamento de compras 65 2.10  Elaboração do plano de produção 68 2.10.1  Relatório gerencial de um plano de produção 70 Atividades 74 Reflexão 83 Referências bibliográficas 84 3. Orçamento dos Custos de Produção 85 Objetivos 86 3.1  Classificação dos gastos de uma organização 87 3.2  Orçamento dos custos diretos 88 3.2.1  Orçamento das matérias-primas 88 3.2.2  Orçamento da mão de obra direta (MOD) 90 3.3  Orçamento dos custos indiretos 91 3.4  Elaboração do orçamento de matérias-primas 92 3.5  Elaboração do orçamento da mão-de-obra direta (MOD) 95 3.6  Elaboração do orçamento dos custos indiretos 97 3.7  Métodos de custeio 102 3.7.1  Custeio variável ou direto 104 3.7.2  Custeio por absorção ou tradicional (full cost) 105 3.7.3  Custeio ABC 106 Atividade 108 Reflexão 115 Referências bibliográficas 116 4. Orçamento das Despesas e dos Investimentos 117 Objetivos 118 4.1  Orçamento das despesas comerciais 119 4.2  Orçamento das despesas administrativas 121 4  Orçamento flexível 157 5.6  Projeção de entradas no caixa 163 5.7  Orçamento dos investimentos 131 4.7  Projeção de saídas no caixa 166 5.8  Projeção de superávits e déficits no caixa 168 5.10  Projeção do balanço patrimonial 174 Atividade 177 Reflexão 184 Referências bibliográficas 184 Gabarito 185 .9  Métodos de análise de investimentos 135 4.4  Elaboração do orçamento das despesas administrativas 126 4.6  Elaboração do orçamento de outros itens 129 4.2  Taxa Interna de Retorno (TIR) 137 4.3  Centros de responsabilidades 156 5.9.9.5  Conceitos e características do orçamento de caixa 160 5. 4.1  Etapas do processo de controle 153 5.8  Elaboração do fluxo de caixa incremental 133 4.3  Valor Presente Líquido (VPL) 139 Atividade 142 Reflexão 149 Referências bibliográficas 150 5.3  Elaboração do orçamento das despesas comerciais 123 4.2  O orçamento como instrumento de controle 154 5. Controle Orçamentário e Relatórios Financeiros Projetados 151 Objetivos 152 5.9.9  Projeção da demonstração do resultado do exercício (DRE) 170 5.5  Orçamento de outros itens 127 4.1  Pay Back 136 4. . mensalmente. serão apresentadas as duas primeiras etapas. a organização passa a ter um processo de controle. que é considerado por alguns autores o instrumento mais antigo e tradicional de gestão financeira. o assunto foi divi- dido em cinco capítulos. O principal objetivo de nosso estudo é apresentá-lo como um instrumento de planejamento e controle das atividades de uma organização. Na ciência da Administração. De forma bem sim- plificada. em uma indústria. No último capítulo será apresentada a im- portância do controle para o sucesso do orçamento empresarial e também alguns outros conceitos importantes para que se possa finalizar a elaboração do processo 7 . Como a implantação do orçamento empresarial é composto por diversas eta- pas. neste livro. mão de obra direta e custos indiretos. que são a elaboração do orçamento de vendas e dos planos de produção. Além disso. as metas projetadas podem ser comparadas com os resultados efetivamente alcança- dos. um dos recursos necessários para que as organizações exerçam suas atividades. um dos temas de estudo é o orçamento empresarial. O orçamento das despesas e dos investimentos. nor- malmente um ano. a área de Finanças estuda os recursos financeiros. serão abordados os orçamen- tos dos custos de produção que compreendem. assim como as ferramentas para se analisar projetos de inves- timentos. os gastos com matérias-primas. O primeiro deles abordará os princípios gerais da aborda- gem sistêmica e mostrará que as organizações são consideradas sistemas abertos. o processo foi dividido em quatro capítulos (2 a 5). Dessa forma. É por isso que o orçamento é considerado uma excelente ferramenta de planejamento e controle. vantagens e limitações de sua utili- zação. características. Para se abordar o orçamento empresarial de forma didática. serão abordados no capítulo 4. assim como uma sugestão de método para implantá-lo em uma organização. No capítulo 2.Prefácio Prezados(as) alunos(as). tais como: conceito. apresentará alguns aspectos básicos relacionados ao processo orça- mentário. identificando pontos de eficiência e de ineficiência. À medida que as receitas e os gastos são projetados para o futuro. Em Finanças. No capítulo 2. Quando o ano se inicia. podemos dizer que o orçamento empresarial é a projeção de receitas e gastos que uma organização elabora para um determinado período de tempo. a organização passa a ter um processo de planejamento. por meio da apresentação de quadros e tabelas. ou seja. Bons estudos! .orçamentário: o orçamento de caixa e as projeções da demonstração do resultado do exercício (DRE) e do balanço patrimonial. Durante a apresentação de cada etapa do processo. esperamos que compreenda a importância do orçamento empresarial para as organizações. Não fique apreensivo em começar a estudar a disciplina orçamento empresa- rial. Ao terminar o estudo. pois os conceitos matemáticos que utilizaremos são muito fáceis de entender. assim como sua importância para sua própria vida. você poderá acompanhar a elaboração do orçamento de uma empresa fictícia do segmento in- dustrial. você terá visto todo o processo orçamentário na prática. Ao terminar de ler o livro. verá exemplos práticos envolvendo tal empresa. projetar suas receitas e gastos para o futuro. pois as pessoas físicas também devem elaborar seu próprio orçamento. descritas nos capítulos 2 a 5. Para que os conceitos teóricos possam ser compreendidos melhor. 1 A Abordagem Sistêmica e o Orçamento Empresarial . Ao final do capítulo. Também verá que. houve evoluções nos proces- sos utilizados pelas organizações para elaborar seus orçamentos e conhecerá algumas peculiaridades do orçamento base zero. conhecerá os princípios. pois seu funcionamento sofre influência do ambiente externo. aprenderá um método para implantação de um programa de orçamento. com o passar dos anos. assim como os motivos pelos quais o orçamento empresarial é considerado um instrumento de planejamen- to. terá contato com um método para se elaborar o orçamento empresarial. assim como suas vantagens e li- mitações. Ao final do capítulo 1. as vantagens e as limitações da utilização do orçamento nas organi- zações. 10 • capítulo 1 . atividades e abordagens administrativas dese- jáveis para a devida utilização do orçamento empresarial. assim como sua utilização como um instrumento de planeja- mento. Ter contato com as orientações. conhecendo com mais detalhes uma delas. OBJETIVOS Ter ciência que o ambiente externo afeta o funcionamento das organizações. Na sequência. Visualizar as técnicas que surgiram nos últimos tempos visando aperfeiçoar a elaboração do orçamento pelas organizações. aprenderá o conceito e as principais características do orçamen- to empresarial.No capítulo 1 você descobrirá que as organizações podem ser consideradas sis- temas abertos. Além disso. o orçamento base zero. Conhecer o conceito e as características do orçamento elaborado por uma organização. o conceito de sistema aberto surgiu na Bio- logia a partir do estudo dos seres vivos e de sua dependência e adaptabilidade ao meio ambiente. cada uma delas sendo elaborada por um subsistema. tal conceito também passou a ser utilizado por outras ciências. capítulo 1 • 11 . Todo sistema apresenta quatro principais componentes: entradas (inputs). Caso OPERAÇÃO OU a operação seja muito complexa. que é a mesma para qualquer tipo de ciência. De acordo com Moraes (2000). Depois de relembrar exemplos de sistemas que compõe os seres humanos. Quando estudou biologia no ensino médio.1. do sistema processa ou converte suas entradas em saídas. a Sociologia e a Administração. Como o conceito surgiu na Biologia. nervoso. que define seus resultados e sua natureza.1  Princípios gerais da abordagem sistêmica e sistemas abertos De acordo com Chiavenato (2000).1. saídas (outputs) e retroação (feedback). Posteriormente. Esses insumos podem en- trar na forma de recursos. Os componentes de um sistema são definidos por Chiavenato (2000) da seguinte forma: todo sistema recebe ou importa do ambiente externo insu- ENTRADAS mos de que necessita para poder operar. pode haver subsistemas PROCESSAMENTO específicos para elaborá-la. é importante conhecer a definição de tal conceito. operação ou processamento. Cada tipo de sistema possui um tipo de processo carac- terístico. ou seja. conforme pode ser observado por meio figura 1. Nenhum sistema (INPUTS) é autossuficiente ou autônomo. tais como: respiratório. sistema é um conjunto de ele- mentos (partes do sistema ou subsistemas) dinamicamente inter-relacionados (interdependentes e interatuantes) desenvolvendo uma atividade ou função para atingir um ou mais objetivos (finalidade para a qual o sistema foi criado). pode-se utilizar tal ciência para explicar o que é sistema. aprendeu que os seres hu- manos são compostos por diversos sistemas. energia ou informação. circulatório e digestório. a operação pode ser subdividida em etapas. como a Psicologia. Imagine. A retroação é. Ele pode realmente ser considerado um sistema. com certeza. Ao lermos a definição e as características dos componentes de um sistema. você pensará duas vezes antes de ingeri-lo novamente. ou seja. 41). que é (OUTPUTS) exportado para o ambiente externo. segundo Carneiro (2012). A retroação é. por exemplo. 12 • capítulo 1 . uma informação ou energia de retorno que volta ao sistema para realimen- RETROAÇÃO tá-lo ou para alterar o seu funcionamento em função dos (FEEDBACK) seus resultados ou saídas. Fonte: Moraes (2000. p. podemos constatar que o corpo humano é realmente formado por sistemas. são as entradas SAÍDAS já processadas e convertidas em um “produto final”. As saídas represen- tam o objetivo pelo qual o sistema foi criado. geralmente. são o resultado final da operação. a fim de que possa alcançar seu objetivo. pois há uma entrada (alimento). que passam a influenciar o seu fun- cionamento. um processamento (digestão do alimento) e uma saída (energia para o corpo hu- mano). é a reentrada ou o retorno no sistema de parte de suas saídas ou resultados. A retroação seriam as informações obtidas no processamento: caso te- nha ingerido um alimento que não foi bem digerido.1 . um mecanismo sensor que permite ao sistema orientar- se em relação ao ambiente externo e verificar os desvios que devem ser corrigidos.Elementos do Sistema. o sistema digestório. basicamente. Entrada Operação ou Saída (Input) Processamento (output) Retroação (Feedback) Figura 1. sendo mecânicos e deterministas. e que controlam seu próprio desempenho visando à realização de objetivos. como a Administração. também é importante que saiba que os sistemas. Ao se considerar as organizações como sistemas abertos. Carneiro (2012) comenta que é fácil constatar que. na prática. passou ser utilizado por outras ciências. pois são um conjunto de elementos (departamentos. interpretar- mos as organizações como conjuntos de elementos ou componentes inter-re- lacionados que procuram manter um estado de equilíbrio entre si e com seu ambiente. Conforme já comentado. a grande maioria dos sistemas são abertos. podem ser classificados em duas categorias: aqueles que representam pouquíssimas entradas e saídas em FECHADOS relação ao ambiente. se- ria totalmente diferente do processo de digestão dessa mesma feijoada em um restaurante em Campos do Jordão. Bastar pensar que o processo de digestão de uma feijoada no verão. está sendo utiliza- do o enfoque sistêmico. Com certeza. debaixo de uma barraca na praia de Porto Seguro. de acordo com Moraes (2000). ou seja. no inverno. Agora que aprendeu o que é um sistema. sofrendo influência do ambiente externo. segundo Maximiano (2011). O próprio sistema digestório. aqueles que apresentam muitas entradas e saídas em relação ABERTOS ao ambiente. o ambiente exter- no (neste exemplo o clima) influenciaria positivamente a digestão em Campos do Jordão e negativamente em Porto Seguro. seus funcionamentos são altamente influenciados pelo ambiente externo. capítulo 1 • 13 . as organizações são consideradas sistemas aber- tos. que significa. pode ser considerado um sistema aberto. Na ciência da Administração. Ao observar as definições das duas categorias de sistemas. segundo o autor citado. posteriormente. O autor citado também afirma que podemos aplicar o enfoque sistê- mico não apenas à organização total como também a cada uma de suas partes. sendo mais complexos. áreas ou unidades) dinamicamente inter-relacionados (interdependentes e interatuantes) desen- volvendo uma atividade ou função para atingir um ou mais objetivos (lucrativos ou não lucrativos). o conceito de sistema aberto surgiu na Biologia e. ).Dessa forma. p. fornecedores etc. consigam efetivamente atingir seus objetivos. clientes. ou seja. influenciarão nos resultados que poderão ser obtidos por meio da utilização do orçamento. A partir do próximo item.2): Macroambiente Forças Ambiente setorial Forças político-legais Poder de tecnologicas Ameaças de entrada barganha dos compradores Intensidade da Organização rivalidade entre Poder de concorrentes barganha dos existentes Pressão de fornecedores Forças econômicas produtos subistitutos Forças sociais Figura 1. é imprescindível que os fatores do ambiente externo que influenciam sua operação sejam conhecidos e bem analisados. ou seja. Segundo Wright et al. (2000). 48). você passará a ter contato com o orçamento em- presarial. com certeza. (2000. o ambiente externo pode ser dividido em dois níveis (vide figura 1. 14 • capítulo 1 . Fonte: Wright et al. que é considerado por alguns autores o instrumento mais antigo e tradicional de gestão financeira. Para que as organizações sejam eficazes. e seu ambiente consiste nos demais departamentos e no meio ex- terno que cerca a organização total. um departamento específico também pode ser considerado um subsistema. os gestores que o elaborarão devem ter consciência que os fatores ambientais deverão ser muito bem analisados (gover- no. pois. didaticamente. concorrentes.2 – Níveis de análise do ambiente. É importante que tenha ciência que o proces- so orçamentário em uma organização deve ser elaborado levando-se em conta o conceito de sistemas abertos. As origens da utilização do orçamento são antigas e estão no setor público. encontra-se uma que estabelecia que o poder executivo (rei e primeiro-ministro) só poderia cobrar certos impostos ou gastar recursos mediante a autorização do poder legislativo (Parlamento). Dentre as leis da constituição inglesa. Para se fazer as projeções. subdividido em meses. Para a ciência da Administração. cálculo da receita e dos gastos. com seu segundo significado. De acordo com Lunkes (2009). Lunkes (2009) afirma que o primeiro-ministro levava ao parlamento os pla- nos de gastos envoltos em uma grande bolsa de couro. avaliação. cerimônia que passou a capítulo 1 • 15 . No dia a dia. Orçamento empresarial é a projeção de receitas e gastos que uma organização elabora para determinado período de tempo. Portanto. estão cotando preços para adquirir um novo eletroeletrônico. o orçamento empresarial pode ser definido como um plano dos processos operacionais para um determinado período. ou seja. expresso por intermé- dio da formalização das projeções de suas receitas e de seus gastos. a palavra orçamento é mais utilizada para designar o cálculo das receitas e dos gastos de uma organização. a palavra orçamento tem dois significados: 1. Por exemplo. Quando o orçamento é elaborado por uma organização. Por exemplo.1. a unidade de tempo utilizada é o ano. Ato ou efeito de orçar. a esposa e o marido estão fazendo um orçamento para compra de um novo aparelho de DVD. 2. normalmente. escrita em 1689. quan- do um ano está terminando.2  Conceito e características do orçamento Segundo o dicionário Aurélio. quando ouvimos que uma organização está fazendo seu orçamento. deve-se definir uma unidade de tempo. Tal autor afirma que o orçamento é uma forma representativa dos objetivos econô- mico-financeiros a ser atingidos por uma organização. significa que ela está projetando suas receitas e seus gastos para o futuro e não simplesmente fazendo cotação de preços. a grande maioria das pessoas conhece e utiliza a palavra orçamento com o sen- tido de cotação de preços. ou seja. faz-se a projeção de receitas e gastos para todos os meses do ano que irá se iniciar. nos Estados Unidos. De acordo com Zdanowicz (1983) apud Lunkes (2009). a palavra budget significava somente “bolsa grande”. é bom definir o que significa a palavra “instrumento”. No Brasil. ao se projetarem as receitas e os gastos. a palavra budget foi incorporada ao dicionário inglês com o significado de orçamento. é feito um planejamento econômico-fi- nanceiro para se atingir o lucro desejado no ano seguinte. na língua inglesa. apesar de o orçamento passar a ser foco de estudos a partir de 1940. Lembre-se de que. Naquela época. quando empresas passaram a adotá-lo com mais frequência em suas atividades. a grande maioria das empresas de grande porte utiliza o or- çamento como instrumento de planejamento e controle de suas atividades. 1. em organizações pri- vadas.3  Planejamento estratégico e sua relação com o processo orçamentário Na apresentação de sua obra. ou abertura da bolsa. lembrando-se de que o principal objetivo das orga- nizações é o lucro. Atualmente. Antes de concordarmos com tal afirmação. somente atingiu seu apogeu a partir de 1970. por outro lado. pois. não o utiliza. principal- mente por falta de conhecimento. o primeiro registro de utilização do orçamento foi em 1919. defini-se: Projeção das receitas – projeção dos gastos = projeção do lucro Lucro = objetivo das organizações 16 • capítulo 1 . por intermédio do orçamento empresarial. podemos obter também uma projeção de lucro. por intermédio do orçamento. Infelizmente. podemos concordar com os autores e considerar o orçamen- to como um instrumento de planejamento empresarial. A partir de 1800.ser chamada de opening the budget. as empresas de micro e pequeno porte. pela empresa Du Pont. Sanvicente e Santos (1983) defendem a ideia de que o orçamento é um instrumento de planejamento das atividades de uma organi- zação. a palavra instrumento significa: o recurso empregado para se alcançar um objetivo. Dessa forma. Recorrendo novamente ao dicionário Aurélio. Diante dessa definição. Devido ao aumento da concor- rência. Tabela 1. 3º) desenvolver estratégias para alcançar os objetivos definidos. para que o produto final tenha mais qualidade.1 . Caso a empresa queira buscar uma diversificação de clientes. focando naqueles que possuem maior renda. consequentemente. mais conhecido como planejamento estratégico.1). 2º) avaliar o am- biente dentro do qual ela operará. coloque-se no lugar de um gerente de produção de uma montadora de bicicletas e veja a dúvida que poderá lhe surgir no momento da elaboração do orçamento do departamento gerenciado por ele (vide tabela 1. Para que essa ideia fique mais clara. que se acentuou nas últimas décadas. normalmente de cinco ou mais anos. capítulo 1 • 17 . trata-se de um instrumento de planejamento de curto prazo. pelo processo de globalização. Lunkes (2009) comenta que o planejamento estratégico é definido para um período longo de tempo. gerando. as organizações não devem fazer somente um planejamento de curto prazo. ou devo comprar peças mais requin- tadas. devo continuar comprando as mais simples. devo orçar a compra de peças mais requintadas. ao elaborar o orçamento de gastos com peças para o próximo ano. Diante dessas considerações. um preço mais alto? antes de tomar tal decisão. o orçamento empresarial. Sanvicente e Santos (1983) nos lembram de que é o planejamento de longo prazo (estratégico) que deve fornecer as pre- missas (orientações básicas) para se dar início ao planejamento de curto pra- zo (orçamento). devo conhecer o planejamento estra- tégico da empresa onde trabalho. para descobrir onde “ela quer SOLUÇÃO chegar”. do contrário não. Como o orçamento é projetado para o período de um ano. entre outros moti- vos. e deve abranger três principais pontos: 1º) decidir para onde a organização vai.Exemplo de dúvida e solução na elaboração de um orçamento. que é de curto prazo. deve ser elabora- CONCLUSÃO do com base nos objetivos e nas estratégias definidos no plane- jamento estratégico. ocasionado. Torna-se necessário também fazer um plane- jamento de longo prazo. que é de longo prazo. para que o pro- DÚVIDA duto final seja mais barato. Figura 1. é antiga e está no setor público (século XVII.2. Em organizações privadas. princípios. con- forme apresentado no subitem 1. um dos temas de estudo é o orçamento. novos. bem como novos conceitos.3). p. na Inglaterra). Lunkes (2009) comenta que. nos Estados Unidos. Desde sua origem no setor privado. tal autor classifica seis métodos diferentes para se elaborar um orçamento.3 – Do orçamento empresarial ao beyond budgeting. EVOLUÇÃO DOS PROCESSOS ORÇAMENTÁRIOS 1919 1970 1980 2000 Beyond Budgeting Orçamento Projeção por Atividades dos recursos Orçamento Projeção dos de forma Flexível recursos nas descentralizada Projeção dos atividades e flexível. Fonte: Lunkes (2009. Didaticamente. a área de finanças estuda os recursos financeiros. cuja origem. o orçamento foi adap- tando-se e acompanhando as tendências das modernas teorias de gestão. Padoveze e Taranto (2009) afirmam que exatamente pelo fato de questionar as vantagens e as desvantagens do orçamento empresarial acabaram surgindo novos tipos e modelos de orçamento. Orçamento por meio de recursos guiado de Base Zero direcionadores para vários por um Orçamento Projeção dos de custos. um dos recursos necessários para que as organizações exerçam suas atividades.4  Evolução dos processos orçamentários Na ciência da Administração. o processo de elaboração e implantação do orçamento empresarial tem recebido críticas e elogios de diversas organizações e pesquisadores. Na área de finanças. seis formas diferentes de se elaborar um processo orça- mentário (vide figura 1. ou seja. níveis de conjunto de Contínuo recursos atividade. acompanhamento pelos departamentos. o primeiro registro de utilização do orçamento foi em 1919. com o passar do tempo.1. pela empresa Du Pont. Renovação do baseada em Orçamento pacotes de Empresarial período concluído decisão da Projeção dos estaca zero e recursos baseada e acréscimo do mesmo com justificativa na estrutura para todos os organizacional e período no futuro. 18 • capítulo 1 . 39). ). por meio deles. as projeções das receitas e dos gastos são elaboradas utilizando-se como base o passado. alguns procedimentos e aspectos são únicos e específicos para cada um dos cinco novos processos que surgiram. No entanto. Padoveze e Taranto (2009) comentam que a ideia por detrás do “orça- mento estático” é ter um conjunto de dados fixado para o próximo exercício que não possa ser alterado. Padoveze e Taranto (2009) afirmam que tal processo é o mais comum e o mais utilizado pelas or- ganizações. a definição. chamado de orçamento empresarial. 1. para se projetar quantas unidades serão vendidas em junho do pró- ximo ano. o primeiro passo é verificar quantas unidades foram vendidas em junho desse ano. atuação dos concorrentes etc. os objetivos e as características básicas são os mesmos para todos os processos orçamentários. do contrário. Dentre as características fundamentais do orçamento empresarial está a não permissão de alterações nos orçamentos departamentais (de receitas e de gastos). por exemplo. Em relação à importância do orçamento empresarial. a não ser no caso do Beyond Budgeting. capítulo 1 • 19 . É importante ressaltar que. projeta-se um aumento porcentual na quantidade vendida. Tais autores nos lembram de que nele as peças orçamentárias são elaboradas a partir da fixação de volumes de vendas e. são de- terminados os volumes de atividades e setores da empresa.5  Peculiaridades do orçamento base zero No processo orçamentário original (orçamento empresarial). Caso o cenário seja mais otimista. projeta-se uma manutenção ou mesmo uma redução na projeção das vendas. Na verdade. com exceção do método conhecido por Beyond Budgeting. segundo Lunkes (2009). podendo ser melhor ou pior que o cenário no qual a empresa atuou em junho desse ano. Tais autores afirmam que foi justamente esta carac- terística que gerou polêmica e que ocasionou o surgimento de novos conceitos e novas técnicas. “constrói-se” o cenário que se imagina para o futuro (junho do próximo ano). taxas de juros. as evoluções que ocorreram no processo orçamentário não signi- ficaram que o método original. Posteriormente. utilizando-se dados obtidos no mercado (in- flação. foi con- siderado defasado e seus conceitos deixaram de ser totalmente utilizados. É importante ressaltar que esse procedimento também é adotado para projetar os gastos. que deram origem aos outros métodos. O grande problema de se adotar tal procedimento é o fato de se perpetuar ineficiências do passado nas projeções para o futuro. Para que esta ideia fique mais clara para você, suponha que o gestor do departamento de RH de uma determinada empresa esteja elaborando seu orçamento anual e tenha que pro- jetar os gastos com material de escritório. Neste caso, o gestor do departamen- to de RH levantaria quanto foi gasto no ano passado, para depois, após “cons- truir” o cenário para o futuro, projetar se haverá um aumento ou redução nos gastos. O problema desse tipo de procedimento é: quem garante que o valor gasto no passado não está muito além do que deveria ter sido gasto? Quando uma organização adota o OBZ, seus gestores devem projetar as vendas, os custos e as despesas como se tais atividades estivessem começando da “estaca zero”. É por este motivo que Padoveze e Taranto (2009) dizem que o OBZ é a aplicação dos conceitos da reengenharia nos processos orçamentários. O método conhecido por Orçamento Base Zero (OBZ) surge justamente para tentar solucionar tal problema. Lunkes (2009) afirma que, no processo or- çamentário OBZ, o ano anterior não é utilizado como ponto de partida para ela- boração do atual. Tal autor destaca as seguintes características do método OBZ: •  rejeita a visão tradicional do orçamento e, principalmente, a ideia do or- çamento incremental, que leva em consideração os dados do passado mais um adicional. Em vez disso, o OBZ projeta as receitas e os gastos como se estives- sem sendo elaborados pela primeira vez; •  requer que todas as atividades estejam justificadas e priorizadas antes de serem tomadas as decisões relativas à quantia de recursos a ser alocadas para cada tipo de gasto; •  na década de 1970, Peter A. Pyhrr foi o pioneiro a utilizar este método na Texas Intruments, uma organização privada americana. O método de elaboração do OBZ é bem semelhante ao método original (orçamento empresarial). A diferença está no tempo e na burocracia, ou seja, sua elaboração demanda mais tempo e envolvimento dos funcionários, além de uma maior formalização e justificação dos gastos e das receitas projetadas. 20 • capítulo 1 Para a elaboração do OBZ, Lunkes (2009) sugere que a organização adote três conceitos, cujas relações podem ser observadas por intermédio da figura 1.4. Núcleo Pacote Variável Base Zero (VBZ) Base Base Zero (NBZ) Zero (PBZ) Figura 1.4 – Relações entre variável, núcleo e pacote base zero. Fonte: Lunkes (2009, p. 89). é a menor unidade de acumulação dos gas- VARIÁVEL BASE ZERO (VBZ) tos, como a conta contábil que registra o con- sumo dos recursos. é a junção de várias VBZs por apresentarem NÚCLEO BASE ZERO (NBZ) natureza de gasto semelhante e, também, para facilitar o controle pelo gestor. é a junção de vários NBZs por intermédio de PACOTE BASE ZERO (PBZ) um relatório gerencial que identifica e descre- ve uma atividade específica. Para que estes conceitos fiquem mais claros, voltemos ao exemplo do gestor do departamento de RH de uma determinada empresa, que está elaborando seu orçamento base zero. Para cada tipo de gasto, o gestor define uma Variável Base Zero (VBZ), que deve constar no plano de contas contábil da empresa (exemplo: o gestor define várias VBZs, tais como: “cartuchos para impressora”, “canetas”, “papel A4” etc). Posteriormente, o gestor agrupa as VBZs por “semelhança”, formando os Núcleos Base Zero (NBZs). Continuando o exemplo, as três VBZs apresentadas podem ser agrupadas em um NBZ chamado de “materiais de capítulo 1 • 21 escritório”. Ao terminar o processo de definição das VBZs e dos NBZs, o gestor formaliza os dados obtidos por intermédio de um relatório gerencial, chamado de Pacote Base Zero (PBZ). Na verdade, o PBZ desse gestor, no processo de ela- boração do orçamentário original (orçamento empresarial), é o que chamamos de orçamento do departamento de RH. Quando todo o processo termina, a organização passa a possuir uma série de Pacotes Base Zero (PBZs) e vários gestores (um para cada um deles). Vale ressaltar que, em organizações de grande porte, também podem ser definidos gestores para os NBZs e não somente para os PBZs. No caso da empresa citada, o gestor do PBZ do RH pode designar um funcionário para ser o responsável pela definição e acompanhamento do NBZ chamado de “materiais de escritó- rio”. Dessa forma, os funcionários ficam mais envolvidos com o processo de controle das projeções. O processo de elaboração do OBZ é finalizado por intermédio de uma reu- nião entre os gestores, a área de Controladoria e a Alta Administração, obje- tivando aprovar os PBZs. É importante lembrar a você que este procedimento também é adotado no processo de elaboração do orçamento original (confor- me será apresentado, com maior profundidade, no item 1.8). A grande diferen- ça é que tal procedimento é mais lento e burocrático no OBZ, pois os gestores devem justificar, detalhadamente, as projeções que elaboraram. Por intermédio desse exemplo, você pode concluir que não há grandes di- ferenças entre o processo de elaboração do orçamento original e o OBZ, que também é elaborado para o período de um ano. Conforme já comentado, a única diferença é o fato dos gastos e receitas não serem projetados com base no passado. Padoveze e Taranto (2009) alertam para a dificuldade natural em aplicar esse conceito, pois trará uma adição significativa de novas tarefas e ne- cessidades de gestão para a organização, tornando a elaboração do OBZ muito mais trabalhosa e burocrática que a do orçamento original, pois as projeções devem ser muito bem justificadas. Portanto, tais autores sugerem que, antes de adotá-lo, a relação custo/benefício desse tipo de processo orçamentário deve ser muito bem analisada. Em relação às vantagens e desvantagens desse tipo de processo orçamentá- rio, Lunkes (2009) comenta que, como cada quantia a ser gasta precisa ser justi- ficada, o OBZ leva mais tempo para ser elaborado, mas, por outro lado, conduz a um resultado melhor. Dentre as vantagens que tal autor apresenta para justi- ficar tal afirmação, podemos destacar: 22 • capítulo 1 •  forçar os gestores a refletir sobre as operações e a procurar oportunidades de melhoria; •  chamar a atenção para os excessos e para a duplicidade entre as ativida- des ou departamentos; •  concentrar-se nas reais necessidades e não nas variações do ano anterior; •  aumentar o envolvimento das pessoas e melhorar sensivelmente a moti- vação e o interesse no trabalho. 1.6  Princípios para a implantação do orçamento empresarial Como já se pôde observar, o orçamento é um importante instrumento para as organizações elaborarem seu planejamento de curto prazo e, posteriormente, verificar se ele está sendo atingido (controle). Porém, as vantagens que uma or- ganização pode obter, ao implantar um programa orçamentário, só serão efeti- vamente obtidas caso sejam seguidos alguns princípios. Segundo Welsch (1996), estes princípios representam orientações, ativida- des e abordagens administrativas desejáveis e necessárias em uma organiza- ção, para a aplicação apropriada, por intermédio de um programa orçamentá- rio, do conceito de planejamento e controle de resultados. Entre os princípios apresentados por tal autor, podem-se destacar: os funcionários só levarão o orçamento a sério e ENVOLVIMENTO DA ALTA se comprometerão com o processo caso a alta ADMINISTRAÇÃO administração demonstre sua importância e os cobrem constantemente. o sistema contábil deve ser organizado de acordo SISTEMA DE CUSTEIO com a estrutura de responsabilidades da orga- BEM DEFINIDO nização, para que se saibam os gastos reais de cada um dos departamentos. capítulo 1 • 23 na comparação entre “orçado versus realizado”. sugere-se que sejam estipuladas “faixas de tolerância”. Por- tanto. o comprometimento e o envolvimento dos funcio- nários serão muito mais significativos caso a or- ganização desenvolva um programa de distribui- PARTICIPAÇÃO NOS ção de resultados associado ao cumprimento das LUCROS metas. deve-se reconhecer o esforço individual dos funcionários e também do departamento do qual faz parte. devem ser analisadas apenas as diferenças significativas. deve ser evitado tanto o conservadorismo exage- rado (metas fáceis geram acomodação) quanto o otimismo irracional (metas extremamente difíceis EXPECTATIVAS geram stress acentuado). na definição das metas de receitas e de gastos. Portanto. do contrário os chefes perderão muito SIGNIFICATIVAS tempo analisando distorções insignificantes. 24 • capítulo 1 . o processo de comunicação na organização deve ser ágil e eficiente (em relação aos equipamen- COMUNICAÇÃO INTEGRAL tos de informática) e participativo e sem barreiras (em relação às pessoas: chefes versus subordi- nados). tanto individuais quanto departamentais. devem ser analisadas apenas as diferenças sig- DESTACAR DIFERENÇAS nificativas. ou seja. do contrário os chefes perderão muito tempo analisando dis- torções insignificantes. sugere-se que sejam estipuladas “faixas de tolerância”. na comparação entre REALISTAS “orçado versus realizado”. Sanvicente e Santos (1983) destacam os seguintes: por meio de uma integração de diversos orça- mentos parciais em um único orçamento global. o processo orçamentário obriga os administrado- res a quantificar e datar as atividades pelas quais QUANTIFICAÇÃO DOS serão responsáveis. em lugar de eles se limitarem OBJETIVOS a compromissos com metas ou alvos vagos ou imprecisos.7  Vantagens e limitações Caso os princípios destacados sejam seguidos. capítulo 1 • 25 . au- mentando o seu grau de participação na fixação de objetivos. no sentido da consecução dos objeti- vos gerais e parciais da organização. por intermédio da delegação DELEGAÇÃO DE PODERES de poderes e de autoridade que se refletem nos orçamentos das diferentes unidades ou dos de- partamentos da organização. o processo orçamentário reduz o envolvimen- to dos administradores de alto escalão com as operações diárias. Entre os mais significativos. o processo orçamentário permite identificar pon- tos de eficiência ou ineficiência no desempenho AVALIAÇÃO DETALHADA das unidades ou dos departamentos. o INTEGRAÇÃO DOS processo orçamentário força todos os membros FUNCIONÁRIOS E DOS da administração a fazer planos de acordo com DEPARTAMENTOS os planos de outras unidades da organização. permitindo DO DESEMPENHO acompanhar em que termos estão acontecendo o progresso. a utilização do orçamento pode trazer inúmeros benefícios e vantagens para uma organização.1. matemáticas e outras que podem ser aplica- das eficazmente aos problemas encontrados. se for o caso. Caso se acredite que essas estimativas podem ser feitas em bases realistas. principalmente durante esse período de formação. um plano só poderá tornar-se eficaz quando todos os executivos responsáveis o apoiarem 26 • capítulo 1 . O processo de estimação das receitas e dos gastos pode não ser uma ciência exata. É necessário haver uma educação orça- mentária contínua. um esforço sério geralmente deverá produzir resultados satisfatórios. As técnicas de planejamento e controle de resultados devem ser continuamente adaptadas. por outras. mas também em função de novas circunstâncias surgidas dentro da mesma organização. •  Adaptação às circunstâncias existentes: um processo orçamentário em ter- mos amplos não pode ser aplicado e aperfeiçoado em pouco tempo. Apesar de benefícios e vantagens que podem ser gerados. Em outras palavras. e substituídas. um programa de planejamento e controle de resultados deve ser dinâmico em todos os sentidos. chegando-se a resultados satis- fatórios se elas forem combinadas com raciocínios e julgamentos adequados. Welsch (1996) res- salta que durante o processo de preparação e utilização do orçamento empresa- rial quatro limitações devem ser levadas em conta: •  O plano de resultados baseia-se em estimativas: a força ou fraqueza de um processo orçamentário depende em grande parte da precisão com que as estimativas básicas são feitas. Normalmente. não só para cada organização. a preparação de um orçamento para toda a orga- nização tende a melhorar a utilização dos recur- RACIONALIZAÇÃO DOS sos a ela disponíveis. Diversas técnicas devem ser experimen- tadas. Como o pla- no de lucros baseia-se inteiramente em estimativas e julgamentos. •  A execução do orçamento não é automática: uma vez concluído. é essencial haver flexibilidade na interpretação e utilização dos resultados. aperfeiçoadas ou abandonadas. entretanto. As estimativas devem apoiar-se em todos os fatos conhecidos e em julgamentos pessoais adequados. e a administração não deverá ter expectati- vas muito elevadas durante esse período. para que sejam alcançados os seus objetivos. bem como ajustá-los às ati- RECURSOS vidades consideradas prioritárias. levará mais de um ano para se chegar a um programa razoável. existem numerosas técnicas estatísticas. estar convencidos de sua relevância para as suas respectivas funções e participar de maneira significativa em sua execução. esperamos que esteja convencido de que se trata de um excelente instrumento para planejar e controlar as atividades de uma organização. não trará os benefícios pretendidos. mas como escravo.8  Método de elaboração Após confrontar e analisar as limitações e as vantagens de um programa de orçamento. que é responsável pela elaboração e moni- toramento do planejamento estratégico.e exercerem seus esforços continuados e agressivos no sentido da execução desse plano. deve lidar com quatro prin- cipais recursos: financeiros. do contrário. para atingir seus objetivos. Apesar de estar convencido da importância do orçamento. Não acreditamos que o plano de resultados seja perfeito. É um dos me- lhores instrumentos até hoje concebidos para facilitar o funcionamento de uma organização e a atuação dos indivíduos nas suas diversas esferas da administração. Supo- nha agora que você fosse o presidente de uma grande organização e. O primeiro passo para sanar sua dúvida seria definir qual será o de- partamento da empresa responsável pela implantação e controle do orçamento. tivesse decidido implantá-lo em sua empresa. sua grande dúvida seria: por onde devo começar? Logicamente. RH e Comercial. Os chefes de departamento devem sentir-se responsáveis pela consecução ou pela superação dos objetivos departamentais estabelecidos no plano de resultados. Operações ou Produção. são estruturados quatro principais departamentos: Financeiro. capítulo 1 • 27 . o objetivo desse item do livro é apresentar uma sugestão de método para implantação de um programa de orçamento. após ter assistido a uma palestra sobre orçamento. O mais importante é fazer com que todos os benefícios dele sejam obtidos ao usá-lo inteligentemente”. todo instrumento deve ser utilizado da maneira correta. além do departamento Administrativo (alta administração). Uma conscientização constante em relação ao orçamento é necessária em toda a organização. •  O plano de resultados não deve tomar o lugar da administração: o manual de orçamentos de uma importante organização diz o seguinte a respeito: “o plano de resultados não deve ser visto como senhor. materiais. humanos e comerciais. Portanto. 1. Para lidar com cada um desses recursos. Todos os níveis hierárquicos devem enten- der muito bem o programa. Uma organização. Como o departamento financeiro lida com os recursos financeiros, logica- mente, será o responsável pela implantação e pelo controle do orçamento. É im- portante lembrar-se de que, em organizações de grande porte, o departamento financeiro é subdividido em duas áreas, conforme se pode observar na figura 1.5. Departamento Financeiro Controladoria Tesouraria Contabilidade Geral Relações Bancárias Orçamento Contas a Pagar Auditoria Caixa Contabilidade de Custos Contas a Receber Figura 1.5 – Modelo de organograma do departamento financeiro. O departamento financeiro de uma organização de grande porte é gerido pelo diretor financeiro. Subordinados a ele estão o controller, responsável pela controladoria, e o gerente-financeiro, responsável pela tesouraria. A controla- doria é a área que assessora a tesouraria e a alta administração, fornecendo con- troles e informações para a gestão da organização. A tesouraria é a área onde os recursos financeiros ingressam, são utilizados por intermédio do pagamento das contas e aplicados em investimentos internos ou externos. Diante das funções definidas para a controladoria, constata-se que cabe a ela a implantação e o controle do orçamento. Em organizações de grande porte, a con- troladoria é dividida em quatro outras áreas, sendo uma delas chamada de orça- mento, a qual será responsável pela condução de todo o processo orçamentário. Esta visão também é compartilhada por Padoveze e Taranto (2009) que le- vantam a seguinte questão: por que a condução do orçamento deve ser de res- ponsabilidade da controladoria? Segundo eles, o principal motivo reside no fato de que o orçamento deve ser estruturado com base no sistema de contabi- lidade geral, que também é de responsabilidade do controller. É importante ressaltar que a controladoria é responsável por conduzir o processo e de não fazê-lo sozinho. Na verdade, cada um dos departamentos 28 • capítulo 1 deverá fazer seus orçamentos de gastos, lembrando-se de que o departamento comercial, além de orçar seus gastos, deverá elaborar a projeção de receitas, ou seja, o orçamento de vendas. Sugere-se, ainda, que o processo de elaboração de um orçamento empresa- rial comece dois ou três meses antes do início de um novo exercício contábil. Sua condução e sua operacionalização, que é realizada pela área de orçamento, devem seguir as seguintes etapas: 1. A área de orçamento solicita ao departamento comercial a projeção anual de vendas (quantidades e preços de cada um dos produtos). 2. A projeção de vendas é repassada aos outros departamentos, para que eles a utilizem como base para projetar seus gastos anuais. Exemplo: o departa- mento de produção só poderá projetar os gastos com compra de matérias-primas após saber o quanto será vendido, ou seja, tendo em mãos a projeção de vendas. 3. Utilizando-se as projeções de receitas e de gastos, o departamento de orçamento elabora a projeção da Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) para o ano seguinte. 4. A DRE projetada é levada à alta administração para aprovação. Mudanças podem ser sugeridas e negociadas com os departamentos. 5. Depois deste processo de “lapidação”, a projeção da DRE é aprovada pela alta administração, e os orçamentos são distribuídos aos departamentos, ou seja, o departamento comercial passa a saber quanto deverá vender durante o ano que irá iniciar-se, assim como os outros departamentos saberão quanto poderão gastar. 6. A execução dos orçamentos pelos departamentos é acompanhada pela área de orçamento durante todo o exercício contábil. 1.8.1  Exemplo fictício da elaboração de um orçamento Nos próximos quatro capítulos do livro, as etapas de elaboração do orçamento serão explicadas com mais detalhes. Além disso, para que você possa visualizar a aplicação da teoria na prática, será utilizado um exemplo fictício da elabora- ção de um orçamento por uma indústria. A utilização de uma indústria se deve ao fato de ser um segmento mais com- plexo para se elaborar o orçamento em comparação às organizações do seg- mento comercial e de prestação de serviços, visto que, no segmento industrial, deve-se também elaborar o orçamento para compra de matérias-primas e defi- nir o plano de produção. capítulo 1 • 29 Na sequência, serão apresentados alguns dados e algumas características da indústria que será utilizada no exemplo fictício a seguir. NOME Pápien Ferramentas fabricação de ferramentas para construção e agri- RAMO DE ATIVIDADE cultura LINHA DE PRODUTOS pás, picaretas e enxadas ÁREA DE ATUAÇÃO giões Sudeste, Nordeste e Sul do Brasil. o departamento de produção da Pápien possui três seções diferentes, sendo que cada uma delas fabrica um tipo de produto. A sede da empresa fica na cidade de São Paulo, onde fica localizada a fá- brica. No mesmo prédio, também estão localizados FORMA DE os seguintes departamentos: administrativo, finan- DEPARTAMENTALIZAÇÃO ceiro, recursos humanos e comercial (incumbido de atuar na região Sudeste do país). A empresa possui duas filiais, em que há apenas o depar- tamento comercial, uma em Recife, que atende à região Nordeste, e outra em Porto Alegre, que atende à região Sul. ATIVIDADES Para que você possa revisar os conceitos teóricos apresentados, responda às seguintes questões: 01. O que são sistemas? As organizações podem ser consideradas sistemas abertos? Por quê? 30 • capítulo 1 02. No estudo da administração, as palavras orçamento e cotação de preços tem o mesmo significado? Comente. 03. O orçamento empresarial pode ser considerado um instrumento de planejamento para uma organização? Comente. 04. As organizações devem adotar alguns princípios antes de iniciar a elaboração de seu processo orçamentário? Por quê? 05. Caso fosse diretor executivo de uma organização, você implantaria um processo orça- mentário para gerenciá-la? Comente sua resposta abordando as vantagens e limitações que tal instrumento financeiro apresenta. REFLEXÃO É importante que tenha ciência que o processo orçamentário em uma organização deve ser elaborado levando-se em conta o conceito de sistemas abertos, ou seja, os gestores que o elaborarão devem ter consciência que os fatores ambientais deverão ser muito bem analisa- dos (governo, concorrentes, clientes, fornecedores etc.), pois, com certeza, influenciarão nos resultados que poderão ser obtidos por meio da utilização do orçamento. Orçamento empresarial é a projeção de receitas e gastos que uma organização elabora para um determinado período de tempo. Atualmente, a grande maioria das organizações de grande porte utiliza o orçamento como um instrumento de planejamento e controle de suas atividades. As vantagens que uma organização pode obter, ao implantar um programa orçamentário, só serão efetivamente obtidas caso sejam seguidos alguns princípios. Tal ins- trumento possui limitações; portanto, deve-se ficar muito atento a elas. Em grandes organiza- ções, existe uma área chamada Orçamento, ligada à Controladoria, que fica responsável pela condução do processo orçamentário, que é composto por seis etapas. Ao terminar de ler este capítulo do livro, esperamos que você tenha compreendido a im- portância do orçamento empresarial para as organizações, assim como sua importância para sua própria vida, pois as pessoas físicas também devem elaborar seu próprio orçamento, ou seja, projetar suas receitas e gastos para o futuro. capítulo 1 • 31 Orçamento na Administração de Empresas: planejamento e controle. PARNELL. ed. São Paulo: Atlas. São Paulo. LEITURA Sugere-se a leitura de dois artigos. Murilo.br/cursos/index. Schaeppi Fonte: <http://www. Administração estratégica: conceitos. ed. Fernando C. São Paulo: Atlas. Glenn Albert. CHIAVENATO. PADOVEZE. John. 1996.catho. São Paulo: Makron Books. processo e prática. Orçamento Empresarial. Atlas.. São Paulo: Makron Books. 2. ed.com.. São Paulo: Atlas. São Paulo: Atlas. ed. João Rogério. 32 • capítulo 1 . SANVICENTE. Administração de Organizações: teoria e lições práticas. 8. Orçamento Empresarial: novos conceitos e técnicas. São Paulo: Atlas.php?p=artigo&idartigo=1267&acao=exibir> REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CARNEIRO. Orçamento Empresarial: planejamento e controle gerencial. 2000. Mark J. Lawrence J. 2000. 2. Peter L. cujos dados estão discriminados na sequência: Título do artigo: Como Elaborar o Orçamento Empresarial Autor: João Paulo S. MORAES. Celso da Costa.com. WELSCH. 2001. 4. SANTOS. 2.catho. Iniciação ao estudo da administração. Antonio César Amaru.php?p=artigo&id_artigo=711&acao=exibir> Título do artigo: Orçamento empresarial: realidade ou ficção? Autor: Sivaldo Dal-Ry Fonte: <http://www. Administração: teoria. Fábio. Porto Alegre: Bookman. 4. 2012. 2009. TARANTO. FREZATTI. Antônio Zoratto. São Paulo: Pearson Education do Brasil. 2011. ed. Manual de Orçamento. Idalberto. Introdução à administração. 2007. 1983. ed. MAXIMIANO. ed.. Clóvis L. WRIGHT.br/cursos/index. 2009. 2000. São Paulo: Atlas. LUNKES. Princípios de administração financeira – essencial. KROLL. GITMAN. Anna Maris Pereira de. 3. 2 Orçamento de Vendas e de Produção . Dessa forma. Acompanhar a elaboração e a formalização dos orçamentos de vendas e de produção de uma empresa fictícia do segmento industrial. Além disso. Aprender os métodos que podem ser utilizados para a elaboração do orçamento de produ- ção. OBJETIVOS Conhecer o conceito e as condições necessárias para que uma organização elabore seu or- çamento de vendas. aprenderá o conceito e as principais características do orça- mento de produção. assim como suas vantagens e desvantagens. Além disso. Na sequência. No final. ou seja. conhecerá os três métodos que as organizações podem utilizar para programar a produção dos produtos que o departamento comercial projetou vender.No capítulo 2 você aprenderá o conceito e as principais características do orça- mento de vendas. que é um dos três tipos de plano de produção existentes. Os fatores que influem no vo- lume dos estoques e o papel do departamento de compras também serão temas apresentados nesse capítulo. as condições ideais que outros departa- mentos gostariam que nele existissem. conhe- cerá com mais detalhes o plano de produção constante. terá contato com os relatórios gerenciais de um orçamento de vendas. conhecerá a importância de uma organização conhecer suas políticas de marketing (4Ps) para a elabo- ração de tal orçamento. assim como uma sugestão de método para que ele possa ser elaborado. por meio de um exemplo fictício. assim como os condicionantes que devem ser levados em conta durante sua elaboração. você estará apto a identificar o tipo de plano de produção que mais se adéqua as características de uma determinada organização. assim como as restrições internas e externas que devem ser levadas em conta durante sua elaboração. por meio de um exemplo fictício. 34 • capítulo 2 . Você também verá que os tributos exercem impactos nas vendas e. a organização terá em mãos uma previsão mensal de faturamento para o próximo exercício contábil (nor- malmente um ano). segundo o autor. Não se esqueça de que os vagões seriam os orçamentos de gastos dos outros departamentos. Para elaborar o orçamento de vendas. mensalmente. quando afirmam que o orçamento de vendas é o ponto de partida do orçamento empresarial e pode ser considerado seu elemento-chave. Tal opinião também é compartilhada por Padoveze e Taranto (2009). visualiza-se a importância do orçamento de vendas no processo orçamentário de uma organização. ou seja. Quando o orçamento de vendas estiver concluído. o orçamento de vendas deve ser a primei- ra etapa no processo de elaboração de um orçamento empresarial. praticamente todos os ou- tros elementos do orçamento empresarial estarão incorretos ou não corres- ponderão à realidade. o departamento comercial precisa projetar dois dados. podemos fazer a seguinte comparação: se o orçamento empre- sarial fosse um “trem”. a primeira etapa a ser desenvolvida é a projeção das receitas operacionais. Welsch (1996) comenta que com exceção da existência de um orçamento de vendas realista. Essa exigência pode ser entendida mais fa- cilmente quando imaginamos uma situação prática: como o departamento de produção irá orçar os gastos com compra de matérias-primas antes de saber quantas unidades serão vendidas durante o ano? Diante dessa explicação. Os outros departamentos só poderão orçar seus gastos após o departamento comercial elaborar o orçamento de vendas. Para que você possa entender tal importância. pois é proveniente das receitas com a operação que a organização realiza. Em relação a tal importância. ou seja. No processo de elaboração de um orçamento.1  Conceito de orçamento de vendas Conforme explicado no capítulo 1. o orçamento de vendas seria a “locomotiva”. para cada um dos produtos ou serviços que comercializa: preço de venda e quantidade. obtêm- se uma previsão de faturamento para cada um de seus produtos ou serviços. Dessa forma. Ao multiplicar tais dados. o orçamento de vendas.2. O faturamento também é chamado de receita operacional. to- dos os outros “vagões” dependem dele. capítulo 2 • 35 . o orçamento de vendas é o alicerce do orçamento empresarial. Geral- mente. que são entradas no caixa que não estão diretamente ligadas à sua operação principal. fica sob a responsabilidade do gestor do departamento comercial. Como exemplo. imagine o caso de uma indústria de eletroeletrônicos que vende um veículo de entrega que já possui alguns anos de utilização. positivamente ou negativamente. próxima ao final do ano. tal gestor deve verificar alguns “condicionantes”. a elaboração do orçamento de 36 • capítulo 2 . não estará relacionada à sua atividade principal. Em uma determinada data. 42) Uma organização também pode obter receitas não-operacionais. Ele estima as quantidades de cada produto e serviço que a empresa planeja vender ou prestar. O orçamento de receitas não-operacionais será abordado no capítulo 4. ele serve de base para as outras peças orçamentárias. o responsável pela área de orçamento envia um comunicado solicitando ao diretor-comercial o orçamen- to de vendas para o próximo exercício (normalmente um ano). as condições básicas dessa venda. portanto. se suas esti- mativas não forem precisas poderão inviabilizar o controle orçamentário como um todo. O orçamento de vendas é formado pelas previsões de vendas de um período deter- minado. Para que tal or- çamento tenha certa coerência e não seja simplesmente um “chute”. Faturamento = Receita operacional = preço de venda x quantidade vendida Receita não operacional = não está diretamente ligada à operação principal 2. ou seja. tal entra- da é classificada como uma receita não-operacional. por isso. define o preço a ser praticado. Em empre- sas de grande porte. impostos incidentes e a receita a ser gerada. A venda gerará uma entrada no caixa. ou seja. à vista ou a prazo. tal gestor é normalmente chamado de diretor-comercial. ao seu negócio. que é venda de eletroeletrônicos. porém. como também pode tratar da quantidade de clientes a serem atendidos.2  Condicionantes do orçamento de vendas Condicionantes são condições internas e externas à organização que podem influenciar. A elaboração da previsão de faturamento. p. 2009. do orçamento de vendas. (LUNKES. entre outras informações. as projeções terão uma pos- sibilidade muito maior de não se tornarem realidade. particularmente se estiver previsto um aumento significativo das vendas e da produção. por conseguinte. O plano de vendas muitas vezes exige um estudo completo da capacidade de produção. fazer a fábrica operar acima de sua capacidade econômica. Sanvicente e Santos (1983) chamam tais condicionantes de restrições e as classificam como internas e externas.vendas. Caso tais condições não sejam observadas. Naturalmen- te. em geral. Este fator pode aplicar-se a todas as categorias de recursos humanos. ao plano de vendas. •  o pessoal não habilitado para o exercício de suas funções. Entre as restrições internas. •  as dificuldades para obtenção de fundos para capital de giro e investimento. capítulo 2 • 37 . pois acréscimos de capacidade. consertos extraordinários e ampliações frequentemente requerem atenção especial. realocações. A disponibilidade de recursos humanos pode tornar-se um fator importantíssimo para a determinação da quantidade de bens que podem ser produzidos e. uma redução substancial do volume de vendas também pode criar sérios problemas de pessoal. mas tende a ser mais relevante em relação a termos de pessoal de supervisão e mão de obra qualificada. A capacidade de produção frequentemente constitui um fator crítico na fixação de es- timativas de vendas. Existem diversos condicionantes que podem afetar negativamente a proje- ção de vendas de uma organização. O orçamento de investi- mentos em imobilizado fica ligado. O custo de treinamento de novos empregados ou da substituição de empregados geralmente constitui um fator decisivo. Não tem sentido planejar um volume de vendas superior ao que pode ser produzido e não é aconselhável. vendidos. dessa maneira. portanto. podemos destacar: •  a capacidade produtiva insuficiente. devem ser minuciosamente ana- lisados. Esta situação poderá criar problemas para o diretor de pessoal em termos de recrutamento e treinamento. sua avaliação envolve o superintendente da fábrica e outros indiví- duos responsáveis por investimentos em ativo imobilizado. Chega-se ao extremo de apelar para espionagem industrial. podemos destacar: •  as políticas governamentais (exemplo: política de crédito). efetuar despesas. p. Outra questão crucial é quanto à provável ação dos concorrentes da empresa. dos investimentos em imobilizado e dos esforços comerciais implícitos no plano de vendas. pois reflete o proble- ma do financiamento da produção. O mercado fornecedor de matérias-primas também requer cuidadosa análise. Além da adequação do capital disponível.apesar disso. atuais e potenciais. muito pode ser conseguido por intermédio da leitura de jornais. Este aspec- to envolve o tesoureiro da empresa no planejamento das vendas. 38 • capítulo 2 . 124) Entre as restrições externas. A política governamental de combate à inflação normalmente traz grandes repercus- sões sobre o empresariado. liquidar dívidas e pagar dividendos. •  os concorrentes atuais e potenciais. tendo como resultado a restrição do crédito e a elevação da taxa de juros. •  o mercado fornecedor de matérias-primas. as vendas poderão não proporcionar o volume de recursos líquidos apropriado se as vendas a prazo forem excessivas e o processo de cobrança for muito lento. há também o problema de liquidez. As restrições externas exigem um pouco mais de perspicácia e imaginação para serem detectadas. e. matérias-primas. adquirir equipamentos. de informações obtidas pelos vendedores etc. as manchetes de jornais mencionam a política de restrições às importações dos Estados Unidos e seus efeitos sobre a indústria brasileira de calçados. Entretanto. principal- mente em determinadas indústrias que se suprem de materiais importados. estoques. (WELSCH. frequentemente. A adequação dos recursos financeiros para investimentos em imobilizados e capital de giro também possui grande significado para o planejamento administrativo. Saldos de caixa são necessários para pagar salários. 1996. Por exemplo. A evolução política do país ou de países em que a empresa encontra mercados é um dos fatores a ser considerados. Isto porque incluem uma gama variada de fatores sobre os quais a empresa tem reduzido campo de atuação. munindo- se dos mais sofisticados artifícios para a obtenção de informações. capítulo 2 • 39 . Na sequência. Preços em uma quitanda. 1983. não há condições para quantificar a repercussão das restrições inter- nas e externas a um elevado nível de detalhe e precisão. Sanvicente e Santos (1983) lembram que. produto. para que o or- çamento de vendas possa ser elaborado. (SANVICENTE E SANTOS. 45) 2. que possui quatro componentes principais: preço. o gestor do departamento comercial também deve estar atento às características da política de marketing da organização. mas por intermédio de uma coordenação eficaz dos esforços dos executivos experientes torna-se possível a iden- tificação das grandes restrições às vendas da empresa. é necessário que se tomem algumas decisões básicas em relação aos 4 Pês. ©© GETTY IMAGES / AFP / PETER MACDIARMID ©© GETTY IMAGES / AFP / IAN WALDIE Oferta em uma loja de roupas. Evidentemente. promoção e praça (distribuição). Política de preços: envolve a definição de linhas mestras a ser seguidas pela organiza- ção na fixação dos preços de venda de seus produtos ou serviços. apresentamos algumas considerações sobre os principais componentes das políticas de marketing de uma organização. podem ser utilizados dois métodos: o de custo (“de dentro para fora”) e o da concorrência (“de fora para dentro”). p.3  Relações entre políticas de marketing e orçamento de vendas No processo de elaboração do orçamento de vendas. Basicamente. Tais componentes são conhecidos como os 4 Pês do marketing. assim. costuma-se citar a política de preços chamariz. na política de preços. (SANVICENTE E SANTOS. atraindo. Quando são previstas melhorias ou inovações para determinado produto. 1983. p. Para indicar a importância das decisões em relação à linha de produtos. assim. os prejuízos parciais nos produtos em oferta. as vendas tenderão a aumentar. que são anunciados em jornais. que terminarão por levar outros produtos com preços majorados. a rentabilidade final é maior. 47) ©© GREG SALIBIAN / FOLHAPRESS ©© MARCO DE BARI / EDITORA ABRIL Honda Civic – ano 1999. um número maior de consumidores. (WELSCH. p. em especial para empresas varejistas. como exemplo. 107) 40 • capítulo 2 . Honda New Civic – ano 2009. um de seus mais importantes instrumentos. à modificação ou à eliminação de produtos ou linhas de produtos. basta dizer que vários estudos recentes sobre as causas da falência de empresas têm demonstrado que uma das causas mais importantes é a incapacidade da administração de acompa- nhar os concorrentes da empresa em termos de desenvolvimento. aperfeiçoamento e concepção de produtos. podendo existir até ágio no preço. A política de preços é de fundamental importância para qualquer empresa. por meio da qual mantêm-se alguns produtos de grande aceitação com pre- ços reduzidos. compensando. Política de produtos: estabelece as decisões básicas quanto à inclusão. 1996. Exemplo: sem- pre que uma montadora faz a reestilização dos veículos. Com esta política. as vendas tendem a aumentar. Os supermercados têm. cinema. a cons- trução de armazéns próprios. trata dos intermediários e envolve decisões como a utilização ou não de grande atacadistas ou. 1996. Quanto mais forem os recursos destinados à divulgação dos produtos. capítulo 2 • 41 . as campanhas a ser feitas. Política de promoção: define os produtos prioritários. os veí- culos a ser utilizados (televisão. O gerente-comercial é responsável pela preparação de um programa de promo- ção e publicidade e pela determinação de seus custos com certo grau de de- talhes. jornais. Veículo de distribuição: avião. 102) ©© RICARDO AZOURY / KEYDISC BRASIL Veículo de distribuição: navio. Política de praça (distribuição): define os caminhos que levarão os produtos ou serviços da organização aos consumidores finais. mais deverão ser as quantidades projetadas de vendas. alternativamente. Folder: veículo de divulgação. p. pois ele servirá de base às dotações específicas para essas atividades.).©© SAID TAYAR SEGUNDO ©© MAC NEEDS PROPAGANDA Jornal: veículo de divulgação. revistas etc. (WELSCH. rádio. ou seja. basta imaginar sua realidade como pessoa física: para pagar suas despesas. Os autores que abordam o tema orçamento empresarial. IPI. é preocupante. que é o “produto final” do processo de desenvolvimento do orça- mento de vendas. pois seus clientes. porém. para efeito de simplificação. efetivamente. na prática. serão apresentadas algumas considerações sobre os principais tributos que devem ser levados em conta no processo de formação de preços. com o valor do faturamento líquido (preço de venda líquido do produto ou ser- viço x quantidade vendida). Esse fato. deve ser levado em conta o valor do salário líquido! Nas empresas. Acreditamos que isso se deve ao fato de as empresas. um exemplo prático para que você visualize como deve ser a configuração de um relatório gerencial de projeção das vendas. porque as empresas podem acabar gastando o montante que deveria ser destinado ao pa- gamento dos tributos. os tributos não são descontados diretamente na fonte. PIS. pagam o preço de venda bruto (preço de venda líquido + impostos sobre o preço). é de fundamental importância que a conheçamos. para formarem os preços de venda de seus produtos ou serviços. portanto. deverão de- sembolsar o preço de venda bruto. visto que tal valor entra em seu caixa. nossa estrutura tribu- tária é extremamente complexa. no próximo item do livro. COFINS e ISS. que são obtidos deduzindo-se os tributos que incidem diretamente no preço de venda bruto: ICMS. como ocorre com as pessoas físicas. pois vários tributos são correlacionados diretamente aos preços de venda praticados. pois os clientes. 42 • capítulo 2 .2. na realidade. no caso delas. ao adquirem os produtos ou serviços que são oferecidos. na prática. costumam utilizar o conceito de preço de venda líquido. pois. Diante disso.4  Impactos dos tributos no orçamento de vendas Será apresentado. didaticamente. Porém. posteriormente. Segundo Assef (2005). Para que tal conceito fique mais claro. as empresas devem levar em conta os tributos. os valores destinados ao pa- gamento dos tributos deverão ser repassados ao fisco. só poderem contar. Apesar de utilizarmos neste livro o conceito de preço líquido. você leva em conta o valor do seu salá- rio bruto ou líquido? Com certeza. utilizaremos os preços de venda líquidos dos produtos. este conceito também deve ser levado em conta. inclusive. Entre- tanto. a COFINS e o PIS. incidentes em quase todas as empresas. incidentes em algumas operações. a alíquota é diferenciada. o ICMS e o ISS. a alíquota geral é de 3% (a partir de 01. COFINS . e específicos. independentemente de sua denominação ou classificação contábil.2004) na modalidade não cumulativa. PIS . comércio ou indústria). Como tributos específicos.02.Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social é uma contribuição de natureza tributária. o faturamento mensal. o PIS e o IPI são tributos federais. Vale ressaltar que a COFINS.2001) ou 7. capítulo 2 • 43 . temos. destinada a financiar a seguridade social. associados à maioria das operações. para determinadas operações.6% (a ALÍQUOTA partir de 01. apenas. temos. o ICMS é estadual e o ISS é municipal. com objetivo de financiar o pagamento do CONCEITO seguro-desemprego e do abono para os trabalhadores que ganham até dois salários mínimos. o IPI. basicamente. incidente sobre a CONCEITO receita bruta das empresas em geral. devida pelas pes- soas jurídicas.Programa de Integração Social é uma contribuição de natureza tributária. em função da natureza de sua atividade (prestação de ser- viços. os quais incidem apenas na formação de preços de algumas empresas.02. assim entendido o total das receitas FATO GERADOR auferidas pela pessoa jurídica. basicamente. Como tributos gerais. Os tributos associados ao processo de formação dos preços de venda po- dem ser classificados como gerais. do comerciante ou do arrematador. nacionais CONCEITO e estrangeiros. Intermunicipal e Comunicação imposto sobre a circulação de mercadorias. com a arrematação do produto apreendido ou abandonado.2002 . possui alíquotas diferenciadas.Imposto sobre Produtos Industrializados é um imposto incidente produtos industrializados. ICMS . o faturamento mensal. prestação de ser- CONCEITO viço de transporte interestadual. aplicáveis a cada tipo de ALÍQUOTA produto. independentemente de sua denominação ou classificação contábil.na modalidade não cumulativa . com a saída do produto industrializado do estabelecimento do im- FATO GERADOR portador. 0. quando este é levado a leilão.12.65% ou 1.65% (a partir de 01.Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Prestações de Serviços de Transporte Interestadual. com o desembaraço aduaneiro do produto importado. do industrial.Lei 10. nos casos de entidades sem fins lucrativos. IPI . 44 • capítulo 2 . prestação de serviço de trans- porte intermunicipal e a prestação de serviço de comunicação.637/2002) sobre a receita bruta ou ALÍQUOTA 1% sobre a folha de salários. assim entendido o total das receitas FATO GERADOR auferidas pela pessoa jurídica. Portanto. ou seja. divididos em 40 itens. Caso se trate de circu- FATO GERADOR lação de mercadorias. A base de cálculo é o valor dos serviços prestados. mas pode variar de um estado para ALÍQUOTA outro. montante da operação. o objetivo deste item é mostrar as maneiras pelas quais as previsões podem ser apresentadas. capítulo 2 • 45 .Imposto sobre Serviços é um imposto municipal. de acordo com os interesses no ALÍQUOTA desenvolvimento de certas atividades. a prestação (por empresa ou profissional autônomo) de ser- viços descritos em uma lista. pode variar entre 2% e 5%. que conta com cerca de 230 FATO GERADOR serviços. que irá formalizar todas as previsões feitas pelo departamento comercial.5  Elaboração do orçamento de vendas Agora que você já teve contato com a parte teórica envolvendo a elaboração de um orçamento de vendas. 2. somente os municípios têm CONCEITO competência para instituí-lo. em se tratando de transporte e comunicação. ISS . a base de cálculo será o valor da mer- cadoria objeto de comercialização. é importante que o visualize na prática. o “produto final” de todo o processo de elaboração do orçamento de vendas é um relatório gerencial. a base de cálculo poderá ainda ser o preço do serviço. Na verdade. como regra geral é 18%. Considerando-se os outros fatos geradores. A base de cálculo varia de acordo com o fato tributável. incluindo o frete e despesas acessó- rias cobradas do adquirente/consumidor. tais projeções devem estar detalhadas de acordo com três critérios: produto. corresponde a dizer que a informação chega ao momento TEMPESTIVIDADE necessário para a tomada de decisão. quais seriam os dados que a alta adminis- DÚVIDA tração e o diretor-comercial precisariam visualizar em um relatório gerencial do orçamento de vendas? eles precisariam visualizar a quantidade vendida (Ex. por intermédio de um relatório ge- rencial.: 500 unidades) e o valor gerado (Ex. para que. 46 • capítulo 2 .1 – Dados importantes no relatório gerencial do orçamento de vendas.: faturamento de R$ 125. de comentários adicionais. Sanvicente e Santos (1983) sugerem que. facilite o processo de controle das metas estipuladas. Porém. Para que você pos- sa entender melhor o que tais autores estão querendo dizer.: Sudeste). as informações gerenciais devem permitir uma ideia ampla ABRANGÊNCIA da situação econômico-financeira da empresa. fazendo uso. em determinadas situações.000.: mês de fevereiro) e em determinada área geográfica (Ex. em determinado intervalo de tempo (Ex. também deve ser elaborado de uma forma didática e clara. tempo e área geográfica. sem viés ou erro.00) por um pro- RESPOSTA duto (Ex. Frezatti (2007) ressalta que os relatórios gerenciais orçamentários devem possuir atributos. para que o di- retor-comercial e a alta administração possam visualizar detalhes do orçamento de vendas. observe o tabela 2. posteriormente. supondo que uma empresa venda mais de um produto em diferen- tes áreas geográficas.1. Além disso. O relatório gerencial deve ser elaborado com riqueza de dados.Elencaremos alguns a seguir. Tabela 2.: enxada). significa dizer que a informação representa o que preten- CONFIABILIDADE dia representar. o orçamento de vendas possa fornecer as projeções de vendas expressas em quantidades e em valores. COFINS e ISS.00 Enxada 9% Enxada R$ 26.5. o relatório gerencial analítico do orçamento de vendas da Pápien Ferramentas. para os meses do segundo semestre. da Microsoft. produtos. para efeito de simplificação. intervalos de tempo e áreas geográficas. Portanto.2. VARIAÇÃO % PREÇOS DE VENDA PREÇOS DE VENDA PARA O 2º 1º SEMESTRE 2º SEMESTRE SEMESTRE Pá R$ 17. que são obtidos deduzindo-se os impostos que incidem diretamente no faturamento bruto: ICMS. os Enterprise Resource Planning (ERPs) que contêm um módulo de ajuda para o cálculo e para a elaboração de relatórios gerenciais de orçamento. você pode visualizar.3.53 Enxada R$ 24. capítulo 2 • 47 . Para a elaboração da tabela 2.2 apresenta os preços de venda líquidos dos produtos. Padoveze e Taranto (2009) afirmam que evidências apontam que a grande maioria das em- presas ainda utiliza o software Excel.00 Picareta 9% Picareta R$ 34. PIS. Apesar de existirem sistemas de informações gerenciais mais modernos. valores.00 Pá 9% Pá R$ 18. por intermédio da tabela 2. *A tabela 2. não constarão os gastos com tais impostos. 2. IPI. foram atribuídos diferentes preços líquidos* para os três produtos fabricados pela empresa e. empresa fictícia apresentada no capítulo 1. foi considerado um reajuste de 9% para todos eles (vide tabela 2. Repare que o relatório permite que sejam visualizados diversos dados sobre as projeções de vendas da empresa: quantidades.16 Picareta R$ 32.88 Tabela 2. no orçamento da empresa Pápien.1).1  Relatório gerencial de um orçamento de vendas Visando aliar teoria e prática.2 – Preços dos produtos para elaboração do orçamento de vendas. 3).534. quando será elaborada a projeção da Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) da empresa Pápien. Valor Unid.00 477 8.096.00 101.339.00 332 10.176.00 54.00 82. Valor Unid.00 Picareta 253 8.267 78.872.00 MESES DO PRIMEIRO SEMESTRE (SOMATÓRIO DAS PROJEÇÕES DAS TRÊS UNIDADES) Meses Abril Maio Junho Produtos Unid.515. visualizamos que a empresa projeta um faturamento anual líquido de $ 774.515.585.872 44.600.486.00 Total 56.00 Enxada 943 22.987.632.00 48 • capítulo 2 . podemos elaborar um relatório mais sintético. MESES DO PRIMEIRO SEMESTRE (SOMATÓRIO DAS PROJEÇÕES DAS TRÊS UNIDADES) Meses Janeiro Fevereiro Março Produtos Unid.00 Enxada 1. que foi estruturado de forma mais analítica (dados mais detalhados). Este dado será utilizado no capí- tulo 5.910.928. Por intermédio desse novo relatório (vide tabela 2.411 23. Valor Pá 667 11.00 Picareta 319 10. onde os dados são consolidados em pro- dutos e valores.089 50. Valor Unid.784.624.208.109.00 Total 41.080.453 34.425.949.408.99.00 558 9.00 2.704.136. Valor Unid. Valor Pá 505 8.00 1.00 272 8.545 37.00 1.4). Utilizando o relatório gerencial do orçamento de vendas (vide tabela 2. utilizando somente a unidade de tempo ano.00 1.00 752 12.00 425 13.00 318 10.816.00 66.00 3. 425.00 82.179.00 Total 41.712.00 Enxada 115 3.00 Pá 395 9.682.00 Pá 690 16.00 101.00 82.520.312.00 545 13.640.136.00 58 1.00 FILIAL PORTO ALEGRE Meses Janeiro Fevereiro Março Produtos 187 3.00 264 4.00 Total 41.640.720.00 101.448.00 FILIAL SÃO PAULO Meses Abril Maio Junho Produtos 215 3.00 17.515.515.720.800.932.692.776.00 138 2.560.425.680.728.488.00 101.00 36.080.00 Pá 345 8.00 560 9. FILIAL SÃO PAULO Meses Janeiro Fevereiro Março Produtos 276 4.387.071.00 Picareta 15.00 Enxada 98 3.425.00 184 3.00 85 2.00 118 3.00 Enxada 54 1.160.560.816.588.00 984 23.652.00 Picareta 24.00 130 4.00 22.400.00 55.320.816.00 capítulo 2 • 49 .950 46.00 1.00 136 2.00 156 2.346.00 13.00 Total 41.480.00 82.616.00 305 7.655.00 Picareta 14.00 690 16.128.00 116 3.280.00 210 6.168.00 850 20.856.515.00 29.816. 00 Total 41.00 897 21.00 26.440.602.00 82.080.776.00 Pá 460 11.485.528.386.816.688.00 82.00 258 4.684.00 Picareta 13.680.00 Picareta 12.00 50 • capítulo 2 .515.00 560 13.00 Total 41.208.910.00 236 4.196.265.234.00 92 2.00 118 3.688.641.00 Pá 256 6.936.425.00 420 10.00 123 3.00 306 5.00 Enxada 96 3.515.00 560 13.00 101.202.816.00 462 11.468.00 Total 41.000.00 19.766.00 101.00 101.721.440.701.425.00 18.00 Enxada 84 2.425.088.040.00 Enxada 125 4.00 Pá 342 8.144.00 230 3.072.00 FILIAL RECIFE Meses Janeiro Fevereiro Março Produtos 204 3.00 115 3.00 98 3.145.00 Picareta 17.136.816. FILIAL PORTO ALEGRE Meses Abril Maio Junho Produtos 205 3.012.00 458 10.00 19.00 FILIAL RECIFE Meses Abril Maio Junho Produtos 85 1.515.00 82.653.00 17.00 545 9.00 185 3.445.944.00 28.00 84 2.992. 425.025.00 115 4.496.425.654.109.782.70 20.592.00 FILIAL SÃO PAULO Meses Abril Maio Junho Produtos 310 5.28 15.057.45 Pá 950 24.00 101.011.104.999.80 259 4.25 Total 41.00 Total 41.60 Enxada 180 6.278.057.60 360 9.11 Total 41.515.620.903.109.301.744.00 101.417.852.223.80 Picareta 20.816.075.00 82.523.816.00 82.80 843 15.324.523.30 420 7.20 33.60 132 4.313.799.425.79 265 4.16 145 5.60 Picareta 16.60 460 8.269.00 capítulo 2 • 51 .455.12 310 8.910.80 310 8.00 140 4.80 Pá 280 7.82 460 8.36 22.515.00 FILIAL PORTO ALEGRE Meses Janeiro Fevereiro Março Produtos 194 3.523.20 Picareta 39. FILIAL SÃO PAULO Meses Janeiro Fevereiro Março Produtos 460 8.883.27 Pá 469 12.594.60 Enxada 95 3.86 20.04 Enxada 125 4.00 432 11.40 175 6.382.00 101.00 82.04 308 8.604.515.28 194 5.580.360.20 160 5.816.91 17. 615.894.95 390 7.812.16 23.18 Total 41.135.85 Pá 444 11.425.24 122 3.00 101.766.80 Picareta 24.662.597. FILIAL PORTO ALEGRE Meses Abril Maio Junho Produtos 315 5.70 410 7.14 16.392.515.00 101.30 Pá 264 6.36 12.00 156 4.66 19.188.226.359.00 82.48 Picareta 16.36 356 9.00 FILIAL RECIFE Meses Janeiro Fevereiro Março Produtos 380 7.76 Enxada 194 6.926.115.20 95 3.72 145 5.425.080.54 345 6.906.425.17 385 7. 52 • capítulo 2 .96 Enxada 115 4.057.618.84 96 3.515.00 82.96 Enxada 169 5.312.92 Picareta 16.754.816.515.29 Total 41.39 14.011.53 18.61 Total 41.944.819.40 518 9.816.041.00 FILIAL RECIFE Meses Abril Maio Junho Produtos 280 5.929.816.836.72 118 4.04 350 9.52 311 8.156.60 84 2.134.00 82.348.00 101.05 Pá 189 4.40 289 5.840.355.00 Tabela 2.551.899.24 146 3.3 – Relatório gerencial analítico do orçamento de vendas da empresa Pápien.452.598.60 185 6.313.191. 910. A segunda etapa consiste no envio do orçamento de vendas aos outros departamentos.74 59.323.131.424.16 201. didaticamente. o processo de elaboração de um orça- mento empresarial deve seguir seis etapas.874. enquanto o segundo e o terceiro serão.4 – Relatório gerencial sintético do orçamento de vendas da empresa Pápien.734. 2.96 39. FATURAMENTO ANUAL PROJETADO (R$) Total da Filial Filial Filial Produtos empresa São Paulo Porto Alegre Recife Pá 203. nos capítulos 3 e 4 .491.16 Total 774.99 78.52 Picareta 147.09 Tabela 2.955.214.6  Conceito e condicionantes do orçamento de produção Conforme apresentado no capítulo 1.330.852. capítulo 2 • 53 .118. Após o departamento comercial fi- nalizar o orçamento de vendas e enviá-lo a área de Orçamento. a primeira etapa está cumprida.48 227.84 55. Para que a segunda etapa do processo de elaboração de um orçamento empresarial possa ser analisada com mais detalhes.99 334. para que eles tenham um parâmetro para orçar seus gastos.72 52. mão-de-obra direta e custos indiretos) e 3º) projeção das despesas (comerciais e administrativas).610. O primeiro passo será apresentado na sequência. nós a divi- diremos em três passos: 1º) definição do plano de produção (também conhe- cido por orçamento de produção).079.92 108.905.41 Enxada 423.84 65.684. 2º) projeção dos custos (matérias-primas. respectivamente.42 212.72 114. que inclui as estimativas de todos os custos de produção além da matéria-prima e da mão de obra direta. nos departamentos de operações de uma universidade e de um supermercado. Além do orçamento de produção. para atender à demanda projetada pelo departamento co- mercial no orçamento de vendas. (WELSCH. ficam sob a responsabilidade do diretor de produção. Os professores e os caixas atuam. em um determinado período (normalmente um mês). Também devem constar do plano de produção as quantidades de estoque inicial e final para cada um dos doze meses do ano. há três outros orçamentos importantes rela- cionados ao processo de fabricação: (1) o orçamento de matérias-primas. podemos dizer que o plano de produção é a formali- zação. por intermédio de um relatório gerencial. (3) o orçamento dos custos indiretos de produção. que envolve as estimativas das exigências de matérias-primas. que indica a quantidade e o custo da mão de obra direta. 54 • capítulo 2 . “Operação” de um supermercado. Na verdade. (2) o orçamento de mão de obra. De forma simplificada. 129) Tanto o primeiro passo (plano de produção) quanto o segundo (projeção dos custos). sendo também chamado de departamento de operações. ele também existe nas empresas que atuam no seg- mento comercial e de prestação de serviços. p. 1996. Departamento de produção: é importante lembrar que tal departamento não existe so- mente nas indústrias. respectivamente. Operação” de uma universidade. da quantidade de unidades que serão fabricadas pelo departamento de produção. O orçamento de produção é o primeiro passo do planejamento de operações de fabri- cação. pois é o de- partamento de produção que fabricará os produtos que o departamento comer- cial projetou vender. Porém. decorrentes de Recursos humanos grandes variações nas quantidades fabricadas mensalmente Tabela 2. As conciliações de tais aspectos. A definição do plano de produção é responsabilidade do diretor do depar- tamento de produção. álcool e açúcar se produzem somente nos meses de colheita de cana. b) a minimização dos custos de produção. você está bem enganado.6. as condições ideais que os outros departamentos gostariam que nele existissem (vide tabela 2. c) a minimização dos investimentos em estoques. para minimi- Compras zar os gastos com aquisição. Evitar oscilações no quadro de funcionários. os vários interesses e as realida- des de uma organização. em alguns tipos de indústria. por vezes difícil. como se trata de uma tarefa complexa. CONDIÇÕES IDEAIS SUGERIDAS PARA O PLANO DEPARTAMENTOS DE PRODUÇÃO Possuir alto e diversificado estoque de produtos acabados. geram situa- ções incontornáveis. Em relação a este tipo de dificuldade. para reduzir gastos com estocagem e melhorar o ciclo de caixa. Adquirir grandes volumes de matérias-primas. Sanvicente e Santos (1983) ressaltam que a elaboração do plano de produção requer a conciliação.5). Portanto. capítulo 2 • 55 . Comercial para atender ao mercado rapidamente. dos seguintes aspectos: a) o atendimento ao orçamento de vendas.1  Condicionantes do plano de produção Caso esteja pensando que a elaboração do plano de produção de uma indústria é tarefa simples. antes de defini-lo.5 – Condicionantes internos para a elaboração do plano de produção. Welsch (1996) sugere que ele também leve em conta as políticas e as opiniões da alta administração e dos outros departamentos.2. da melhor maneira possível. o diretor-comercial deverá conhecer e levar em conta. poucas indústrias de confecções têm um regime contínuo de fabricação. para que o plano de pro- dução concilie. Sobanski (2000) cita três exemplos: não se consegue evitar a variação de volume na produção de sor- vete. Minimizar os estoques de matérias-primas e produtos aca- Finanças bados. três opções para fabricar os produtos que atenderão à demanda do departamento comercial: produção constante. basicamente. os executivos de produção pode- rão demonstrar. A elaboração do orçamento de produção tende a minimizar o clássico conflito en- tre as áreas de produção e vendas. a produção teria um nível constante durante todo o exercício e os excessos ou faltas de produção em relação à demanda seriam atendidos pelos estoques (vide figura 2. Ou seja. (SANVICENTE E SANTOS.000 unidades) 35 Vendas 30 25 Produção 20 (Formação dos estoques) 15 10 5 Tempo (meses) 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 Figura 2. Quantidade (em 1. 59) 2. por exemplo. Produção constante: de acordo com esta alternativa. dando maior ênfase a produtos mais rentáveis sob o ponto de vista da produção. 56 • capítulo 2 .1 – Produção constante.1). e a sua conclusão permite que as argumentações dos dois la- dos sejam avaliadas quantitativamente. o diretor do departamento de produção possui. pois cria a possibilidade de um diálogo maior entre essas áreas. produção no nível das vendas e produção por ciclos. a conveniência de reformular o orçamento de vendas. p. 7.7  Vantagens e desvantagens dos tipos de planos de produção Segundo Sanvicente e Santos (1983). 1983. Fonte: Adaptado de Sanvicente e Santos (1983). pois seus produtos podem ficar es- tocados por grande período de tempo. pois seus produtos não devem ficar estocados por grande período de tempo. É o método mais indicado para indústrias que fabricam produtos perecíveis ou de difícil estocagem (vide figu- ra 2. © AFP / MANDEL NGAN Exemplo: as indústrias do setor farmacêuti- co normalmente utilizam o tipo de produção constante.2 – Produção ao nível das vendas. devido ao fato de não serem altamente perecíveis. Exemplo: as indústrias do setor de la- © RENEE COMET / WIKIMEDIA ticínios normalmente utilizam o tipo e produção no nível das vendas. Quantidade (em 1000 unidades) Produção 35 30 25 20 Vendas 15 10 5 Tempo (meses) 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 Figura 2. Fonte: Adaptado de Sanvicente e Santos (1983). Produção no nível das vendas: os estoques são mantidos ao mínimo e a produção mensal varia em função das vendas. 8.2). devido ao fato de serem altamente perecíveis. capítulo 2 • 57 . 7. a produção estocada será gradativamente consumida. Adaptado de Sanvicente e Santos (1983).1 Vantagens e desvantagens dos tipos de planos de produção Para que o diretor do departamento de produção possa definir qual das três opções irá utilizar para fabricar os produtos. ao longo do ano. Na indústria de vidros. deve.3 – Produção por ciclos.COM Exemplo: as indústrias do setor de panetones e ovos de Páscoa utilizam o tipo de produção por ciclos. segundo Sanvicente e Santos (1983). © AKV2006 / DREAMSTIME. posteriormente. Quantidade (em 1. durante certo período de tempo (vide figura 2.3). além de avaliar os condicio- nantes sugeridos pelos outros departamentos (vide tabela 2.5). Dentre os critérios que devem ser levados em conta para a definição do tipo de plano de produção. este método é utilizado porque mudar a coloração dos vidros fabricados implica atrasos con- sideráveis no processo produtivo. 2. são consumi- dos em um único período do ano. 9. ou seja. Exemplo: o vidro plano de cor verde é produ- zido ininterruptamente durante dois ou três meses e. deve-se dar atenção especial à política de estocagem.6). 58 • capítulo 2 . pois seus produtos possuem sazonalidade. Produção por ciclos: consiste na fabricação contínua da quantidade to- tal anual de determinado produto.000 unidades) 35 Vendas 30 Produção 25 20 (Formação dos estoques) 15 10 5 Tempo (meses) 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 Figura 2. analisar as van- tagens e desvantagens que as três opções apresentam (vide tabela 2. 20% desses itens representam 70% do valor do estoque. Em geral. p. 1996. Esta técnica visa a classificar e “hierarquizar” os itens dos estoques de uma organização. muitas vezes. Nesse caso. inclui os itens de valor intermediário. justificam CATEGORIA C menor atenção no gerenciamento. estatisticamente. a política de estocagem tem importância relativamente menor que em uma empresa que atua no segmento do comércio. em que a preocupa- ção com a política de estocagem ganha importância muito maior. no caso oposto. 50% desses itens representam 10% do valor do estoque. Essa omissão frequentemente resul- ta numa falta crítica de produtos e na impossibilidade de cumprir datas de entrega ou. numa acumulação excessiva de estoques de certos produtos. as organizações costumam encontrar a seguinte classificação para os itens que compõem seus estoques: inclui os itens de maior valor que devem ser gerenciados com CATEGORIA A atenção especial. utilizando como critério o valor que cada item representa em relação ao valor total que a orga- nização possui investido em estoques. inclui os itens de valor mais baixo e que. Ao tratarmos de empresas que atuam segmento industrial. estrategica- mente falando. Em geral. A Curva ABC é uma das técnicas mais conhecidas e mais simples de ser co- locada em prática para se gerenciar os estoques. 137) Nas empresas que atuam no segmento de prestação de serviços. Em geral. não estamos tratando apenas da preocupação com a estocagem de mercadorias (empresas do segmento comercial). o nível de im- portância da política de estocagem atinge seu nível máximo. (WELSCH. O planejamento e o controle dos estoques são dois dos problemas mais ignora- dos em todo o processo de administração. capítulo 2 • 59 . Ao terminar a elaboração da Curva ABC. mas devemos também nos preocupar com dois outros tipos de estoques: matérias-primas e produtos em elaboração. 30% desses CATEGORIA B itens representam 20% do valor do estoque. o que gastos mais altos para esto- proporcionará um moral mais cagem (espaço físico. 60 • capítulo 2 . seguros. funcionários de vendas se a demanda au- etc.). Haverá perda VENDAS físico. com recrutamento. etc. seleção NÍVEL DAS xos para estocagem (espaço e treinamento. Minimização dos gastos com Risco maior de obsoles- substituição de equipamen. CONSTANTE como um aperfeiçoamento das habilidades individuais e uma redução dos gastos com recrutamento. bem ros.). ca ou técnica dos produtos e vidade da mão de obra. seguros. segu- elevado do pessoal. funcionários produtos. mentar de forma repentina.). Tabela 2. cência física ou técnica dos tos e do tempo perdido com produtos e gastos mais altos CICLOS o ajustamento das máquinas para estocagem (espaço fí- para a fabricação de outros sico. seleção e treinamento. funcionários etc. pois não haverá estoque de produtos para atendê-la. Risco menor de obsoles. OPÇÕES DE VANTAGENS DESVANTAGENS FABRICAÇÃO A estabilidade de produção Risco de obsolescência físi- deve resultar em baixa rotati.6 – Vantagens e desvantagens das três opções para fabricação dos produtos. A alta rotatividade da mão cência física ou técnica dos de obra aumenta os gastos produtos e gastos mais bai. capítulo 2 • 61 . produtos acabados ou mercadorias que são mantidos em situação de disponibilidade. “obsolescência tecnológica”. Obsolescência: alguns tipos de produtos. No entanto. o couro é classificado como matéria-prima e o zíper como componente). Os estoques podem ser classificados em sete categorias: a) Estoque de matéria-prima: refere-se ao estoque de insumos para a fa- bricação de produtos.8  Fatores que influem no volume dos estoques Segundo Megliorini e Da Silva (2009). b) Estoque de produtos em elaboração: são os produtos que estão passan- do ou ainda passarão por alguma etapa do processo produtivo. 2. os estoques correspondem às quantida- des de matérias-primas. para se- rem empregados de acordo com as necessidades de produção ou de acordo com os pedidos dos clientes. Em alguns casos. dependendo de suas características. Devido a isso. podem ficar “defasados” devido ao lançamento de produtos com caracte- rísticas mais modernas e inovadoras (obsolescência tecnológica). fundamentalmente. pos- suem uma vida útil curta. com certa frequência de renovação. de como eles sejam classificados. os componentes serão simples- mente agregados durante o processo produtivo (exemplo: na fabricação de uma bolsa. eles podem se estragar (obsolescência física). É importante ressaltar que outros autores acrescentam a este item o estoque de componentes e de embalagens. não podem ser estocados por um período grande de tempo. Enquanto as matérias -primas sofrerão algum tipo de transformação. um conceito mais específico depen- de. As embalagens servirão para acondicionar o produto acabado. ©© ERNESTO KÜHN / ARQUIVO PÚBLICO E HISTÓRICO DE RIBEIRÃO PRETO ©© AGRI PRESS / LIFESIZE / GETTY IMAGES Agri Press / Lifesize O chope apresenta uma rápida Os aparelhos eletrônicos apresentam “obsolescência física”. Em outros casos. g) Estoque de materiais de consumo e almoxarifado: inclui. Na realidade. Os estoques costumam manter uma participação significativa no total dos investimen- tos da maior parte das empresas industriais e comerciais. normalmente. navios e avi- ões em trânsito para a produção ou para comercialização. Gitman (2003) lembra que estoque é um ativo circulante necessário que permite que o processo de produção e de venda de uma organização opere com um mínimo de distúrbios. c) Estoque de produtos acabados: refere-se ao estoque de produtos pron- tos à disposição para vendas. os estoques representam um investi- mento significativo para a maioria das organizações. 2003.520). Para o fabricante médio. De acordo com Assaf Neto (2003). os seguintes fatores: 62 • capítulo 2 . De acordo com tal autor. f) Estoque de mercadorias: refere-se ao estoque de propriedade do comércio. esse objetivo requer atenções mais amplas. Em relação à importância de se gerir eficazmente os estoques. No entanto. é importante que conheça alguns fatores que influirão no volume de estoques que poderá manter. de forma resumida. podem ser enu- merados. d) Estoque em trânsito: refere-se ao estoque em caminhões. material de limpeza etc. e) Estoque em consignação: refere-se. ao estoque de pro- priedade da indústria no comércio. por deman- darem grandes volumes de recursos aplicados em itens de baixa liquidez. entre outros. devem as empresas promover rápida rotação em seus estoques como forma de elevar sua ren- tabilidade e contribuir para a manutenção de sua liquidez. Antes de uma organização definir sua política de estocagem. para as principais categorias de estoques. todos os itens destinados ao consumo industrial. ele gira em torno de 42% dos ativos circulantes e 18% do total de ativos. tais como: materiais de con- sumo de escritório. principalmente ao se procurar evitar que se estabeleçam volumes insuficientes para o atendimento das vendas. p. (NETO. não só no que se refere a seus custos de produção (ou de aquisição) como também às condições mais onerosas que devem existir para mantê-los armazenados (instalações adequadas. DEMANDA os padrões de sazonalidade de vendas. espaço INVESTIMENTO físico etc. Investimentos mais elevados em estoques su- NECESSÁRIO põem uma demanda maior por fontes de financiamento. segurança. capítulo 2 • 63 . os supermercados devem manter uma quantidade maior de estoque de sorvetes. do que os daqueles cujos produtos não estão sujeitos a essas influências. ainda. A esse fator deve-se associar. Exemplos: organizações que trabalham com produtos de moda (calçados. ainda. a liquidez dos produtos. além da perecibilidade. neste caso. as quais podem exercer influências negativas no risco e na rentabilidade da organização. Exemplo: no verão. especial atenção deve ser atribuída aos estoques mais ca- ros de produtos acabados. a obsolescên- cia do produto. a capacidade que apre- sentam de serem convertidos em dinheiro em curto espaço de tempo.) ou aqueles que NATUREZA estejam sujeitos à mudanças tecnológicas rápidas (apare- lhos eletroeletrônicos) procuram manter volumes menores estocados. roupas etc. inclui-se. isto é. A este aspecto devem-se aliar. MERCADORIAS E PRODUTOS ACABADOS a previsão de vendas de um produto (ou mercadoria) cons- titui um dos principais fatores de definição do volume a ser mantido em estoque.). REPOSIÇÃO Caso a produção se efetue de forma contínua. os aspec- tos de moda e evolução tecnológica rápida. ainda. COMPONENTES E EMBALAGENS mpreende o período de tempo desde a formulação do pe- dido até seu efetivo recebimento. MATÉRIAS-PRIMAS. os quais podem agilizar os pe- didos mediante abreviações no tempo gasto em pesquisas de preços. por exemplo. menor formalização em ter os pedidos de crédito aprovados etc. Materiais que necessitam de algum processamento parcial. os estoques tenderão também a assumir volumes permanentes. de- mandam estoques maiores que cubram o risco envolvido no PRAZO DE prazo de chegada de novos pedidos. Materiais deterioráveis pela NATUREZA ação do tempo. esperam-se como contrapartida ne- NÍVEL DE cessidades mais elevadas de matérias-primas estocadas. Deve-se acrescentar ENTREGA ainda o conhecimento e o relacionamento da organização com o mercado fornecedor. refere-se à intensidade com que determinados materiais são requisitados no processo de produção. A esse fator devem-se incluir. ou que apresentam algum risco de interrupção no fluxo de entrega. consiste principalmente no grau de perecibilidade apre- sentado pela matéria-prima. Quanto maior o volume de produção. por exemplo. o que faz supor volumes de matérias-primas estocadas por mais tempo.. devem ter seus estoques bem FÍSICA reduzidos. 64 • capítulo 2 . conforme já comentados. O gerente de produção (ou de operações) quer seguir o cronograma que foi definido previamente no plano de produção (orçamento). buscando adquiri-las em maior quantidade. eliminando a necessidade de pedidos em aberto devido à falta de estoque.9  O papel do departamento de compras Utilizando uma visão bem simplista e ultrapassada. comercial e de compras. 2003. com comprador e vende- dor interagindo entre si. baseada na ideia de que o ato de comprar diz respeito a simples transações de trocas. não pode ser considerada para a maioria das compras de uma organização. para assegurar que o caixa da em- presa não esteja sendo investido de forma pouco inteligente. de produção (ou operações) e de com- pras de uma empresa. a visão transacional ainda é utilizada no processo de aquisição de itens de baixo custo. Essa concepção de compras tornou-se conhecida como visão transacional. Portanto. de vendas. Pontos de vista que diferem sobre os níveis apropriados de estoque existem comumente entre os administradores financeiros. que podem ser comprados de muitos forne- cedores concorrentes. Segundo Matias (2007). 2. apesar de a gestão dos estoques ser uma função atribuída ao departamento de produção. o departamento de compras deve objetivar: capítulo 2 • 65 . O gerente de vendas quer manter os estoques de produtos acabados alto.6. Contudo. 534) Diante das considerações de Gitman (2003). fabricando os produtos com qualidade e baixo custo. pág. O gerente financeiro quer mantê-los baixos. para assegurar que todos os pedidos sejam atendidos rapidamente. também devem ser levados em conta e conciliados os interesses dos departamentos financeiro. ou seja.(GITMAN. O gerente de compras está preocupado somente com o es- toque de matérias-primas. Diante dessas considerações. Cada um deles vê os níveis de estoque sob a luz de seus próprios objetivos. seu trabalho consiste apenas em operacionalizar os pedidos de compras solicitados pelos outros departamentos. conforme já havíamos comentado no item 2. visando obter des- contos e prazos maiores de pagamento com os fornecedores. podemos definir a área de compras de uma organização como um departamento estritamente operacio- nal. podemos concluir que a gestão dos estoques influi diretamente no funcionamento de vários departamentos de uma organização. Matias (2007) lembra que deve ser dada maior atenção ao custo total de aquisição do que ao preço. a melhor relação custo-benefício. simplesmente adquire o que a produção solicita.). •  Assegurar continuidade de suprimento para manter relacionamentos efe- tivos com fornecedores existentes e buscar outras fontes de suprimento para atender a necessidades planejadas ou emergenciais. •  Negociar eficazmente com fornecedores que buscam benefícios mútuos por meio de desempenho economicamente superior. fornecendo e recebendo informações. •  Monitorar as tendências do mercado de suprimentos. Isso. •  Adquirir materiais e serviços de maneira eficaz. forne- cendo e recebendo informações e aconselhamentos necessários para assegurar a operação eficaz de toda a organização. a empresa processar e o cliente consumir. pressupõe que esse produto seja atraente para o fornecedor vender. Isso não significa que a área de compras deve. materiais ou componentes que sejam econômicos.. que. por sua vez. que inclua serviços. O custo total de aquisição representa mais do que o preço. usurpar a função de projeto do produto. mas deve informar às outras áreas da empresa as restrições e oportuni- dades relacionadas às especificações do produto. podemos concluir que é imprescindível que receba informações do departamento financeiro para assegurar a eficácia do processo de compras. •  Manter o equilíbrio correto entre qualidade e valor. •  Suprir a organização com um fluxo seguro de materiais e serviços neces- sários para atender às atividades da organização. pois é o valor que a organização realmente paga pelo bem 66 • capítulo 2 . obtendo. adquirir um produto de qualidade. que não se resume apenas ao preço do pro- duto que será adquirido. A área de compras não deve apenas adquirir determinado material para ser utilizado no processo produtivo. 2007. Uma área de compras fraca. por exemplo. por exemplo. •  Manter relacionamentos cooperativos com outros departamentos. (MATIAS. 112) Ao observarmos o quarto objetivo do departamento de compras (manter rela- cionamentos cooperativos com outros departamentos. por exemplo.. O departamento financeiro pode auxiliar o departamento de compras a calcu- lar o valor do custo total de aquisição. de maneira éti- ca. p. mas também. perde a oportunidade de contribuir para a adição de valor ao processo produtivo. •  Selecionar os melhores fornecedores do mercado. 00 110.00 121.00 1.40 99.00 (=) Custo total de aquisição 120.00 113. inspeção.00 120. você pode observar algumas informações que o departamento financeiro deve levantar e organizar para auxiliar o departamento de compras em sua tomada de decisão.22 capítulo 2 • 67 . COLETA DE PREÇOS REALIZADA FORNECEDORES A B C Preço a prazo por unidade (sem IPI) 120.78 (=) Custo líquido de aquisição a prazo 98.00 121. Por meio do tabela 2.7.00 1º PASSO: ACRESCENTAR O VALOR DO FRETE AO PREÇO A PRAZO DO PRODUTO Preço a prazo por unidade (sem IPI) 120.60 13.00 110.ou serviço.44 99.00 (=) Custo total de aquisição 120.00 1.00 2º PASSO: DESCONTAR O VALOR DO CRÉDITO DE ICMS DO CUSTO TOTAL DE AQUISIÇÃO Preço a prazo por unidade (sem IPI) 120.00 3.00 110.00 Prazos de pagamentos 28 dias 21 dias 35 dias ICMS 18% 12% 18% Frete por unidade 0.00 (+) Frete por unidade 0.00 (-) Crédito de ICMS 21.00 120. incluindo estocagem.00 (+) Frete por unidade 0. impostos alfandegários etc.56 21. manu- tenção.00 120.00 3.00 3.00 1. conserto.00 113. defeitos. retificação. 00 (+) Frete por unidade 0.60 13.78 (=) Custo líquido de aquisição a prazo 98. o ob- jetivo deste item é mostrar.40 99.00 113.00 (=) Custo total de aquisição 120. por intermédio de um modelo de relatório geren- 68 • capítulo 2 .00 3.00 1.44 99.81 (=) Custo líquido a vista 93.7 – Passos para a realização de uma boa compra.00 110.78 (=) Custo líquido de aquisição 98.10  Elaboração do plano de produção Agora que você já teve contato com a parte teórica que envolve a elaboração de um plano de produção.46 5.44 99.00 3.56 21.00 120. 2º PASSO: DESCONTAR O VALOR DO CRÉDITO DE ICMS DO CUSTO TOTAL DE AQUISIÇÃO Preço a prazo por unidade (sem IPI) 120.00 121.00 (-) Crédito de ICMS 21.00 120.00 (+) Frete por unidade 0.00 1.56 21.00 113.22 4º PASSO: IDENTIFICAR A MELHOR OPÇÃO Preço a prazo por unidade (sem IPI) 120. Tabela 2.00 (=) Custo total de aquisição 120.58 3. Portanto.60 13. é importante que o visualize na prática.40 99. 2.00 (-) Crédito de ICMS 21.88 93.82 95.00 121.00 110.22 (-) Encargos financeiros (5% ao mês) 4.41 MELHOR OPÇÃO X *OBS: o valor dos encargos financeiros representa a taxa de juros que o fornecedor está cobrando nas vendas cujo pagamento será efetuado a prazo. contendo os seguintes dados: “vendas”.8).8 – Demanda mensal projetada para o produto pá.353 / 12 = 946. então ela deverá produzir mensal- mente 946 unidades de pás. Deve-se montar um relatório para cada produto. como se deve formalizar um plano de produção para os produtos fabrica- dos por uma indústria. deve-se repetir esse mesmo procedimento para os outros meses do ano. capítulo 2 • 69 .cial. e quatro “linhas”. a quantidade zero (0). O preenchimento de um relatório gerencial para formalizar um plano de produção constante deve seguir as seguintes etapas: 1º) O relatório deve conter doze “colunas”. Posteriormente. 3ª) Preencher a “linha produção” com a quantidade mensal média de pro- dutos a serem fabricados para atender à demanda anual. no campo “estoque inicial”.099 1. você pode visualizar. Para se identificar a quantidade mensal média. 2. deve-se somar as demandas mensais projetadas e di- vidir o resultado por 12 (vide tabela 2. Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total Vendas 667 477 558 505 752 1.411 1.353 Tabela 2. por intermédio das tabe- las 2. 2ª) Preencher a “linha vendas” com as previsões de vendas de cada produto.14. 4ª) Colocar. obtidas no relatório gerencial do orçamento de vendas. “estoque inicial” e “produção”. Após analisar as vantagens e desvantagens oferecidas pelas três opções para fabricar seus produtos. “estoque final”.255 11.8.034 1. o plano de produção está finalizado. Exemplo: como a Pápien Ferramentas adotou um plano de produção constante. pois se pode começar o ano com estoque inicial zero e não faltará produto para atender à demanda em nenhum mês. pois 11. o diretor do departamento de produção da Pápien Ferramentas op- tou pela produção constante.821 869 905 1. empresa fictícia apresentada no capítulo 1. os planos de produção para o três produtos fabricados pela Pápien Ferramentas. Subtrair da quantidade produzida em janeiro a quantidade vendida. O resultado é coloca- do no campo “estoque final” de janeiro e no campo “estoque inicial” de feverei- ro. Visando aliar teoria e prática.12 e 2. 5ª) Caso não surja nenhum “número negativo”. representando os doze meses do ano. serão apresentadas duas tabelas. Inicial 0 279 748 1. 5 e 6 do processo de for- malização de um plano de produção.306 Est. enxada e picareta).306 1.218 343 420 461 308 –1 Est.136 1. 2.218 343 420 461 308 Produção 946 946 946 946 946 946 Tabela 2. Final 1. em nenhum mês do ano.771 1. 70 • capítulo 2 . pois nela haverá. MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN Vendas 667 477 558 505 752 1. Dessa forma.10. diferente de zero (0).1  Relatório gerencial de um plano de produção Para que fique mais fácil de você entender as etapas 4.411 Est. caso necessário. em janeiro.771 Produção 946 946 946 946 946 946 MESES JUL AGO SET OUT NOV DEZ Vendas 1.9 – Simulação do plano de produção do produto pá. uma quantidade de estoque inicial.577 1. 6ª) Caso surjam valores negativos.821 869 905 1. A segunda tabela será chamada de “plano de produção final”.099 1. Inicial 1. em cada produto fabricado pela Pápien (pá. deve-se refazer o plano de produção. haverá falta de produto para atender à demanda.136 1. Final 279 748 1. co- locando o maior valor negativo encontrado como estoque inicial de janeiro.255 Est.577 1. A primeira será cha- mada de “simulação do plano de produção”.034 1. pois nela poderão surgir valores negativos. como se encontra o estoque inicial de fevereiro? Simples! Basta elaborar o seguinte cálculo: estoque final de janeiro = estoque inicial de janeiro + produção – vendas.772 Produção 946 946 946 946 946 946 MESES JUL AGO SET OUT NOV DEZ Vendas 1. Final 280 749 1.10 – Plano de produção final do produto pá. coloca-se tal valor no estoque inicial de janeiro da tabela 2. Inicial 1 280 749 1. capítulo 2 • 71 .137 1. Obs. estoque final de janeiro = 279. estoque final de janeiro = 0 + 946 – 667 .578 1.307 1.137 1.772 1. Final 1. – Lembre-se de que o estoque final de janeiro será o mesmo que o estoque inicial de fevereiro.821 869 905 1.307 Est.255 Est.578 1. Como o maior valor negativo encontrado na simulação foi “1”.5.219 344 421 462 309 0 Est. Inicial 1.219 344 421 462 309 Produção 946 946 946 946 946 946 Tabela 2.034 1.099 1. Depois de se colocar “0” no “campo” estoque inicial de janeiro. MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN Vendas 667 477 558 505 752 1.411 Est. 453 943 3.162 -2.427 1.925 2. MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN Vendas 1.721 881 Produção 1.104 1. Inicial -2.939 -1.027 Est.267 1.706 -1.427 Tabela 2.545 2.453 943 3.090 660 733 578 1.427 1.427 1. Final 0 337 1.104 1. Final 2.427 MESES JUL AGO SET OUT NOV DEZ Vendas 1.089 1.427 1.427 1.043 -2.11 – Simulação do plano de produção do produto enxada.427 1.027 Est.043 -2.427 1.237 2.427 1.427 1.607 -3.427 1.089 1.267 1.237 2.706 -1.427 1.647 3.047 Est.925 2. 72 • capítulo 2 .872 Est.798 2.043 2.427 1.863 1.427 1.647 Produção 1.607 Est.162 Produção 1.798 2. Inicial 0 – 118 – 780 – 806 -322 -2.427 MESES JUL AGO SET OUT NOV DEZ Vendas 1.427 1.545 2.427 1.939 -1.872 Est.245 -396 Produção 1.721 881 436 Est.427 Tabela 2.263 2. Inicial 3.427 1.427 1. Inicial 436 0 337 1.263 2.090 660 733 578 1.863 1. MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN Vendas 1.427 1. Final -3.427 1.427 1.245 -396 4 Est. Final – 118 – 780 – 806 –322 -2.12 – Plano de produção final do produto enxada. Final 170 264 312 359 393 334 Est. Inicial 57 170 264 312 359 393 Produção 366 366 366 366 366 366 MESES JUL AGO SET OUT NOV DEZ Vendas 474 435 485 404 345 325 Est. Inicial 277 169 100 – 19 – 57 – 36 Produção 366 366 366 366 366 366 Tabela 2. Final 113 207 255 302 336 277 Est. capítulo 2 • 73 . Inicial 334 226 157 38 0 21 Produção 366 366 366 366 366 366 Tabela 2. MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN Vendas 253 272 318 319 332 425 Est.13 – Simulação do plano de produção do produto picareta. Inicial 0 113 207 255 302 336 Produção 366 366 366 366 366 366 MESES JUL AGO SET OUT NOV DEZ Vendas 474 435 485 404 345 325 Est. MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN Vendas 253 272 318 319 332 425 Est.14 – Plano de produção final do produto picareta. Final 226 157 38 0 21 62 Est. Final 169 100 – 19 – 57 – 36 5 Est. 15 – Novos preços dos produtos para elaboração do orçamento de vendas. utilizando as novas projeções de quantidades (tabela 2.00 Picareta 12% Picareta R$ 41. Valor Unid.00 Enxada 11% Enxada R$ 32.16 e 2.17). Refaça os relatórios gerenciais analítico e sintético do orçamento de vendas da Pápien (tabelas 2.485 2.44 Tabela 2.19 Picareta R$ 37. Valor Unid.20 Enxada R$ 29.16) e os novos preços de venda (tabela 2. ATIVIDADES 01.029 1.15) fornecidos para os três produtos que tal indústria fabrica. PREÇOS DE VENDA VARIAÇÃO % PREÇOS DE VENDA 1º SEMESTRE PARA O 2º SEMESTRE 2º SEMESTRE Pá R$ 22. Valor Pá 727 537 618 Enxada 1.393 Picareta 553 572 618 Total 74 • capítulo 2 .00 Pá 10% Pá R$ 24. MESES DO PRIMEIRO SEMESTRE (SOMATÓRIO DAS PROJEÇÕES DAS TRÊS UNIDADES) Meses Janeiro Fevereiro Março Produtos Unid. MESES DO PRIMEIRO SEMESTRE (SOMATÓRIO DAS PROJEÇÕES DAS TRÊS UNIDADES) Meses Abril Maio Junho Produtos Unid.471 Enxada 883 3. Valor Pá 565 812 1. Valor Unid.207 1. Valor Pá 235 284 580 Enxada 325 1.812 Picareta 619 632 725 Total FILIAL SÃO PAULO Meses Janeiro Fevereiro Março Produtos Unid. Valor Unid.930 830 Picareta 198 230 310 Total capítulo 2 • 75 . Valor Unid. Valor Unid. Valor Pá 296 156 158 Enxada 670 964 670 Picareta 215 216 218 Total FILIAL SÃO PAULO Meses Abril Maio Junho Produtos Unid. Valor Unid. Valor Unid. Valor Pá 207 176 204 Enxada 375 525 285 Picareta 154 158 185 Total FILIAL PORTO ALEGRE Meses Abril Maio Junho Produtos Unid. Valor Unid. Valor Unid. Valor Unid. Valor Unid. Valor Pá 224 205 256 Enxada 440 540 438 Picareta 184 198 215 Total 76 • capítulo 2 . Valor Unid. Valor Pá 225 278 326 Enxada 236 877 442 Picareta 196 184 192 Total FILIAL RECIFE Meses Janeiro Fevereiro Março Produtos Unid. FILIAL PORTO ALEGRE Meses Janeiro Fevereiro Março Produtos Unid. Valor Unid. Valor Pá 105 250 565 Enxada 322 400 540 Picareta 225 218 223 Total MESES DO PRIMEIRO SEMESTRE (SOMATÓRIO DAS PROJEÇÕES DAS TRÊS UNIDADES) Meses JULHO AGOSTO SETEMBRO Produtos Unid. Valor Unid.094 1.030 600 Picareta 774 735 785 Total MESES DO PRIMEIRO SEMESTRE (SOMATÓRIO DAS PROJEÇÕES DAS TRÊS UNIDADES) Meses OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO Produtos Unid. FILIAL RECIFE Meses Abril Maio Junho Produtos Unid.803 1.315 Enxada 673 518 867 Picareta 704 645 625 Total capítulo 2 • 77 .881 929 Enxada 1.159 1. Valor Unid. Valor Unid. Valor Pá 1. Valor Unid. Valor Pá 965 1. Valor Unid. Valor Unid. FILIAL SÃO PAULO Meses JULHO AGOSTO SETEMBRO Produtos Unid. Valor Unid. Valor Pá 214 480 279 Enxada 449 288 174 Picareta 225 215 260 Total 78 • capítulo 2 . Valor Unid. Valor Unid. Valor Unid. Valor Unid. Valor Unid. Valor Pá 330 440 480 Enxada 260 290 340 Picareta 195 232 245 Total FILIAL PORTO ALEGRE Meses JULHO AGOSTO SETEMBRO Produtos Unid. Valor Pá 480 863 285 Enxada 930 412 290 Picareta 280 275 240 Total FILIAL SÃO PAULO Meses OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO Produtos Unid. 16 – Novo relatório gerencial analítico do orçamento de vendas da empresa Pápien. Valor Pá 300 309 405 Enxada 169 102 191 Picareta 294 218 196 Total Tabela 2. Valor Unid. Valor Unid. FILIAL PORTO ALEGRE Meses OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO Produtos Unid. capítulo 2 • 79 . Valor Unid. Valor Unid. Valor Pá 335 410 430 Enxada 244 126 336 Picareta 215 195 184 Total FILIAL RECIFE Meses JULHO AGOSTO SETEMBRO Produtos Unid. Valor Pá 400 538 365 Enxada 424 330 136 Picareta 269 245 285 Total FILIAL RECIFE Meses OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO Produtos Unid. Valor Unid. Valor Unid. 471 Est.17 – Novo relatório gerencial sintético do orçamento de vendas da empresa Pápien. Inicial Produção Tabela 2.881 929 965 1. Inicial Produção MESES JUL AGO SET OUT NOV DEZ Vendas 1.16 da atividade anterior.18 – Nova simulação do plano de produção do produto pá. 80 • capítulo 2 . FATURAMENTO ANUAL PROJETADO ($) Total da Filial Filial Produtos Filial Recife Empresa São Paulo Porto Alegre Pá Enxada Picareta Total Tabela 2.094 1. 02. Lembre-se que o diretor do departamento de produção da empresa optou pelo tipo de produção constante MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN Vendas 727 537 618 565 812 1. Final Est.159 1. Refaça as simulações e os planos de produção dos três produtos fabricados pela Pá- pien. utilizando as previsões mensais de vendas que foram apresentadas na tabela 2.315 Est. Final Est. Final Est.393 883 3. Final Est. Inicial Produção MESES JUL AGO SET OUT NOV DEZ Vendas 1.803 1. Final Est. MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN Vendas 727 537 618 565 812 1.315 Est.030 600 673 518 867 Est. capítulo 2 • 81 .159 1. Final Est.471 Est.881 929 965 1.485 2. Inicial Produção Tabela 2.19 – Novo plano de produção final do produto pá MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN Vendas 1. Inicial Produção MESES JUL AGO SET OUT NOV DEZ Vendas 1.094 1.20 – Nova simulação do plano de produção do produto enxada.812 Est.207 1.029 1. Inicial Produção Tabela 2. 22 – Nova simulação do plano de produção do produto picareta.485 2. Final Est.030 600 673 518 867 Est.803 1. Inicial Produção Tabela 2. Final Est.207 1. 82 • capítulo 2 . Inicial Produção Tabela 2. Inicial Produção MESES JUL AGO SET OUT NOV DEZ Vendas 1. Final Est.029 1. MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN Vendas 1.812 Est. Final Est. Inicial Produção MESES JUL AGO SET OUT NOV DEZ Vendas 774 735 785 704 645 625 Est.393 883 3.21 – Novo plano de produção final do produto enxada MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN Vendas 553 572 618 619 632 725 Est. três opções para se elaborar os pla- nos de produção. quando o departamento comercial finaliza a projeção das quantidades a serem vendidas de cada produto. o departamento de produção deve se programar para fabricá-las. deve elaborar os planos de produção. deve. Existem. ou seja. MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN Vendas 553 572 618 619 632 725 Est.23 – Novo plano de produção final do produto picareta. basicamente. Inicial Produção MESES JUL AGO SET OUT NOV DEZ Vendas 774 735 785 704 645 625 Est. analisar as vantagens e desvantagens que as três opções apresentam. além de avaliar os condicionantes sugeridos pelos outros departamentos. capítulo 2 • 83 . Os outros departamentos só poderão orçar seus gastos após o departa- mento comercial elaborar o orçamento de vendas. Inicial Produção Tabela 2. Para que o gestor do departamento de produção possa definir qual delas irá utilizar. Em organizações do segmento industrial. Final Est. REFLEXÃO O orçamento de vendas deve ser a primeira etapa no processo de elaboração de um orça- mento empresarial. Final Est. Orçamento Empresarial: novos conceitos e técnicas. Alexandre. Guia prático de formação de preços.com. GITMAN. ed. SANVICENTE. ed. cujos dados estão discriminados na sequência: Título: Como realizar a Previsão de Vendas Autor: Treasy – Planejamento e Controladoria Fonte: <http://www. 2005. São Paulo: Atlas. 1983. Prática de Orçamento Empresarial.. João Rogério. São Paulo: Pearson Prentice Hall. R. Finanças corporativas de curto prazo: a gestão do valor do capital de giro. Rio de Janeiro: Campus. ed. LEITURA Sugere-se a leitura de dois artigos. LUNKES. São Paulo: Pearson Education do Brasil. ed. Orçamento Empresarial. Glenn Albert. MATIAS. Fábio. PADOVEZE. 2. Evandir. 1996. Marco Aurélio Vallim Reis. MEGLIORINI. 2003. 2009. WELSCH. 2009. São Paulo: Atlas. DA SILVA.br/blog/como-realizar-a-previsao-de-vendas-e-projecao-de- faturamento-de-sua-empresa> Título: Just in Time Autor: Madson Denes Romário Lima Fonte: <http://www. 2001. Administração Financeira: uma abordagem prática.treasy. SANTOS. São Paulo: Atlas. Finanças corporativas e valor. Orçamento na Administração de Empresas: planejamento e controle. 4.br/artigos/carreira/o-que-e-just-in-time/21936/> REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ASSAF NETO. Alberto Borges (coordenador). Manual de Orçamento. 2007. Clóvis L. Lawrence J. São Paulo: Atlas. Porto Alegre: Bookman. 4. 2009. 3. 2. São Paulo: Atlas. São Paulo: Atlas. ed. 2º. ASSEF.administradores. Fernando C. SOBANSKI. Celso da Costa. FREZATTI. Antônio Zoratto. São Paulo: Atlas. 2007. 1994. 84 • capítulo 2 . TARANTO. Jaert J. ed.com. Orçamento Empresarial: planejamento e controle gerencial. Princípios de administração financeira – essencial. 3 Orçamento dos Custos de Produção . conhe- cerá com mais detalhes o orçamento dos custos de produção. mão-de-obra direta e custos indiretos. Ao final do capítulo.). Por meio de um exemplo fictício. OBJETIVOS Conhecer a classificação dos tipos de gastos e os conceitos e características dos gastos ligados à geração do produto ou do serviço. você acompanhará o processo de elaboração e de formalização dos três tipos de orçamentos de custos de uma empresa fictícia do segmento industrial. Por meio de um exemplo prático.No capítulo 3 você descobrirá que os gastos de uma organização são classifi- cados em várias categorias e os custos são uma dessas categorias. manutenção das máquinas da linha de produção etc. você estará apto a identificar e orçar os três tipos de custos de uma organização: matérias-primas. 86 • capítulo 3 . Aprenderá o conceito e as principais características dos custos diretos (matérias-primas e mão-de-obra direta) e dos custos indiretos (energia elétrica. chamados de custos. 6 você aprendeu que. mão-de-obra direta e custos indiretos) e 3º) projeção das despesas (comerciais e administrativas).1): são gastos ligados à geração do produto ou do serviço. Os CUSTOS custos podem ser classificados em três categorias distintas: matérias-primas. a segunda etapa do processo de ela- boração de um orçamento empresarial pode ser dividida em três passos: 1º) defini- ção do plano de produção. é importante que você saiba a diferença entre gastos. De acordo com Frezatti (2007). antes de iniciarmos o tema. ou seja. abordaremos o orçamento de perdas PERDAS com clientes insolventes. este item do livro será destinado à apresentação do segundo passo da segunda etapa do processo de elaboração do orçamento empresarial. as projeções dos custos. mas às estruturas comercial e administrativa que a organização dispõe para desenvolver suas atividades.1  Classificação dos gastos de uma organização No item 2. são gastos que não estão ligados à geração do produto ou DESPESAS do serviço.3. são os gastos que trarão benefícios futuros para mais de um período. podemos conceituar gastos como saídas de caixa. mais conhecido como orça- mento de capital. mão de obra direta e custos indiretos. pois a máquina deve trazer benefí- INVESTIMENTOS cio para a organização por um horizonte de longo prazo. Porém. O orçamento dos investimentos. aqueles clientes que não efetivarem o pagamento das compras que farão a prazo. que tiveram o objetivo de gerar receitas. 2º) projeção dos custos (matérias-primas. é o gasto em relação ao qual não existe o benefício da recei- ta. Em nosso estudo. Os conceitos teóricos e alguns exemplos práticos sobre a definição dos planos de produção dos produtos de uma indústria já foram apresentados. os gastos podem ser classificados em quatro categorias (vide figura 3. será abordado no Capítulo 4. capítulo 3 • 87 . constitui- se em um investimento. didaticamente. ou seja. A compra de uma máquina. por exemplo. custos e despesas. Em uma organização. Portanto. : combustíveis. p. lubrificantes. lixas etc. 74). 3. Fonte: Frezatti (2007. São considera- dos custos diretos: a matéria-prima (qualquer material que seja fisicamente agregado ao produto. Despesa Gasto Investimento Custo Perda Figura 3. Ex. os gastos que geram um dado pro- duto podem ser classificados como custos diretos e indiretos. passando a fazer parte dele) e a mão de obra direta (são os gastos com qualquer trabalho executado no produto que implique mudança de sua forma ou de sua natureza). 88 • capítulo 3 .2  Orçamento dos custos diretos De acordo com Sanvicente e Santos (1983).1 – Projeção de gastos – investimentos. São considerados custos indiretos todos os demais materiais e serviços utili- zados na fabricação de determinado produto. Orçamento dos custos diretos. com a mão de obra direta e com os custos indiretos. que é obtido somando-se os custos com as matérias-primas. A elaboração do orçamento dos custos diretos de produção fica sob a res- ponsabilidade do diretor de produção. pois é o departamento de produção que fabricará os produtos que o departamento comercial projetou vender. O resultado final do orçamento dos custos de produção é o valor do Custo do Produto Vendido (CPV). despesas. custos e perdas. desde que a ele não estejam agre- gados fisicamente. capítulo 3 • 89 . Sanvicente e Santos (1983) apresentam dois sistemas básicos de controle de estoques: POLÍTICAS DE a) Sistema de reposição por quantidade fixa: sempre ESTOCAGEM E que o nível de estoque estiver em seu patamar mínimo COMPRAS estipulado será feita uma nova compra. metros. quilogramas etc. projetando-se quanto será gasto men- salmente. faz-se uma previsão do preço de MATÉRIAS-PRIMAS cada uma delas. b) Sistema de reposição por período fixo: consiste no reabastecimento.) deve-se estabelecer uma política de acordo com a capa- cidade de armazenagem da empresa e as condições de negociação oferecidas pelos fornecedores. cuja quantidade será sempre fixa. dobradiças. MATÉRIAS-PRIMAS plásticos em rolos e tinta em latas são matérias-primas da indústria de veículos) ou podem ser componentes comprados em peças (exemplos: parafusos. (por exemplo. motores de arranque etc. Sobanski (2000) lembra- nos de que as matérias-primas podem ser materiais com- QUANTIDADE DE prados em litros. três etapas: a determinação deste dado é baseada no orçamento de produção e em dados históricos da composição das ma- térias-primas de cada produto.1  Orçamento das matérias-primas Para a elaboração desse orçamento.2. juntas. nas quais se faz a reposição necessária para atender ao consumo até a próxima data de abastecimento. devemos seguir. basicamente.3. depois de estabelecer a quantidade a ser comprada de GASTOS COM cada matéria-prima. em datas prefixadas. o custo de um controle sofisticado e ri- goroso da MOD pode não ser compensado pelos benefícios obtidos. Sobanski (2000) afirma que. expresso em horas. a empresa deverá conhecer as políticas de reajuste de preços de seus fornecedores. de salários e encargos sociais dos funcionários envolvidos diretamente no setor de pro- dução. expressa em horas. Exemplo: em uma indústria de bolsas. Exemplo: em uma indústria de bolsas. Portanto.2  Orçamento da mão de obra direta (MOD) Segundo Sanvicente e Santos (1983). Para se ob- NÚMERO DE ter tal dado. Para a elaboração do custo da hora-padrão deve-se CUSTO DA contar com a ajuda do departamento de recursos humanos HORA-PADRÃO da empresa. na prática. deve-se descobrir qual é o custo médio (salário + encargos). várias empresas contentam-se com registros apenas razoavelmente exatos. estimativas diretas do supervisor. a terceira é a mais difícil de ser elaborada. Entre as três etapas apresentadas. A dificuldade está no fato de o departamento de produção ter de orçar quanto pagará pelas matérias-primas. normalmente.2. para que possa elaborar tal orçamento. 90 • capítulo 3 . Em consequência. para que se possa elaborar esse orçamento. deve-se descobrir qual é o tempo médio que um operário gasta para fabricar uma única bolsa. em certos casos. que será desembolsado para manter o operário. é a média. 3. são utilizados os seguintes métodos: HORAS-PADRÃO registros de tempos e de movimentos pela engenharia in- dustrial. estimativas elaboradas por consultorias ou órgãos especia- lizados. são necessários dois dados para cada um dos produtos fabricados pela empresa: consiste na determinação do número de horas necessárias (mé- dia) para a fabricação de determinado produto. sendo que o preço será definido pelos forne- cedores e não por ele mesmo. capítulo 3 • 91 . mas fornecem serviços auxiliares ao departamento de produção”. dada a heterogeneidade dos itens envolvidos e a dificuldade para correlacionar o montante de custos indiretos aos volumes de produção. e são incorridos em nível de departamento ou em ní- vel da fábrica como um todo. para que saibam quantas unidades serão produzidas mensalmente. segundo Sanvicente e Santos (1983). Tais autores destacam que o orçamento dos custos indiretos é um dos mais complexos de se realizarem. 2º) Projetar a quantidade de serviços que deverão prestar mensalmente ao departamento de produção. Cada um desses departamentos. Se na fabricação do produto estiverem envolvidos operários (ou setores) com salários significativamente diferenciados. o orçamento dos custos indiretos em nosso estudo será elaborado pelos departamentos internos que “prestam serviços” ao departamento de pro- dução. para elaborar seu orçamento de cus- tos. será obtido o tempo médio. 3. estes departamentos devem ter acesso ao plano de produção do departamento de produção. Diante de tal definição. adotaremos a seguinte definição para custos indi- retos: “são os gastos gerados por departamentos de serviços que não trabalham diretamente com a fabricação dos produtos. para cada operação (ou setor). Exemplo: o departamento de manutenção pode utilizar o tempo como “grandeza” e horas manutenção como “medida de atividade”. o salário/ hora médio e a remuneração líquida da MOD. Para elaborar tal projeção. Exemplo: os gastos desembolsados pelo departa- mento de manutenção para manter as máquinas do departamento de produ- ção funcionando perfeitamente. deverá seguir quatro passos: 1º) Escolher a “grandeza” e a “medida de atividade” que utilizarão para me- dir o serviço prestado ao departamento de produção. abran- gem todos os custos fabris que não podem ser classificados como mão de obra direta ou matéria-prima. Sobanski (2000) comenta que o processo de fabrica- ção deverá ser desdobrado em suas múltiplas operações industriais (ou nos setores) que o compõem. que visa a tornar o assunto mais didático e claro para você.3  Orçamento dos custos indiretos Os custos indiretos de produção. Diante de tal complexidade e com o intuito de simplificar ao máxi- mo a abordagem desse tema. Segundo Sanvicente e Santos (1983). é importante que o visualize na prática. a primeira etapa para a elaboração desse orçamento é listar quais são as matérias-primas necessárias para fabricar cada um dos produtos. 3º) O responsável pelo departamento.4  Elaboração do orçamento de matérias- primas A Pápien Ferramentas fabrica três produtos diferentes: pás. Exemplo: o responsável pelo departamento de manutenção deve projetar os gastos necessários para fazer a manutenção das máquinas. Agora que você já teve contato com a parte teórica que envolve a elaboração do orçamento dos custos dos produtos vendidos. por meio de modelos de relatórios gerenciais. subordinadas à controladoria. 92 • capítulo 3 . podemos citar: salário e encargos dos funcionários. após conhecer a quantidade de ser- viços. o valor dos custos indiretos para se fabricar cada um dos produtos. Como exemplos de gastos. este rateio é elaborado com o auxílio das áreas de orçamento e contabilidade de custos. o rateio deve ser elaborado de acordo com os critérios definidos pelo sistema de contabilidade de custos da empresa. o objetivo dos próximos três subitens é mostrar. 3. Ao se fazer o rateio. que são utiliza- das para fabricar os produtos que a empresa comercializa. enxadas e picare- tas. peças de reposição. pode-se identificar os valores dos custos in- diretos para ser fabricar cada um dos produtos. deve projetar os gastos totais mensais para que o serviço possa ser pres- tado. com o máximo de exatidão possível. como devem ser formalizadas as proje- ções dos custos para se fabricar os três produtos comercializados pela Pápien Ferramentas. Portanto. 4º) Ratear os gastos do departamento pelos produtos que são fabricados pelo departamento de produção. Normalmente. Portanto. empresa fictícia apresentada no no Capítulo 1. O rateio é um procedimento imprescindível para que se possa definir. material de escritório etc. Esses materiais são comprados de forne- cedores utilizando-se a unidade quilograma (Kg). Após contatar tais fornecedores. 1. MATÉRIA-PRIMA PRODUÇÃO MATÉRIA-PRIMA (KG POR UNIDADE) MENSAL Produtos Aço Madeira Quantidade (Kg por mês) Madeira Pá 2 4 946 1.708 Picareta 4 3 366 1. você pode observar a quanti- dade de matérias-primas necessárias para se fabricar uma unidade de cada um dos produtos fabricados pela Pápien. você pode observar a quantidade total de matérias-primas que devem ser adquiridas mensalmente. Portanto.637 10.784 Enxada 3 4 1.1.1). os operários transformam a madeira em cabos e o aço em peças. Estas quantidades foram definidas pelo departamento de produção. ela deve adquirir matérias-primas necessárias para se fabricar as quantida- des de produtos estabelecidas no plano de produção: 946 pás. responsável pela fabricação das ferramentas. também por intermédio do quadro 3.098 Total # # # 7. para que as ferramentas sejam montadas. o diretor de produção obteve as se- guintes projeções de preços: capítulo 3 • 93 . mensalmen- te.892 3.590 Kg de madeira).464 1. Como a Pápien adotou o plano de produção constante.427 enxadas e 366 picaretas (vide item 2.590 Tabela 3. Por intermédio do quadro 3. então.281 5.1 – Quantidades de matérias-primas para fabricação dos produtos da Pápien.10.637 Kg de aço e 10. Depois de se estabelecer a quantidade mensal que deverá ser comprada de cada matéria-prima (7. Na fabricação dos produtos da Pápien. são utilizados somente dois tipos de matérias-primas: madeira e aço.427 4. Posteriormente. a próxima etapa consiste em se obter uma projeção dos preços que serão cobrados pelos forne- cedores.1. 637 7.590 10.20 20.15 0.588.81 992.428.07 840.637 7.11 0.590 10.997.57 MESES JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL Aço Quantidade 7. A última etapa é a definição de quanto será gasto mensalmente para se ad- quirir as matérias-primas necessárias para a fabricação dos produtos.11 0.07 840.01 2.588.428.11 o quilo para os meses do primeiro semestre e R$ 0.20 1.57 2.428.01 2.637 Preço ($) 0.590 10.899.590 10.20 1.81 992.588.07 840.11 0.428.57 2.07 840.428.81 992.899.48 Tabela 3.01 2.637 91.637 7.899. MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN Aço Quantidade 7.590 10.13 0.01 31.15 0.637 7.2 – Orçamento dos custos com matérias-primas.588.57 2.899.590 10.899.50 1.01 2.13 0.11 0.20 1.81 992.906.15 0.81 10.906.07 Madeira Quantidade 10.18 0.588.637 7.13 # Gasto ($) 992.01 2.20 1.637 7.899.18 0.590 10.906.28 Madeira Quantidade 10.15 Gasto ($) 1.57 2.15 0. 94 • capítulo 3 . Tais va- lores podem ser observados por intermédio da tabela 3.20 1.15 0.50 1.637 7.11 0.906.637 7.965.50 1.637 7.637 7.50 1.57 2.07 840.18 0.50 1.428.644 Preço ($) 0.2.590 127.18 o MADEIRA quilo para os meses do segundo semestre.590 10.18 0.20 Total 2.13 0.15 o quilo para os meses do primeiro semestre e R$ 0.13 o AÇO quilo para os meses do segundo semestre.81 992.11 Gasto ($) 840.080 Preço ($) 0. R$ 0.18 0.590 10.906.590 Preço ($) 0.13 0.590 10.18 # Gasto ($) 1.906.50 Total 2.13 0. R$ 0.968.588. capítulo 3 • 95 .10.08 2. Por intermédio de um trabalho de registro de tempos e movimentos (elaborado pela engenha- ria industrial) e com o auxílio do departamento de recursos humanos da Pápien Ferramentas. Utilizando os dados projetados (número e custo das horas-padrão) e as quantidades de produtos estabelecidas no plano de produção: 946 pás.5  Elaboração do orçamento da mão-de- obra direta (MOD) Conforme apresentado no subitem 3.3 – Números e custos das horas-padrão da Pápien. o aço em peças e para que sejam montados os produtos finais (ferramentas).61 Tabela 3. fo- ram utilizados tempos fictícios e que não correspondem à realidade. CUSTOS DA CUSTOS DA HORA-PADRÃO HORA-PADRÃO NÚMEROS DE (R$) (R$) HORAS-PADRÃO MESES DO MESES DO 1º SEMESTRE 2º SEMESTRE Pá 0.12 4. 1. foi computado o tempo médio que os operários levam para transformar a madeira em cabos.75 3.25 Enxada 0.427 enxadas e 366 picaretas (vide item 2. são necessários dois dados para se elaborar o orçamento da mão-de-obra direta: o número de horas padrão e o cus- to da hora padrão para cada produto fabricado pela empresa. o diretor de produção pôde montar o orçamento dos custos com mão de obra direta (vide tabela 3.3).1).05 3.26 4. Logicamente.3. O valor do custo da hora-padrão aumenta nos meses do segundo semestre devido ao dissídio coletivo dos operários.2. que ocorre a partir do mês de julho.50 Picareta 0.3).19 3.2. Para o cálculo do número de horas-padrão. tais dados puderam ser projetados (vide tabela 3. 05 3.427 1.75 2.08 x 2.05 3.95 826.427 1.19 0.06 392.08 0.427.427.08 0.26 0. deve-se fa- zer o seguinte cálculo: quantidade a ser produzida x número de horas-padrão x custo da hora-padrão.08 0.12 208.12 208. 2.19 (x) custo h.13 1.26 0.06 392.12 208.06 MOD Total 1.19 0.95 826.95 826.26 (x) custo h.427.427.75 2.05 3.08 0.05 3.08 (x) custo h.427 (x) nº horas 0. o custo projetado com mão de obra direta para se fabricar o produto “pá” é de R$ 208.19 0. Para se obter o custo mensal projetado com mão de obra direta.05 Custo 826. 3.13 1.12 208.95 826.06 392.427 1. Exemplo: no mês de janeiro.75 2.12 Custo 392.05 3.12 (946 x 0.12 4.12 4.427 1.95 MOD Picare-ta Produção 366 366 366 366 366 366 (x) nº horas 0.13 1 .19 0.12 4.12 MOD Enxada Produção 1.08 0.95 826. PRODUTO JAN FEV MAR ABR MAI JUN Pá Produção 946 946 946 946 946 946 (x) nº horas 0.75 2.26 0.75).427.75 Custo 208.26 0. 4.26 0.06 392.19 0.06 392.12 208.13 96 • capítulo 3 .427 1.12 4.13 1.75 2.12 4. conforme apresentado no item 3.96 245.3.08 0.984.08 0.25 3.61 4.08 (x) custo h.69 438.633.69 438.25 3.427 1.96 245.96 948.19 0.96 10.96 948.427 1. 3.48 MOD Enxada Produção 1. o orçamento dos custos indiretos será elaborado pelos departamentos internos que “prestam serviços” capítulo 3 • 97 .19 0.633.19 0.48 MOD Total 1.69 438.6  Elaboração do orçamento dos custos indiretos Em nosso estudo.60 1.96 2.427 1.96 948.633.19 0.25 3.69 4.50 3.61 Custo 438.61 4.61 4.50 3. PRODUTO JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL Pá Produção 946 946 946 946 946 946 (x) nº horas 0.50 Custo 948.50 3.427 (x) nº horas 0.19 (x) custo h.25 3.08 0.427 1.60 1.26 0.655.19 0. 3.724.96 948.26 0.50 3.96 245.96 245.26 0.633.60 1.26 0. 3.633.60 18.364.50 3.37 Tabela 3. 4.25 Custo 245.69 438.08 0.61 4.26 0.69 438.633.60 1.41 MOD Picare-ta Produção 366 366 366 366 366 366 (x) nº horas 0.60 1.25 3.96 948.427 1.26 (x) custo h.61 4.96 245.08 0.4 – Orçamento dos custos com mão de obra direta (MOD). 5 – Quantidades de serviços indiretos para a fabricação dos produtos. foram identifi- cados dois departamentos: Manutenção e Energia Elétrica. DEPARTAMENTOS PRODUTOS MANUTENÇÃO (HM) ENERGIA ELÉTRICA (CE) Pá 0. 98 • capítulo 3 .11 h 0.3). o departamento de energia elétrica deve fornecer 0.16 h 0.04 Kilowatts de energia elétrica ao departamento de produção.ao departamento de produção. O segundo passo é projetar. Adotou a seguinte medida de ativida- DEPARTAMENTO DE ENERGIA de: consumo de energia elétrica em Ki- ELÉTRICA lowatts para a produção de uma unidade de produto (CE).08 Kw Picareta 0. Exemplo: para que seja fabricada uma “pá”. Adotou a seguinte medida de ativida- DEPARTAMENTO DE de: horas de manutenção nas máquinas MANUTENÇÃO para a produção de uma unidade de pro- duto (HM).04 Kw Enxada 0. estatisticamente.23 h 0.12 Kw Tabela 3. qual é a quantidade de serviços que cada um destes departamentos deve prestar ao departamento de produção para que possa ser fabricada uma unidade de cada produto (vide quadro 3. devem escolher a “medida de atividade” que utilizarão para medir o serviço prestado ao departamento de produção. antes de iniciar a elaboração de seus orçamentos. Os responsáveis por tais departamentos. No caso da Pápien Ferramentas. 31% Enxada 1.4 e 3.10. PRODUÇÃO CE POR QUANTIDADE RATEIO PRODUTOS MENSAL UNIDADE MENSAL (%) Pá 946 0. 1. assim como os porcentuais de rateio.427 enxadas e 366 picaretas (vide item 2.98% Enxada 1.5.23 hora 84.27% Picareta 366 0.18 horas 20.42% Total # # 195.7 – quantidades e rateios dos serviços do departamento de energia elétrica. mensal- mente. Por intermédio dos quadros 3. PRODUÇÃO HM POR QUANTIDADE RATEIO PRODUTOS MENSAL UNIDADE MENSAL (%) Pá 946 0.56 horas 100% Tabela 3.84 Kw 19. Para finalizar o segundo passo.12 Kw 43.11 hora 104. respectivamente.08 Kw 114.92 Kw 22. para que sejam produzidas as quantidades de produtos estipuladas nos planos de produção: 946 pás.427 0. você pode observar as quantidades de serviços que deverão ser prestadas.6 – Quantidades e rateios dos serviços do departamento de manutenção.21% Total # # 416.92 Kw 100% Tabela 3. que serão utilizados na última etapa da elaboração do orçamento dos custos indiretos. pelos departamentos de manutenção e energia elétrica. os departamentos devem calcular a quan- tidade de serviços que deverão prestar ao departamento de produção. capítulo 3 • 99 .32 horas 54.04 Kw 37.16 hora 228.16 Kw 58.06 horas 24.427 0.81% Picareta 366 0.1). Para executar tal quantidade de serviço.124. O departamento de energia elétrica deverá fornecer.38 Total manut 4.14 1. PRODUTOS JAN FEV MAR ABR MAI JUN Pá 24.49 2.124.56 ho- ras).14 1.500. mensalmente.500 4.92 Kilowatts de energia elétrica ao departamento de produção (vide quadro 3.38 909.500 4. são utilizados os porcentuais calculados nos quadros 3. Exemplo: de todo o tempo de serviço prestado pelo departamento de manutenção ao departamento de produção (416.5. os de- partamentos devem projetar seus custos totais mensais para poder executá-los.38 909.14 1. 416.466.124.49 Picareta 20.00 nos meses do segundo semestre.21% 909.49 2. Para se elaborar tal rateio.98% 1.3 e 3.00 nos meses do primeiro semestre e R$ 5. O último passo do processo de elaboração do orçamento dos custos indi- retos consiste em ratear os gastos dos departamentos de manutenção e ener- gia elétrica pelos produtos que são fabricados pelo departamento de produção (vide tabelas 3.00 nos me- ses do segundo semestre.14 1.466. A projeção de tais custos consiste no terceiro passo do processo de orçamento dos custos indiretos.500 4. seu gestor projeta que terá um gasto mensal de R$ 7.49 2.124. Para fornecer tal quantidade de energia. 24.500 4. O departamento de manutenção deverá prestar. Após conhecerem a quantidade de serviços que devem ser prestados.124.466.300.98% do tempo total.466. 104.124.500 100 • capítulo 3 .38 909.38 909.500 4.56 ho- ras de serviços ao departamento de produção (vide quadro 3.81% 2. 195. seu gestor projeta que terá um gasto mensal de R$ 4. ou seja.200.38 909.4).466.14 1.49 2.5).700.49 2.14 Enxada 54.466. mensalmente.4).00 nos meses do primeiro semestre e R$ 8.06 horas foram destinadas à manutenção das máquinas que fabricam as “pás”.4 e 3. 800 11. PRODUTOS JAN FEV MAR ABR MAI JUN Pá 19.81% 3.151.14 1.466.22 3.700 5. PRODUTOS JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL Pá 24.124.544.500 4.14 Enxada 58.151.500 Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Total geral 11.466.22 3.31% 1.466.14 1.98% 1.151.423.200 Tabela 3.49 2.500 4.700 5.22 3.22 3.500 4.88 12.500 4.466.124.22 33.800 11.151.88 1.49 Picareta 22.91 1.49 2.700 5.700 5.124.49 2.466.49 2.25 Enxada 54.800 capítulo 3 • 101 .288.800 11.14 1.124.124.38 909.124.151.700 61.124.91 1.49 2.423.38 909.423.38 909.22 3.38 909.91 15.423.88 1.14 1.8 – Orçamento e rateio dos custos indiretos do departamento de manutenção.367.88 1.124.14 1.52 Total manut 5.88 1.124.800 11.124.151.800 11.91 1. EL 4.42% 909.21% 1.91 1.38 Total EN.500 4.23 Picareta 20.423.423.700 5.124.88 1.124.466.91 1.27% 2.38 909. 42% 1.900 13. Entende-se como um sistema de custo a forma como a organização irá co- letar e administrar suas despesas e gastos.22 3. 3.91 1.151.124.22 3.900 13.7  Métodos de custeio Desde o início do Capitalismo. Abrange desde o método de custeio 102 • capítulo 3 .544.423.91 1.900 13.22 3.27% 3. Padoveze (2000) afirma que o método de custeio escolhido é o fundamen- to teórico mais importante na gestão de custos. Uma gestão de custos bem definida colabora e muito para o desempenho positivo de uma organização.151.124. avaliando o crescimento ou retrocesso do negócio.22 3.88 1. A chamada conta- bilidade de custos era utilizada como um instrumento de controle das varia- ções de custos e de vendas.900 154.151.9 – Orçamento e rateio dos custos indiretos do departamento de energia elétrica.700 5.25 Enxada 58. a necessidade de se obter um controle financei- ro fez com que a apuração de custos ganhasse importância.52 Total EN. A evolução dos processos de gestão passou a exigir métodos mais precisos para registrar as operações.91 1.151.31% 1.423.700 5.91 1.700 5.88 12.124.200 Tabela 3.700 5.151.288.124.22 3. uma vez que todos os demais fundamentos e processos decisórios deverão ser modelados à luz do método adotado.124.367.88 1. pois abre novas perspectivas de apuração e aná- lise.22 33.91 15. PRODUTOS JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL Pá 19.700 5.91 1.900 13.23 Picareta 22.151.88 1.700 61.423.88 1.900 13.v EL 5.423.88 1.423.124.200 Meses Jul Ago Set Out Nov Dez Total Total geral 13.423. Portanto.até as formas como ele será registrado para posterior análise e realização de relatórios com o fim de apurar os resultados. Martins (2001) lembra que. podem ser men- surados.. primordialmente. e a qualificação da mão-de-obra. havendo a necessidade de um processo de re- gistro de dados que permita a apresentação instantânea de seus respectivos resultados. caso os envolvidos falhem e não colaborem. um conjunto de atividades. •  Se o objetivo é atender aos usuários externos. papéis e rotinas. por sua vez. deve-se utilizar o custeio por absorção. o nível de atualização da estrutura opera- cional e gerencial. tais como: a capacitação tecnológica e produtiva relati- va aos processos. cada méto- do possui características próprias. departamento. de pessoas (visto que nascem de um aponta- mento primário realizado por elas). produtos e gestão. tanto internas quanto externas. deve-se utilizar o cus- teio variável. determina como uma operação. não somente de números. em toda e qualquer organização. serão apresentadas. os custos de uma organização resultam da combina- ção de diversos fatores. Santos (2009) diz que. capítulo 3 • 103 . O que interliga diretamente a uma série de variáveis. que refletem tanto o modo de operar como também comportamentos e atitudes. um sistema de custos depende. na sequência. que têm como objetivo auxiliar a organização no processo de acompanhar o avanço e desenvolvimento do negócio. é muito importante que o processo decisório de uma organização seja modelado com base no método de custeio adotado e. Para Megliorini (2007). instantaneamente. um produto etc. há operações que se sucedem. como todo sistema de informação. financeiramente falando. cabendo-se destacar: •  Se o objetivo é conhecer a margem de contribuição. este poderá sucumbir. •  Se o objetivo é rastrear os custos. de- ve-se optar pelo custeio ABC. identificando fontes de desperdício. ou seja. os quais deverão ser adotados de acordo com os objetivos estabelecidos pela orga- nização. por isso a ideia de apuração do lucro está diretamente ligada aos métodos de custeio. Diante de tal realidade. Tal autor ainda ressalta que os métodos de custeio determinam as formas de valoração dos objetos de custeio. Além disso. as características dos três principais métodos de custeio existentes. Existem diferentes métodos de custeio. em decorrência de repetitivos investimentos em capacitação tecnológica e produtiva. tratando-os então como se fossem encargos do período. e também à correta identificação dos custos variáveis. relacionadas ao crescimento da proporção dos custos fixos na estrutura de custos das organizações. mostrando a riqueza nas vendas e não produção. diretos ou indire- tos. 104 • capítulo 3 . de acordo com o Portal da Contabilidade. assim. Tal autor também comenta que tal método elimi- na as desvantagens do custeio por absorção justamente pelo fato de considerar os custos fixos como custos do período em vez de apropriá-los aos produtos. Megliorini (2007) diz que a principal diferença entre esse método e o cus- teio por absorção reside no tratamento dado aos custos fixos. podem ser encontradas desvantagens nesse método. Nesse sistema. indo diretamente para o resultado do exercício. são apropriados somente os custos variáveis. Mesmo não sendo aceito pela legislação fiscal. o que o destaca como ferramenta a ser utilizada no processo decisório. Então só são alocados aos produtos os custos variáveis. o custeio variável apresenta as seguintes vantagens: •  Mostra o resultado operacional em função das vendas. os custos dos produtos.3. Por outro lado. o custo final do produto ou serviço será a soma do custo va- riável divido pela produção correspondente.7. no custeio variável são tratados como custos do período. uma vez que os mesmos recebem apenas os custos variáveis.1  Custeio variável ou direto Nesse método. já que esses são deduzidos diretamente do resultado. não há a necessidade de apropriá-los aos produtos. •  Ele torna evidente a margem de contribuição de cada produto. sendo os custos fixos considera- dos diretamente no resultado do exercício. estabilizando. Uma das premissas que o custeio variável levanta é a de que os custos fixos são repetitivos a cada período. •  Não há necessidade de adotar critérios de rateio para apropriar custos fi- xos. portanto. que enquanto para o método de custeio por absorção os custos fixos são rateados aos produ- tos. dessa forma. visto anteriormente. entretanto. Todos os gastos relativos aos esforços de produção são distribuídos para todos os produtos feitos. é estruturado para atender à administração da empresa. assimilando. e consiste na apropriação de todos os custos (diretos. e só os de produção. Martins (2001) ainda diz que nas demonstrações à base do custeio vari- ável obtém-se um lucro que acompanha sempre a direção das vendas. Dentre as principais caracterís- ticas desse método. capítulo 3 • 105 . Consiste na apropriação de todos os custos de produção aos bens elaborados. O segundo passo consis- te em separar os custos em diretos e indiretos.7. o “variável” não é válido para balanços de uso externo. Para Martins (2001). custos e investimentos. diretos e/ou indiretos). o primeiro passo para se apurar os custos é separar os gastos do período em despesas. em qual produto ou setor houve maiores gastos. nascido da situação histórica mencionada. Já o custeio variável. ou seja.2  Custeio por absorção ou tradicional (full cost) Tal método foi desenvolvido na Alemanha. O custeio por absorção é estruturado para atender às disposições legais quanto à apuração de resultados e a avaliação patrimonial. isso dentro do ciclo operacional interno. Justamente por contrariar a competência e confrontação. o que não ocorre com o método de custeio por absorção. trabalhar-se com ele durante o ano e fazer uma adaptação de fim de exercício para voltar a ser “absorção”. •  Necessita de critério de rateios no caso de apropriação de custos indiretos quando houver dois ou mais produtos ou serviços. no início do século 20. Para Megliorini (2007). variáveis. indiretos. •  Os resultados apresentados sofrem influência direta do volume de produção. deixando de ser aceito pelas Auditorias Independentes e pelo Fisco. Rateando os custos fixos aos produtos. todos os gastos relativos ao esforço de fabricação são distribuídos para todos os produtos feitos. o custeio por absorção é o método derivado da apli- cação dos princípios de contabilidade geralmente aceitos. É fácil. 3. pode-se citar: •  Ele engloba os custos totais (fixos. fixos e variáveis) causados pelo uso de recursos da produção aos bens elaborados. por meio da análise de atividades. os recursos de uma organização são consumidos pelas atividades executadas. é um método de custeio baseado nas atividades que a organização desenvolve no processo de fabricação dos seus produtos ou serviços. na próxima etapa. leva a alocações arbi- trárias e até enganosas. basicamente. os custos indiretos são apropriados. podendo ser usado como ferramenta gerencial que estimule e suporte a melhoria contínua de seus processos. Santos (2009) afirma que o método de custeio por absorção pode ser falho como ferramenta gerencial de tomada de decisão. nesse método. 3. pois possui a errada premis- sa de que o rateio dos custos fixos que aparenta ser lógico. serviços ou outros objetos de custeio que deman- daram tais atividades. Entretanto.3  Custeio ABC O custeio baseado em atividades. dessa forma. nem sempre é útil como ferra- menta de análise de custos. possibilitando mascarar desperdícios e outras ineficiências produtivas. e os produtos. dos seus geradores de custos e seus utilizadores. inicialmente. é um método para o tratamento dos custos indiretos. serviços ou outros objetos de custeio resultam das atividades que esses recursos requerem. aos produtos. e. sigla ABC para Activity Based Costing. •  É critério legal exigido no Brasil. Megliorini (2007) expõe que. análise e alocação dos custos aos processos. por possibilitar distorções ao distribuir custos en- tre diversos produtos e serviços. Pode-se dizer que o custeio ABC tem o objetivo de suprir as necessidades de informações mais precisas sobre o custo da necessidade de recursos de pro- dutos e serviços. pois localiza os possíveis pro- blemas ou oportunidades de melhorias. De tal modo. seja para apuração do resultado e/ou para o próprio balanço. é aceito comumente para fins de avaliação de estoques. visando. às atividades. 106 • capítulo 3 . Desenvolvido na década de 1980 pelos professores de Harvard Robert Kaplan e Robin Cooper.7. um melhor gerenciamento do resultado e lucratividade empresarial. na identificação. Esse método consiste. Porém. segundo o Wikipedia. Martins (2001) informa que é um método de custeio que procura reduzir as distorções provocadas pelo rateio arbitrário de custos indiretos. o custeio ABC permite a evidenciação dos custos de forma mais acurada. gastos e despesas. •  Obriga a revisão constante dos controles internos. •  Possibilita a redução ou eliminação das atividades que não agregam valor ao produto. uma vez que podem antecipar as ações dos gestores com o objetivo de minimizar ou eliminar os erros de decisões e contribuir para a otimização do lucro. •  Proporciona melhor visualização dos fluxos dos processos internos. esse sistema procura rastrear o agente causador do custo para imputar-lhe um valor. pela dificuldade de defini- ção do que sejam custos. também é possível mapear as atividades que não agregam valor ao produto ou serviço e eliminá-las. proporcionando me- lhorias e maior rapidez na correção de erros. posteriormente. •  Menor necessidade de rateios arbitrários. facilitando a mensuração dos lucros. •  É similar ao custeio por Absorção. Para Nakagawa (1994). atendendo. Nesse tipo de análise. Dentre as vantagens de tal método. •  Identifica mais claramente onde se está consumindo mais recursos. os princípios da Contabilidade. De forma cla- ra. tornando-se eficaz para a gestão econômica das organi- zações. capítulo 3 • 107 . O custeio ABC reconhece os relacionamentos responsáveis pelos custos das atividades e ameniza possíveis distorções provocadas pelo uso do rateio no método tradicional de absorção dos custos. no contexto de cada departamento. assim. Tal método leva em conta que os recursos são atribuídos a cada atividade. •  Adequa-se facilmente às empresas de serviços. pode-se citar: •  Informações gerenciais mais fidedignas por meio da redução do rateio. as atividades são atribu- ídas aos objetos de custo com base em sua utilização. e. 1°) Orçamento dos custos com matérias-primas: MATÉRIA-PRIMA PRODUÇÃO MATÉRIA-PRIMA (KG POR UNIDADE) MENSAL Produtos Aço Madeira Quantidade (Kg por mês) Madeira Pá 2 4 1.998 Total # # # 8.750 11.024 Enxada 3 4 1.358 4. a próxima etapa consiste em se obter uma projeção dos preços que serão cobrados pelos fornecedores. o diretor de produção obteve as seguintes projeções de preços: $ 0. Depois de se estabelecer a quantidade mensal que deverá ser comprada de cada maté- ria-prima ( ________Kg de aço e ________Kg de madeira). utilizando os novos dados apre- sentados.16 para os meses do primeiro semestre e $ 0.012 4. Refaça os orçamentos de custos da empresa Pápien.23 para os meses MADEIRA do segundo.074 5.432 Picareta 4 3 666 2.006 2.454 Tabela 3.20 para os meses do primeiro semestre e $ 0.18 para os meses AÇO do segundo. ATIVIDADE 01.664 1. Após contatar tais fornecedores. *OBS: as quantidades mensais de unidades a serem produzidas de cada produto foram calculadas no exercício proposto do capítulo anterior.10 – Novas quantidades de matérias-primas para fabricação dos produtos da Pápien. 108 • capítulo 3 . $ 0. 12 – Novos números e custos das horas padrão da Pápien.08 2.11 – Novo orçamento dos custos com matérias-primas.CUSTOS DA HORA- NÚMEROS DE PADRÃO (R$) MESES PADRÃO (R$) MESES HORAS-PADRÃO DO 1º SEMESTRE DO 2º SEMESTRE Pá 0.25 Enxada 0.19 3.05 3.61 Tabela 3. capítulo 3 • 109 .75 3.12 4.50 Picareta 0. MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN Aço Quantidade Preço ($) Gasto ($) Madeira Quantidade Preço ($) Gasto ($) Total MESES JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL Aço Quantidade # Preço ($) Gasto ($) Madeira Quantidade Preço ($) # Gasto ($) Total Tabela 3.26 4. 2°) Orçamento dos custos com mão-de-obra direta: CUSTOS DA HORA. Custo MOD Enxada Produção (x) nº horas (x) custo h. Custo MOD Total PRODUTO JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL Pá Produção (x) nº horas (x) custo h. Custo MOD Picareta Produção (x) nº horas (x) custo h. PRODUTO JAN FEV MAR ABR MAI JUN Pá Produção (x) nº horas (x) custo h. Custo MOD Enxada Produção (x) nº horas 110 • capítulo 3 . 16 Kw Tabela 3.21 h 0.13 – Novo orçamento dos custos com mão-de-obra direta (MOD).28 h 0. PRODUTO JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL (x) custo h. Custo MOD Picareta Produção (x) nº horas (x) custo h.09 Kw Enxada 0.13 Kw Picareta 0.16 h 0. Custo MOD Total Tabela 3. 3°) Orçamento dos custos indiretos: DEPARTAMENTOS PRODUTOS MANUTENÇÃO (HM) ENERGIA ELÉTRICA (CE) Pá 0.14 – Novas quantidades de serviços indiretos para a fabricação dos produtos. capítulo 3 • 111 . 300.600. mensalmente.00 nos meses do segundo semestre.700. O departamento de Manutenção deverá prestar. Para fornecer tal quanti- dade de energia. O departamento de Energia Elétrica deverá fornecer.00 nos meses do primeiro semestre e $ 8. 112 • capítulo 3 . __kilowatts de energia elétrica ao departamento de produção (vide Quadro 3.00 nos meses do segundo semestre.00 nos meses do primeiro semestre e $ 7. ___. seu gestor projeta que terá um gasto mensal de $ 6.10).600. PRODUÇÃO HM POR QUANTIDADE RATEIO PRODUTOS MENSAL UNIDADE MENSAL (%) Pá Enxada Picareta Total Tabela 3.16 – Novas quantidades e rateios dos serviços do departamento de Energia Elétrica. mensalmente. ___. seu gestor projeta que terá um gasto mensal de $ 7.9). PRODUÇÃO CE POR QUANTIDADE RATEIO PRODUTOS MENSAL UNIDADE MENSAL (%) Pá Enxada Picareta Total Tabela 3.15 – Novas quantidades e rateios dos serviços do departamento de Manutenção. __ horas de serviços ao departamento de produção (vide Quadro 3. Para executar tal quantidade de serviço. DEPARTAMENTO DE MANUTENÇÃO PRODUTOS JAN FEV MAR ABR MAI JUN Pá % Enxada % Picareta % TOTAL MANUT DEPARTAMENTO DE MANUTENÇÃO PRODUTOS JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL Pá % Enxada % Picareta % TOTAL MANUT capítulo 3 • 113 . Meses Total Geral DEPARTAMENTO DE MANUTENÇÃO PRODUTOS JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL Pá % Enxada % Picareta % TOTAL EN. 114 • capítulo 3 . Meses Total Geral Tabela 3. EL. DEPARTAMENTO DE MANUTENÇÃO PRODUTOS JAN FEV MAR ABR MAI JUN Pá % Enxada % Picareta % TOTAL EN. EL.17 – Novo orçamento e rateio dos custos indiretos. Os custos são gastos ligados à geração do produto ou do serviço. os quais deverão ser adotados de acordo com os objetivos estabelecidos pela organização. REFLEXÃO Os gastos de uma organização podem ser classificados em duas categorias principais: cus- tos e despesas.administradores. São considerados custos diretos: a matéria-prima e a mão-de-obra direta. absorção ou tradicional (full cost) e ABC.- despesas.com. custeio direto ou variável e custeio ABC para as organizações Autor: Lívio da Paz Fonte: <http://www.artigos. investimento e perda Autor: Maiccel Lopes Fonte: <http://www. Existem três principais métodos de custeio: variável ou direto.com/artigos/sociais/administracao/diferencas-entre-custo. São considerados custos indiretos todos os demais materiais e serviços utilizados na fabricação de determinado produto. enquanto as despesas são gastos ligados à estrutura comercial e administrativa que a organização dispõe para desenvolver suas atividades. desde que a ele não sejam agregados fisicamente. despesas.br/producao-academica/analise-critica-do-custeio- por-absorcao-custeio-direto-ou-variavel-e-custeio-abc-para-as-organizacoes/5369/> capítulo 3 • 115 .VH3ZCfldU1Y> Título: Análise crítica do custeio por absorção.-investimento-e-perda-799/artigo/#. cujos dados estão discriminados na sequência: Título: Diferenças entre custo. Os custos podem ser classificados como diretos e indiretos. LEITURA Sugere-se a leitura de dois artigos. ed. 4. São Paulo: Pearson Education do Brasil. TARANTO. SOBANSKI. PADOVEZE. Clóvis L. 3. NAKAGAWA. Custos: análise e gestão. São Paulo: Atlas. Joel Jose. São Paulo: Pearson Prentice Hall. LUNKES. Celso da Costa. São Paulo: Atlas. Glenn Albert. WIKIPEDIA. 8. Orçamento na Administração de Empresas: planejamento e controle. Fernando C. São Paulo: Atlas. Disponível em: <http://pt. Contabilidade Gerencial: um enfoque em sistema de informação contábil. ed. 2009. ed. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS FREZATTI. Eliseu. 3 ed.wikipedia. 2. MEGLIORINI. Custeio Baseado em Atividades. WELSCH. 4. 1983. ed. 5. Manual de Orçamento. ed. Masayuki. Prática de Orçamento Empresarial. São Paulo: Atlas. PADOVEZE. Contabilidade de Custos. Fábio. 2. Antônio Zoratto. 2007. Orçamento Empresarial: novos conceitos e técnicas. SANVICENTE. 1996. 2º ed. Orçamento Empresarial: planejamento e controle gerencial. São Paulo: Atlas. 2009. 1994. 2001. 2007. 1994. ed. São Paulo: Atlas. SANTOS. Acesso em: 03/11/2014. São Paulo. Luís Clovis. 2009. SANTOS. João Rogério. MARTINS. São Paulo: Atlas. Contabilidade e Análise de Custos.. Evandir. 116 • capítulo 3 . Custeio Baseado em Atividades. Atlas 2000.org/wiki/Custeio_ baseado_em_atividades>. Jaert J. Orçamento Empresarial. ed. São Paulo: Atlas. 4 Orçamento das Despesas e dos Investimentos . Aprender a analisar projetos de inves- timento por meio do Pay Back. a elaboração do orçamento dos investimentos. OBJETIVOS Conhecer a classificação e as características dos tipos de despesas e. a saber: Pay Back. administrativas e de outros itens. verá que a organização deve elaborar alguns outros orçamentos. posteriormente. como orçá-las. para que o processo orçamentário seja concluído. que são conhecidos como orçamentos de outros itens.No capítulo 4 você descobrirá que. Na sequência. Por meio de um exemplo fictício. as despesas podem ser divi- didas em duas categorias: comerciais e administrativas. tam- bém conhecido como orçamento de capital. No final do capítulo será apresentado um tema extremamente importan- te para as organizações. enquanto as despesas administrativas. conhecerá com mais detalhes o orça- mento das despesas e dos outros itens. Esta divisão se deve ao fato das despesas comerciais serem predominantemente variáveis. didaticamente. Uti- lizando-se exemplos práticos. elaborados para uma empresa fictícia do segmento industrial. Taxa Interna de Retorno (TIR) e Valor Presente Líquido (VPL). e as administrativas em despesas com folha de pagamento e outras despesas. Além disso. em sua maioria. será possível acompanhar o processo de elaboração e de formalização dos orçamentos de despesas comerciais. Aprender que as despesas comerciais podem ser subdividas em despesas com ven- das e despesas com distribuição. serem fixas. Descobrir que há outras despesas operacionais e itens que precisam ser controlados com mais rigor e exatidão e que são chamadas de outros itens relevantes. Taxa Interna de Retorno (TIR) e Valor Presente Líquido (VPL) 118 • capítulo 4 . serão mostrados os métodos de análise de investimentos utilizados para se verificar se os proje- tos elaborados são viáveis financeiramente. Exemplo: o gerente do departamento comercial pode CONTROLÁVEIS tentar buscar rotas alternativas para as viagens de seus ven- dedores.4. podemos citar o salário dos vendedores que possuem um valor fixo mais um percentual de comissão sobre o montante das vendas efetuadas em um determinado período. Esse tipo de classificação está intimamente li- gado a áreas de responsabilidade que uma determinada organização possui. independentemente das flutuações da produção ou do volume de trabalho realizado. mas à estrutura comercial e administrativa que a organização dispõe para desenvolver suas atividades. em sua grande maioria. despesas são gastos que não estão ligados à geração do produto ou do serviço. são aqueles que o responsável por determinado departa- mento da organização tem autonomia e poder para tentar re- GASTOS duzir. Caso você não conheça tais conceitos com exatidão. visando a reduzir os gastos com pedágio. Como exemplo. enquanto as adminis- trativas. Na elaboração do orçamento empresarial. capítulo 4 • 119 . as despesas costumam ser classifica- das em dois grupos: comerciais e administrativas. Exemplo: aluguel tendem a oscilar diretamente em relação a alterações GASTOS VARIÁVEIS da produção ou do volume de trabalho realizado. Welsch (1996) também os classifica como controláveis e não controláveis. serem fixas. Exem- plo: matéria-prima Ao classificar tipos de gastos.1  Orçamento das despesas comerciais Conforme aprendemos no início do capítulo 3. preste atenção nas definições apresentadas por Welsch (1996): tendem a manter seu valor total constante de mês para GASTOS FIXOS mês. Esta divisão é feita pelo fato de as despesas comerciais serem predominantemente variáveis. Alguns gastos podem ser classificados como semivariáveis. pois possuem um compo- nente fixo e outro variável. Agora que já abordamos alguns aspectos relacionados às formas de se clas- sificar os gastos. Durante a elaboração do orçamento das despesas comerciais. as despesas comerciais. vamos entrar no assunto propriamente dito desse capítulo. Sanvicente e Santos (1983) sugerem que elas sejam classificadas em dois grupos: vendas e dis- tribuição. DESPESAS DE salários dos entregadores. para que as projeções sejam mais realistas. É importante destacar que. despesas de viagem. Portanto. A elaboração do orçamento das despesas comerciais fica sob a responsabilida- de do diretor do departamento comercial. DISTRIBUIÇÃO combustíveis e lubrificantes. despesas de viagem. materiais VENDAS de escritório. em empresas de grande porte. telefonemas. as despesas de distribuição passa- ram a ser chamadas de despesas com logística. correspondência. Exemplo: nos meses em que o volume vendido aumenta. pedágios e lubrificantes. o diretor do departamento comercial deve solicitar e contar com o apoio dos gestores de tais áreas. na prática. listados pelos dois autores. são aqueles que o responsável por determinado departa- mento da organização não tem autonomia e poder para ten- GASTOS NÃO tar reduzir. salários e comissões dos vendedores. Exemplo: o gerente do departamento comercial CONTROLÁVEIS não pode reduzir o salário fixo dos vendedores. pedágio. pois tendem a oscilar diretamente em relação ao volume de trabalho realizado pelo departamento comercial. modernamente. também aumentam despesas com comis- sões dos vendedores. você pode verificar que são predominantemente variáveis. o orçamento das despesas comerciais é elaborado junto com o orçamento de vendas (vide 120 • capítulo 4 . também é importante destacar que. Para finalizar. pois o valor foi definido por intermédio de um acordo coletivo com o sin- dicato da categoria. amostras. É bom ressaltar que. DESPESAS DE propaganda. tal departamento é composto pelas áreas de vendas. telefonemas. manutenção dos veículos Ao observar os exemplos de despesas comerciais. encargos sociais. marketing e logística. Na sequência serão apresentados alguns exemplos. encargos sociais. dos tipos de despesas comerciais. item 2. enquanto o departamento comercial lida com os recursos comerciais (divulgação. venda-o e o entregue. também deve ser estruturado um departamento que ficará responsável pela elaboração e monitoramento do planejamento estratégico. chamado de departamento Administrativo (composto pela alta administração). para que a atividade da organização possa ser exercida com eficá- cia. o orçamento das despesas comerciais está sendo apre- sentado neste item meramente por uma questão didática. treinamento e avalia- ção e promoção de funcionários. para lidar com os recursos financeiros e humanos.2 Orçamento das despesas administrativas Para que uma organização possa exercer uma atividade. duplicatas etc. © ANDRESR / DREAMSTIME. Neste livro. seleção.1).COM Departamento de recursos humanos: responsável por gerir as pessoas de uma organização (recursos huma- nos). 4. O departamento de operações ou produção lida com os recursos ma- teriais (desenvolvimento e fabricação do produto). para atingir seus objetivos. divulgue-o. mate- riais. também é necessário que existam outros departamentos. cheques © EDITORA COC pré-datados. posteriormente. Além disso. que também fica sob a responsabilidade do diretor do departamento comercial. utili- zar e investir os recursos financeiros. é imprescindível que desenvolva e fabrique um produto e. devem ser estruturados os departamentos Financeiro e de RH. No final do Capítulo 1. Suas principais atribuições são obter.). você aprendeu que uma organização. Departamento financeiro: responsável por gerir os recursos financeiros de uma organização (dinheiro. Portanto. humanos e comerciais. Principais atribuições: recruta- mento. deve lidar com quatro principais recursos: financeiros. Porém. capítulo 4 • 121 .venda e entrega do pro- duto). Conforme já comentado. tal orçamento é dividido em três itens. encargos e benefícios) e outras despe- sas (material de escritório. Exemplo: as despesas do departamento financeiro tendem a man- ter seu valor total constante de mês para mês. Departamento administrativo: também conhecido pelo nome de diretoria-geral. independentemente das flutu- ações em seu volume de trabalho (aumento ou redução). excluindo-se o depar- tamento de produção e o departamento comercial. o objetivo dos próximos dois itens é mostrar. como tais despesas são basicamente fixas. administrativo e RH. Portanto. por meio de modelos de relatórios gerenciais. pois consiste na projeção dos gastos dos departamentos financeiro. Agora que você já teve contato com a parte teórica que envolve a elabora- ção dos orçamentos de despesas. razão pela qual a contabilidade da empresa deve estar organiza- da de maneira a fornecer os dados sobre as despesas por departamento (admi- nistrativo. é importante que os visualize na prática. energia elétrica etc. financeiro e RH). como devem ser formalizadas as projeções das despesas comerciais e administrativas da Pápien Ferramentas. podemos classificá-las em dois grupos: folha de paga- mento (gastos com funcionários: salário. empresa fictícia apresen- tada no Capítulo 1. Sanvicente e Santos (1983) comentam que.). O orçamento das despesas administrativas consiste na projeção dos gastos dos outros departamentos que compõem a organização. 122 • capítulo 4 . é responsável por definir o planejamento © GETTY IMAGES estratégico e coordenar os outros departa- mentos para que os objetivos da empresa sejam efetivamente atingidos. a elaboração do orçamento das despesas administrativas baseia-se principalmente em da- dos históricos. Portanto. Durante a elaboração do orçamento das des- pesas administrativas. as despesas administrativas são predominante- mente fixas. 286.52 3.150.31 2.72 Desp.848.110. Sudeste e Nordeste.742.12 9.81 6.640.260.00 28.26 2.326.28 Desp.65 888.96 1.1 (%) REGIÕES JAN FEV MAR ABR MAI JUN FAT.482.68 1.684. Vendas 5% 859.092.26 3.05 Desp.00 29.4. 1.40 635.44 1.332.083.00 17. maiores serão as despesas de vendas e de distribuição.246.421.44 1. o relatório gerencial do orçamento das despesas comerciais será elaborado com tais subdivisões.196. Os percentuais utilizados.92 1.463.309.00 18.00 1.494. Distrib.588.134.40 Sul Faturamento 14.55 2.00 36.57 6.127.778. 8% 1.657. 6.375. Distrib.00 13.88 2.448.030. 5% 1.00 Desp.5).234.40 1.00 13.92 1.33 Total Desp.00 Desp.235.16 1.832.430.28 2.00 55.02 1.70 Desp. Portanto.05 934.68 1. os gerentes de cada região utilizaram percentuais para projetarem as despesas de vendas e de distribuição.31 8.635. Com.495.721.641.428. assim como os valores projetados para as despesas co- merciais podem ser visualizados por intermédio da Tabela 4.73 2. Sudeste Faturamento 24.407. Distrib.72 1.80 986.30 1.84 1.40 1.58 3.711.13 3.00 19. Partindo do princípio que as despesas co- merciais são predominantemente variáveis.00 17.198. 2.932.774.00 15. Vendas 5% 719.42 Nordeste Faturamento 17.870. Vendas 6% 1.563.994.577.00 22.016.00 26.92 904.40 Desp.48 2.60 1.40 2.3  Elaboração do orçamento das despesas comerciais A Pápien Ferramentas vende seus produtos em três regiões do Brasil: Sul.131. quanto maior o faturamento projetado.387.602. Com.500.099.20 682.05 1.00 12. Como os percentuais incidem sobre as projeções de vendas (vide item 2. Com.718.15 capítulo 4 • 123 .28 4. Com.640.08 2.766.89 2. para que as despesas comerciais possam ser controladas com mais exatidão.772.83 12.00 Desp.538.682.04 1.360.10 961.701.653.40 658.24 1.495.10 753.288.35 879.071.168.053.00 19. 2.651. 8% 1.78 5.00 Desp. 36 1.77 1.29 227.30 895.170.72 Desp.78 5.677.57 6.14 16.190.16 819.025.964.49 Desp. Com. 3.632.18 212.635.148.579.866.55 Desp.38 1.78 1.91 1.14 1.229.19 Desp.969.42 6.551.092.82 1.95 1.13 2.529.16 23.71 9.61 16.85 1.227.70 20.31 8.09 Faturamento 1.35 1.53 18. 6.12 9.00 1.49 94.08 5.074.66 19.96 1.629.11 16.98 992.56 1.662.196.617. Com.379.98 6.032. Vendas 1.754.382.926.86 20.223. Vendas 1.340.236.28 15. Vendas 1.36 22.013.91 17.812. Nordeste 24.405.040.71 Desp.07 1.72 717.10 2.48 7.19 1.42 Faturamento 2.60 2.20 982.47 Desp.836.110.999.489.529. Distrib.09 1.10 2.13 930. 124 • capítulo 4 .496.182.420.767.356.61 772.981.15 Tabela 4.455.27 Desp. Distrib. Distrib.92 1.677.361.65 3.994.46 18.527.149. Com.83 12.359.178.13 1.16 2.46 2.00 2.200.25 1.903.22 27.76 837. REGIÕES JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL Sudeste 39.38 29. Com.58 2.592.840.39 14.009.874.905.191.095.21 17.178.651.848.89 36. Total 10.904.743.36 12.95 16.177.982.94 20.00 334.76 2. 4.254.899.083.646.618.20 33.1 – Orçamento das despesas comerciais. 2.029.91 11.131.01 10.024.41 1.94 Desp. Sul 20.587.04 Desp.011.97 1.71 1.96 3.55 1.25 16.61 846.354.351.97 633.645.654.647.802.379.33 844.48 Faturamento 1.127.44 Desp. 300.00 3.00 3.560.570.200.200.00 10.350.00 capítulo 4 • 125 .600.465.00 6. 1.300.00 4.00 4.570.00 29.600.00 Outras desp.800.570.00 5.00 4.570.560.00 3.570. 4.00 6.00 Outras desp.630.00 4.00 Total 5.450.300.00 4.040.040.800.00 7.00 29.200.630.835.450.00 10.450.835. 3.00 7.900.800.00 6.350.350. 4.00 1.200.200.450.00 10.560.900.00 2.00 29.570.040.00 29.00 10.00 5.900.040.630.630.00 4.350.00 Outras desp.00 1.600.00 Rec.630.00 Tesouraria Folha de pag.835. 2.00 5.00 3.560.350. 6.00 5.00 4.00 3.200.00 3.00 6.040.00 1.465.00 4.00 6.00 5. 3.00 4.300.00 6.800.00 Controladoria Folha de pag.00 29.00 Despesas ad- ministrativas Total 29.00 1. Folha de pag.900.800.300.350.040.00 2.00 2.900.465.00 6.835.00 3.600.300.00 3.450.835.450.900. 3.600.835.00 Total 10.00 6.00 2.00 3.00 6.600.00 Outras desp.00 3.00 3.00 Total 7.00 3.800.00 4.630..DEPARTAM JAN FEV MAR ABR MAI JUN Administrativo Folha de pag.00 7.00 3.00 2.00 Total 6.00 3.00 7.465.00 1. Hum.00 3.00 6.560.465.00 10.560..465.00 7. 00 1.560.00 4.00 122. além dos departamentos 126 • capítulo 4 .00 4.00 10.350.00 10.00 3.570.00 6.800.040.040.00 Rec.00 7.900. 4.00 5.00 3.560.00 6.600.200.200.450.570.900.00 4.00 Total 6. DEPARTAM JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL Administrativo Folha de pag.00 79.300.600.00 3.300.040.00 10.900.00 10.00 6.00 4.00 4.00 358.570.040.00 Total 10.00 7.00 1.00 2.630..835.00 4.600. 1.560.00 10.2 – Orçamento das despesas administrativas. pois em seu organograma. 6.00 6.200.570.835.570.465.00 Outras desp.00 17.450.00 5.600.450.900.560.040.00 75.00 1.835.480.00 3.800. 4.465.00 3.00 6.465.600.00 41.450.350.900.300.600.00 3.200.00 29.800.560.00 7.00 3.00 6.570.00 4.450.630.020.800.00 Total 7.00 54.00 7.00 1.465. 3.800.00 Total 5.720.400.00 4.00 34.200. 3.00 Tesouraria Folha de pag. 3.200.800.00 3. Folha de pag. 2.560.00 4.4  Elaboração do orçamento das despesas administrativas O orçamento das despesas administrativas elaborado pela Pápien Ferramentas é dividido em quatro itens.800.200.00 5.00 5.00 4.600.00 3.560.900.200.040.00 7.00 5.465.00 36.300.00 2.350.00 29.630.00 69.350.00 6.350.00 29.00 3.840.00 6.400.450.630.00 3.00 3.00 Outras desp.00 6.00 Despesas admi- nistrativas Total 29.00 29.00 52.835.835.300.00 1.00 Controladoria Folha de pag.630. Hum.00 Tabela 4.00 6.00 2.00 2.00 Outras desp.00 29.465.00 42.630.00 91. 4.00 Outras desp..835.00 3.350.00 2.300.00 3.00 3.580.600. que é subordinada ao departamen- to Financeiro (vide item 1. você também já aprendeu que existem as perdas. você pode concluir que o processo está finalizado. definimos Orçamento Empresarial como a projeção de receitas e gastos que uma organi- zação elabora para um determinado período de tempo. pois tal área possui dados sobre a insolvência de clientes e sobre os empréstimos contraídos pela empresa. Diante desses três itens que ainda não foram orçados. Além desses itens. já elaboramos o orçamento de vendas (projeção das receitas) e os orçamentos dos custos dos produtos ven- didos e das despesas comerciais e administrativas (projeção dos gastos). Recursos Humanos e Adminis- trativo (alta Administração). podem ser visualizadas por intermédio da tabela 4. Tratam de despesas operacionais que. As despesas orçadas por estes departamentos. você pode concluir que o processo de elaboração do orçamento empresarial ainda não está finali- zado.5  Orçamento de outros itens Neste ponto do nosso estudo.8). Além disso. por intermédio do exemplo fictício da empresa Pápien Ferramentas.2. que são chamadas de receitas e des- pesas não-operacionais. Em nosso estudo trataremos das perdas com clientes insolventes. 4. que são outro tipo de gasto que as empresas acabam tendo ao exercer sua atividade. Sugere-se que a elaboração do “orçamento de outros itens” fique sob a responsabilidade do gestor da Tesouraria.de produção e comercial. que são predominantemente fixas e estão subdivididas em folha de pagamento e outras despesas. Além disso. existem quatro departamentos que fornecem estru- tura administrativa para que ela possa desenvolver suas atividades: Financeiro (subdividido em Tesouraria e Controladoria). devem ser orçadas separadamen- te (exemplos: despesas com seguros e com empréstimos). portanto. por ser muito relevantes. é bom lembrar que ainda restam al- gumas entradas (receitas) e saídas (gastos) que podem ocorrer no caixa de uma organização e que ainda não foram orçadas. devem aparecer em destaque na projeção da demonstração do resultado do exercício e não ficar “escondidas” entre as demais despesas de cada um dos departamentos. a capítulo 4 • 127 . Apesar de o processo parecer finalizado. Ao analisar essa defini- ção. é bom resgatarmos um conceito importante: o que é mesmo orçamento empresarial? Logo no início desse livro. pois. há outras despesas operacionais que precisam ser con- troladas com mais rigor e exatidão. ) e juros provenientes de aplicações no mercado financeiro (certificados de depósitos bancários. OPERACIONAIS equipamentos etc. é projetada pela tesouraria (área de contas a receber e de cobrança) com base nos valores das vendas a prazo. que fica responsável pela formalização e consolidação dos dados.). Quanto às receitas e despesas não-operacionais. as cotações necessárias.5). fundos de investimento etc. este levantamento é feito em duas etapas. Exemplos: venda de ativos (imóveis. SEGUROS incêndio. juntamente com as se- guradoras. após levantar com os outros departamentos as necessidades de seguros (vida. elabora. 128 • capítulo 4 .). automóveis. A segunda etapa DESPESAS COM só poderá ser concluída após a elaboração do orçamento de EMPRÉSTIMOS caixa (vide item 5. são apresentadas algumas considerações sobre os cinco itens que compõem o orçamento de outros itens: a tesouraria (área de relações bancárias). Na primeira eta- pa consideram-se as despesas com os empréstimos já con- tratados (normalmente os de longo prazo). basta que os outros departamentos enviem suas projeções à Tesouraria. são previsões de entradas no caixa que não têm relação direta com as atividades ou as operações que a empresa RECEITAS NÃO executa. ou INSOLVENTES seja. parte-se do princípio que um porcentual de clientes não efetivará o pagamento dos produtos que comprarão. que pode ficar responsável pela cotação dos seguros que a empresa possui. ocasião em que se constatará a neces- sidade ou não de contrair novos empréstimos (normalmente os de curto prazo). automóveis etc.Tesouraria possui a área de “relações bancárias”. Na sequência. Este DESPESAS levantamento consiste na estimativa de um porcentual de COM CLIENTES perdas em relação ao total do faturamento projetado. por intermédio da Tabela 4. o gestor da tesouraria da Pápien divi- diu as despesas com empréstimos em dois grupos: curto e longo prazo. Visando aliar teoria e prática. Na elaboração do relatório gerencial.48. que na Pápien representam 80% do faturamento. como devem ser formalizadas as projeções dos cinco itens que acabaram de ser descritos.3 apresentada na sequência. enquanto as de curto foram na segunda.808. nos últimos anos. por intermédio de um modelo de relató- rio gerencial.5). empresa fictícia apresentada no subitem 1. do qual 80% será vendido a prazo ($ 45. his- toricamente. capítulo 4 • 129 . a empresa projeta uma perda de $ 1.212. o orçamento de outros itens da Pápien Ferramentas. Portanto.). As de longo prazo foram projetadas na primeira etapa do processo. OPERACIONAIS Exemplos: doações a instituições filantrópicas e perdas ex- traordinárias (incêndio. 20% dos clientes efetuam o pagamento de suas compras a vista. roubo etc. Para elaborar o orçamento das despesas com clientes insolventes. este é o percentual de clientes que deixaram de pagar suas dívidas. após a elaboração do orçamento de caixa (vide explica- ção no subitem anterior). pois. O percentual de 4% incide sobre o total das vendas a prazo. projeta-se um faturamento de $ 56. pois. foi consi- derada uma perda de 4%. que representa 4% das vendas a prazo. você pode visualizar. são previsões de saídas no caixa que não têm relação direta DESPESAS NÃO com as atividades ou as operações que a empresa executa. portanto. Exemplo: no mês de janeiro.00 (vide su- bitem 2.00). 4. é importante que o visualize na prática. o objetivo deste subitem é mostrar.515.6  Elaboração do orçamento de outros itens Agora que você já teve contato com a parte teórica que envolve a elaboração do orçamento de outros itens.8. OUTROS JAN FEV MAR ABR MAI JUN ITENS Seguros.20 33.09 401.695.808.42 Emp.559.16 1.48 2.35 2.75 3.27 331.242.37 1. Lgo. 339.38 Vendas 45.20 248. Desp.75 911.60 3.472. 791.452.48 não oper.90 Desp.95 1.665.140.12 535.30 3.40 814. 1.59 436.00 53.20 43.325.425.47 1.142.09 1.034.258.239.29 763. 130 • capítulo 4 .636.410.963. 1. Desp.22 1.95 Emp.199.11 Rec.55 610.243.212.02 1.48 579.745.80 a prazo Perdas 1.00 81.054.69 327.33 1.88 1.45 2.21 937.008.54 2.491. Cto Total 2. 452.627.53 não oper. 322.44 1.84 49.15 491.47 Desp.58 301.51 665.520.048. Cto Total 3.26 860. 675.649.165.06 17. 1.810. etc.106. 1.31 1.91 1. 506. ou seja.11 368.045.98 619.247.352.74 4.67 2. 4. Tabela 4.44 402.74 2.014.801. Desp.703.7  Orçamento dos investimentos Além de orçar seus gastos operacionais (salários. Lgo.28 400.58 464.26 1.199.797.039.966.27 1.38 61.16 38. materiais de escritório.47 27.56 1.12 1.).59 1. matérias-primas.66 6.532. Desp.47 1.425. energia.29 não oper.501.80 Vendas 67. cada departamento deve elaborar também seu or- çamento preliminar de capital.843.928.04 Emp.3 – Orçamento de outros itens. 2.64 24.45 2. OUTROS JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL ITENS Seguros.508.75 Emp.857.49 1.43 619.029.40 10.99 700.477.33 não oper.787.01 1.227.98 40.80 1.79 a prazo Perdas 2.17 1.77 1.944.29 380.55 1.22 285.41 1.084.848.72 23.182.02 703.26 40.701.100.09 1.543.212. deve fazer uma previsão dos gastos com capítulo 4 • 131 .88 2.71 300.710.609.601.896.15 Rec. também não tra- riam dificuldades para serem orçadas. Em relação a esse tema. pode-se concluir que o primeiro critério a ser analisado em um projeto de investimento é o quanto deverá ser desembolsado de recursos financeiros para que ele possa ser implantado. Esta ideia é ratifi- cada por Groppelli e Nikbakht (1998). dessa forma. a ser contabilizado como ativo imobilizado. caso tal projeto seja implementado. Posteriormente. Weston e Brigham (2000) ressaltam que o passo mais importante. Gitman (2001) comenta que os gastos com investimentos inexpressivos. portanto. na análise de um projeto de capital. no caso de substituição de equipamentos ou veículos desgastados pelo uso ou obsoletos. a compra de um martelo. 132 • capítulo 4 . Tal autor ressalta que a alta administração deve somente se preocupar com projetos de investimento que gerem desembolsos financeiros acima de certo montante. o valor a ser considerado como custo do projeto de investimento. pois eles afirmam que o primeiro passo importante para decidir se um projeto deve ser aceito é o cálculo de seu custo inicial. Outras opções de investimento. que é o dimensionamento dos fluxos de caixa que serão gerados. a alta administração não ficará sobrecarregada. como treinamen- to de funcionários ou veiculação de campanhas publicitárias. bastaria que se providenciasse uma co- tação de preços no mercado. pode-se tentar vendê-los ou entregá-los como entrada na compra do novo bem. para investir. está na estimativa de seus fluxos de caixa. a alta administração. Vale ressaltar que o orçamento dos investimentos também é chamado de orçamento de capital. definirá quais são os projetos de investimento que se en- quadram no Planejamento Estratégico e no montante de recursos financeiros que a organização dispõe. que é responsável pela aprovação fi- nal do orçamento. surge a parte mais complexa do processo. devem ser trata- dos como gastos operacionais que não exigem uma análise formal. Dificilmente haverá recursos para se implantar todos os projetos de inves- timento preliminares. Vale ressaltar que. por exemplo. seria o valor do bem a ser adquirido menos o valor do bem depreciado que será negociado. Matias (2007) sugere que deve ser dada autonomia aos departamentos para decidir sobre pequenos in- vestimentos.os investimentos que pretende implantar. anualmente. A obtenção do custo para implantação de um projeto de investimento não é uma tarefa muito complexa. Caso o projeto fosse a compra de um bem. Nesse caso. Após o levantamento do custo do projeto de investimento. mas também mais difícil. como. um exemplo fictício. acredita-se que a elaboração desses flu- xos seja imprescindível. No final dessa primeira fase.8  Elaboração do fluxo de caixa incremental A elaboração do fluxo de caixa de um projeto de investimento envolve projeções de curto. Quanto mais turbulento é o mercado onde a organização atua e quanto maior é o hori- zonte de tempo das projeções. podemos definir fluxo de caixa incremental como o fluxo de caixa adicional que a organização passará a ter acima do fluxo de caixa opera- cional projetado. maior é chance de ocorrerem erros. para que as metas projetadas sejam efetivamente cumpridas. segundo Matias (2007). passará a gerar novas receitas (entradas no caixa) e novos gastos (saídas de caixa). devem ser projetadas as alterações que ocorrerão no caixa decorrentes da implantação do projeto de investimento. Com o objetivo de tornar mais claro o processo de elaboração do fluxo de caixa incremental de um projeto de investimento. Diante de tal consideração. identificando a que oferece o melhor custo versus benefício. será apresentado. obtêm-se o fluxo de caixa incremental líquido. médio e longo prazos. Os fluxos de caixa de um projeto de investimento devem ser elaborados de forma incremental. ou seja. atuar em uma nova região do país. deve-se analisar as máquinas que se en- quadram dentro das necessidades da organização e fazer uma cotação de pre- ços. Um projeto de investimento. o gerente do departamento de produção concluiu que deve ser capítulo 4 • 133 . uma vez projetados. Posteriormente. Diante dessa premissa. com o objetivo de aumentar a capacidade produtiva da organização. Ao se deduzir tais gastos das receitas. Caso ocorram imprevistos. o responsável pelo depar- tamento de produção propõe a compra de uma nova máquina. Foi adotado um horizonte de cinco anos para análise desse projeto de investimento. no decorrer do projeto de investimento. a elaboração de tais pro- jeções tornou-se uma tarefa altamente complexa e sujeita a oscilações. Atualmente. Suponha que uma indústria de médio porte tenha adotado uma postura es- tratégica de crescimento e definido. extraído da obra de Matias (2007). na sequência. em seu Planejamento Estratégico. Mesmo diante dessas dificuldades. uma vez implantado. pois. devido as constantes transformações que ocorrem no mercado. providências poderão ser tomadas e es- tratégias poderão ser revistas. passam a servir como uma meta quantitativa a ser atingida pela organização.4. O primeiro passo a ser adotado é o levantamento dos fabricantes que ofe- recem tais máquinas. que está sendo utilizado como exemplo.). assim como os custos indiretos (energia consumida na produção. salários e encargos dos operários da linha de produção.00. contabilmente. pode-se obter o valor das receitas ope- racionais. por exemplo. a despesa anual com depreciação será de $ 24. pois. O departamento de produção. tal departamento deve projetar também as despesas de vendas (exemplo: co- missão dos vendedores). Tal máquina. caso ela seja adquirida. embalagens. Com o fluxo de caixa incremental líquido concluído (vide Tabela 4. tais como: gastos com matérias-primas.000. será gerado. para incorporá-lo ou não no orçamento de capital oficial da organização. os itens que compõem o fluxo de caixa in- cremental do projeto de investimento. etc. Apesar de tal despesa não afetar diretamente o caixa. todas as projeções devem ser feitas mensalmente. Somente para efeito de simplificação. na prática. há outras. Ao receber tal projeto. Obviamente. fazendo com que o valor do Imposto de Renda (IR) a ser pago seja menor.comprada uma máquina que custa $ 120. O próximo passo é a elaboração do fluxo de caixa incremental que. que deverão ser projetadas pela área de logística. fará com que o lucro opera- cional seja reduzido. as despesas com distribuição. será apresentado utilizando-se o ano como unidade de tempo. Na composição do CPV. tem uma vida útil de cinco anos.4). Além dessa despesa operacional. não se pode esquecer da despesa de depreciação. No caso da compra de uma máquina.00. tendo a projeção de vendas em mãos. manutenção. Para tanto. pois não será efetivamente desembolsada. para efeito de depreciação. a alta administração utilizará ferramentas financeiras de análise de investimento para avaliar sua viabilida- de. Neste exemplo. Além disso.00. é necessário que o departamento de produção recorra ao departamento comercial. considera-se uma depre- ciação linear de 20% ao ano. com essas informações. estão incluídos diversos custos. como. pode- rá elaborar a projeção do Custo do Produto Vendido (CPV). o ge- rente de produção pode incluir o projeto de investimento no orçamento de ca- pital do seu departamento.000. acompanhando as possíveis sazonalidades que possam existir durante o ano. que deverá elaborar a projeção da quantidade de unidades que serão vendidas e o preço de venda unitário do produto. Como a máquina será adquirida por $ 120. consequentemente.000. 134 • capítulo 4 . que representarão as entradas que ocorrerão no caixa. 4 – Fluxo de Caixa Incremental Líquido de um Projeto de Investimento. Tabela 4.375 81. para que possa definir quais deverão ser efetivamente implantados.000 24.225 90.900 302.500) (51. pois não gerarão uma saída efetiva de recursos do caixa.900 64.300 148.425 48.600) (144.200 279.800) Resultado Líquido 40.400 Líquido * Apesar de serem despesas não desembolsáveis.075) (22.300 326. a capítulo 4 • 135 .900) (124.800 Despesas Operacionais (43.700) Vendido Resultado Bruto 121.000) (24. 4.800 163.000 259.100 134.000) (24.000) (24. um valor de IR também menor.000 Depreciação Fluxo Incremental 64.200) (45. pois.375 57.400 *Despesas de 24. as despesas de depreciação devem ser deduzidas.125) (19.425 72.000) Depreciação Resultado Operacional 53.600) *Despesas de (24.000 24.225 66.150 77.200 103.000 24.900) (131. HORIZONTE DE ANÁLISE DO PROJETO DE INVESTIMENTO Previsões de Entradas Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 e Saídas ($) Receitas Operacionais 240.500 Custo do Produto (118. Obviamente.000) (24.500) (54.9  Métodos de análise de investimentos Depois de os departamentos terem elaborado os fluxos de caixa incrementais de seus projetos de investimento. caberá à alta administração analisá-los.000 24.800) (48. farão com que o resultado operacional fique menor.200 Provisão para IR (25%) (13.150 101.100) (138.475) (16.050) (25.700 181.500 76. contabilmente. devem ser novamente incorporadas ao fluxo de caixa incremental. Posteriormente. consequentemente.300 88. gerando. devemos somar os fluxos de caixa incrementais líquidos que ele gerará. a Taxa Interna de Retorno (TIR) e o Valor Presente Líquido (VPL). Na sequência. Para executar tal tarefa. que visa identi- ficar o tempo necessário para a organização recuperar o valor desembolsado para implantar o projeto de investimento.8.400 0 Tempo (anos) 1 2 3 4 5 120.1  Pay Back Dentre os métodos existentes. levando-se em conta os fluxos incre- mentais líquidos que ele gerará. os mais utilizados são: o Pay Back. será apresentado o cálculo do Pay Back do projeto apresentado no item 4. na prática. sugere-se que sejam utilizados métodos de análise de investimentos. obtêm-se o tempo necessá- rio para que o valor investido seja recuperado. o pri- meiro método formal usado para avaliação de projetos. 4.225 90. o mais conhecido é o Pay Back. Dentre tais méto- dos. também conhecido como tempo de retorno do investimento. é um dos mais conhecidos e utilizados pelas organizações. Para se calcular o Pay Back de um projeto de investimento. •  Valor do Projeto de Investimento e seus respectivos fluxos incrementais líquidos: 64.000 136 • capítulo 4 .150 101. de acordo com Weston e Brigham (2000).425 72. Dessa forma. O Pay Back.375 81.9.definição dos projetos que comporão o orçamento de capital da organização não pode ser elaborada de forma aleatória. até que se complete o valor desembolsado para implantá-lo. Acredita-se que tal mé- todo. foi. pelo fato de ser de fácil entendimento e não exigir a utilização de cálculos complexos. 000.425 55. será necessário o fluxo total do primeiro ano e mais 0.00. Na literatura financeira. 9 meses. Utilizando-se tal definição.575 # # # ração do Investimento 100% 76. que é o fluxo total do 2º ano. aproximadamente.000.375 81. que representa 76.375. fica faltando um montante de $ 55.79% de $ 72.000 # # # O valor total a ser desembolsado para se implantar o projeto de investimen- to é $ 120. utiliza-se uma “regra de três” para se calcular que 0. Portanto. Caso seja necessário. 4. dentre as definições para a TIR. 9 meses.425 72. No primeiro ano.425 120. Para se atingir o valor de $ 120. 64. pode-se elaborar uma equação para se obter a TIR: capítulo 4 • 137 .150 101.7679 ano é igual a 276 dias ou.79% Fluxos Acumulados 64. nor- malmente anual. expressa por meio de uma taxa de juros. para se recuperar o valor total investido. •  Cálculo do Pay Back do Projeto de Investimento HORIZONTE DE ANÁLISE DO PROJETO DE INVESTIMENTO Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Fluxos de caixa incre- 64.00. o Pay Back de 1. pode-se expressar a parte fracionária do número en- contrado em outras unidades de tempo.225 90. será recuperado $ 64. acre- dita-se que a mais clara seja a formulada por Gitman (2001): “TIR é a taxa de desconto que iguala o valor presente de fluxos de entrada de caixa com o inves- timento associado a um projeto”.2  Taxa Interna de Retorno (TIR) De forma simplificada. pode-se dizer que a TIR é uma medida da rentabilidade de um projeto de investimento.400 mentais líquidos Montantes para Recupe.7679 anos equivale a 1 ano e 276 dias ou 1 ano e.9. por meio do fluxo de caixa incremental lí- quido.7679 anos.575.7679 do fluxo do segundo ano. Considerando que um ano comercial possui 360 dias.425. Precisa-se de 100% desse valor para se recu- perar uma parte do valor investido. Portanto. o Pay Back desse projeto de investimento é de 1. consequentemente. aproximadamente. Cf1 Cf2 Cfn ( Cf 0 ) + + + . segundo Matias (2007) só é possível utilizando- se o método da “tentativa ou erro”. Na sequência. ou seja. será apresentado o cálculo da TIR do projeto apresentado no item 4. 138 • capítulo 4 . deve-se atribuir.150 101.25% ao ano... sugere-se que seja utilizada uma calculadora financeira. Caso o resulta- do encontrado seja maior que zero (positivo). deve-se recalcular a equação uti- lizando uma taxa mais baixa. Caso seja menor que zero (negativo).000 + 1 + 2 + 3 + =0 (1 + TIR ) (1 + TIR ) (1 + TIR ) (1 + TIR )4 A resolução dessa equação. deve-se utili- zar uma taxa mais alta.8: 64. •  Cálculo da TIR na calculadora HP-12C 120000 CHS G CF0 64425 G CFJ 72375 G CFJ 81225 G CFJ 90150 G CFJ 101400 G CFJ F IRR Resultado obtido no cálculo: TIR de 55.400 −120. O processo deve ser repetido até que a taxa utilizada faça com que o resultado da equação seja igual a zero. Para que tal cálculo seja feito de forma mais rápida. aleatoriamente. uma taxa para verificar se a solução encontrada será igual a zero. + =0 (1 + TIR ) 1 (1 + TIR ) 2 (1 + TIR )n Onde: Cf0 é o valor do projeto e Cf são os valores dos fluxos incrementais líquidos.425 72.375 90. dependendo do risco de cada um de seus negócios. (2002). na verda- de. o caso da Siemens. somá-los e deduzir o valor que será investido. retorno exigido. Para se utilizar a TIR como um critério de aceitação ou não de um proje- to de investimento. caso a taxa mínima de retorno es- tipulada pela organização fosse menor que 55% ao ano. o cálculo do VPL pode ser ex- presso por meio da seguinte fórmula: VPL = ∑ Fluxos de Caixa Descontados – Valor do Investimento Para se trazer os fluxos de caixa incrementais líquidos para valor presente. é capítulo 4 • 139 . para não alterar. citando. Eles sugerem que os projetos que envolvam maior risco devem ter seus fluxos des- contados a uma taxa maior e. deve-se utilizar uma taxa. os de menor risco.9. A sugestão de Assaf Neto (2003) é que se compare a TIR com a rentabilidade mínima requerida pela organização para seus investimentos. consequentemente. Weston e Brigham (2000) sugerem que se utilize o custo de capital da organi- zação ou uma taxa exigida de retorno. custo de capital ou custo de oportunidade. deve-se comparar o resultado encontrado com outra taxa. o valor da organização no mercado. também encontrada na literatura financeira. Essa sugestão também é dada por Brealey et al. ele comenta que. inclusive. devem ser descontados a uma taxa menor. o projeto deveria ser implantado. Diante dessas considerações. gigante da indústria alemã. No exemplo elaborado. é preciso trazer todos os fluxos incrementais líquidos para valor presente. que utiliza 16 taxas de desconto diferentes. Matias (2007) comenta que a nomenclatura Taxa Mínima de Atratividade (TMA). Diante dessa afirmação. essa taxa recebe diversas denominações: taxa de desconto. não. 4. negativamente. Gropelli e Nikbakht (1998) comentam que o ponto crítico do cálculo do VPL está na decisão de qual taxa de desconto utilizar. De acordo com Gitman (2001). elas se referem ao retorno mínimo que deve ser conseguido de um projeto. em caso contrário. Apesar da diversidade de nomenclaturas utilizadas.3  Valor Presente Líquido (VPL) Para se calcular o VPL de um projeto de investimento. a que melhor expressa o verdadeiro objetivo da taxa de desconto utilizada no cálculo do VPL.26 90150 CHS FV 4 n 35 i 0 PMT PV = 27.000.613.30 + 22.29 140 • capítulo 4 .375 81.93 81225 CHS FV 3 n 35 i 0 PMT PV = 33.722.711.141.711.722.013.000 47.57 64. A TMA demonstra qual é a rentabilidade mínima que uma or- ganização pretende obter com um investimento.141.613. onde foi utilizada uma TMA de 35% ao ano.013.722.400 0 Tempo (anos) 1 2 3 4 5 120.202.93 33.57 VPL = ∑ Fluxos Descontados – Valor do Investimento VPL = (47.30 22.00 VPL = $ 50.22 72375 CHS FV 2 n 35 i 0 PMT PV = 39.26 27. •  Cálculos dos Fluxos Descontados na calculadora HP-12C 64425 CHS FV 1 n 35 i 0 PMT PV = 47.8.425 72.013.711.150 101.225 90.613. será apresentado o cálculo do VPL do projeto apresentado no item 4.30 101400 CHS FV 5 n 35 i 0 PMT PV = 2.22 39.57 ) – 120.23 + 39.93 + 33. Na sequência.141.26 + 27. 202. cada resultado tem um significado em relação à viabili- dade do projeto de investimento que está sendo analisado: significa que o projeto pode ser implantado. No exemplo elaborado. por isso. segundo Matias (2007). quando o resultado é positivo. representa- da pela TMA.29. pois o VPL é capítulo 4 • 141 . quando o resultado é negativo. também pode ser implantado. o projeto poderia ser implantado. •  Cálculo do VPL na calculadora HP-12C 120000 GHS G CF0 64425 G CFJ 72375 G CFJ 81225 G CFJ 90150 G CFJ 101400 G CFJ 35 i F NPV Resultado obtido no cálculo: VPL de $ 50. Ao se calcular o VPL. significa que ele não atende a TMA estipulada pela organização. pode-se chegar a três tipos de resultados diferentes e. significa que o projeto não atende à expectativa de rentabilidade. significa que o projeto vai além das VPL > 0 expectativas. ne- VPL < 0 cessariamente. É importante ressaltar que o resultado negativo não significa. portanto. não deve ser implantado. pois atende exata- VPL = 0 mente à expectativa de rentabilidade da organização. que o projeto dará prejuízo. Com. Total Desp.51. Com. 142 • capítulo 4 . além da TMA.28. que foi estipulada em 35% ao ano. Nesse caso. ATIVIDADE 01. Refaça os orçamentos de despesas e de outros itens relevantes da empresa Pápien. para que ele atingisse a TMA de 60% ao ano. Com.positivo. Os fluxos incrementais líquidos descontados gerarão um ganho extra de $50. 8% Desp. utilizando os novos dados apresentados.206. 5% Desp. não representaria o pre- juízo que o projeto geraria e sim quanto faltaria. Com. Suponha que a organização. segundo Matias (2007).202. em unidades monetárias. Distrib. Distrib. Vendas 5% Desp. tivesse adotado uma TMA de 60 % ao ano. seria obtido um VPL negativo de $ 8. 8% Desp. ao analisar tal projeto. ele não deve- ria ser implantado. 1º) Orçamento das despesas comerciais (%) REGIÕES JAN FEV MAR ABR MAI JUN FAT. Vendas 6% Desp. Sudeste Faturamento Desp. Vendas 5% Desp. Este valor. Nordeste Faturamento Desp. Distrib. Sul Faturamento Desp. portanto. Distrib. Sul Faturamento Desp. Com. Nordeste Faturamento Desp. Total Desp. Com. Vendas Desp.5 – Novo orçamento das despesas comerciais. capítulo 4 • 143 . Desp. Com. Distrib. Desp. Tabela 4. Desp. Com. Vendas Desp. REGIÕES JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL Sudeste Faturamento Desp. Vendas Desp. Distrib. 00 65% 35% Tabela 4.100. Hum.00 75% 25% RH 8. 144 • capítulo 4 . Outras desp.00 60% 40% CONTROLADORIA 7. Outras desp. Rec. PORCENTUAL DO PORCENTUAL VALOR MENSAL TOTAL COM FOLHA DO TOTAL COM DEPARTAMENTOS TOTAL DAS DE PAGAMENTO OUTRAS DESPESAS DESPESAS (R$) (%) (%) ADMINISTRATIVO 11. Adm. Despesas do dept. 2º) Orçamento das despesas administrativas: para elaborar a tabela 4. Despesas do dept. Outras desp.5.600.00 80% 20% TESOURARIA 6. Folha de pag. considere os dados apresentados no quadro 4. DEPARTAM JAN FEV MAR ABR MAI JUN Administrativo Folha de pag.300.800.. de RH Tesouraria Folha de pag.6 – Despesas departamentais e porcentuais entre os tipos de despesas.1 a seguir. Rec. Despesas do dept. Despesas da controlaria Total Despesas ad- ministrativas DEPARTAM JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL Administrativo Folha de pag. capítulo 4 • 145 . Adm.DEPARTAM JAN FEV MAR ABR MAI JUN Despesas da tesouraria Controladoria Folha de pag.. de RH Tesouraria Folha de pag. Folha de pag. Outras desp. Hum.. Despesas do dept. Outras desp. Outras desp. 6.8 – Relação entre os valores dos outros itens e o faturamento mensal projetado. 3º) Orçamento de outros itens: para elaborar a tabela 4. Outras desp. DEPARTAM JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL Outras desp. 146 • capítulo 4 .7% Vendas a prazo 70..8 a seguir.5% Empréstimos de curto prazo 1. Despesas da tesouraria Controladoria Folha de pag. Despesas da controlaria Total Despesas admi- nistrativas Tabela 4. PORCENTUAL DO FATURAMENTO OUTROS ITENS MENSAL PROJETADO (%) Despesas com seguros 0.0% Receitas não operacionais 0.8% Empréstimos de longo prazo 2.7 – Novo orçamento das despesas administrativas. considere os dados apre- sentados no quadro 4.5% Despesas não operacionais 1.2% Tabela 4. Na prática. Despesas com seguros (0. para que você possa preencher os outros itens da tabela apresentada na sequência.5%) Empréstimos de curto prazo (1. O porcentual de 3% incide sobre o total das vendas a prazo.8%) Empréstimos de longo prazo (2. na Pápien. consideraremos. que. pois este é o porcentual projetado para clientes que deixarão de pagar suas dívidas. capítulo 4 • 147 . Porém. considere uma perda de 3%.7%) Total de despesas bancárias Vendas a prazo (70%) Perdas com clientes Insolvent. pois. historicamente. neste exercício. Para calcular as despesas com clientes insolventes. OUTROS JAN FEV MAR ABR MAI JUN ITENS Faturamento. que todos os valores projetados para os outros itens também equivalem a um percentual do total de faturamento projetado. somente o item perda com clientes insolventes tem uma relação direta com o total de faturamento projetado. 30% dos clientes efetuam o pagamento de suas compras à vista. representa 70% do fatura- mento. (1. OUTROS JAN FEV MAR ABR MAI JUN ITENS Receitas não oper.2%) OUTROS JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL ITENS Faturamento. (1.8%) Empréstimos de longo prazo (2. (0. Despesas com seguros (0.5%) Despesas não oper.5%) Empréstimos de curto prazo (1.9 – Orçamento de outros itens.5%) Despesas não oper. 148 • capítulo 4 . (0.7%) Total de despesas bancárias Vendas a prazo (70%) Perdas com clientes Insolvent.2%) Tabela 4. Receitas não oper. o orçamento dos seus investimentos. despesas não-operacionais.scielo. ou seja.com. perdas com clientes insolventes. cujos dados estão discriminados na sequência: Título: Marketing social: investimento ou despesa? Autor: Francisco Lourenço da Silva. Posteriormente. Taxa Interna de Retorno (TIR) e Valor Presente Líquido (VPL).br/artigos/economia-e-financas/marketing-social- investimento-ou-despesa/37049/> Título: Os métodos quantitativos de análise de investimentos Autor: Alexandre Assaf Neto Fonte: <http://www. que fornecem estrutura comercial e adminis- trativa para que ela possa desenvolver suas atividades. Sugere-se que a elaboração do orçamento desses itens fique sob a responsabilidade da Tesouraria. LEITURA Sugere-se a leitura de dois artigos. despesas com seguros e despesas com empréstimos. Keliane de Marcantonio e Kelly Cristina Portilho Boen Fonte: <http://www. as despesas podem ser classificadas em comerciais e administrativas. além de fazerem o orçamento dos seus gastos.administradores. REFLEXÃO Didaticamente. O orçamento de outros itens relevantes consiste na projeção das receitas não-operacio- nais. as despesas são projetadas por todos os outros departamentos da organização. tais como: Pay Back. capítulo 4 • 149 .php?pid=S1413-92511992000300001&script=sci_art- text>.br/scielo. também devem fazer seu orçamento de capital. para que a alta administração da organização possa verificar a viabilidade desses investimentos. deve utilizar alguns métodos de análise. En- quanto os custos são projetados pelo departamento de produção e pelos departamentos que lhe prestam serviços para garantir a fabricação dos produtos. Os departamentos. As linhas referentes ao faturamento projetado das três regiões devem ser preenchidas utilizando-se os valores obtidos na Tabela “Novo relatório gerencial analítico do orçamen- to de vendas da empresa Pápien” (vide exercício proposto como atividade no Capítulo 2). São Paulo: Saraiva. Lawrence J. Antônio Zoratto.. ed. 1983. 3.. Porto Alegre: Bookman. Alan J. São Paulo: Atlas. Prática de Orçamento Empresarial. FREZATTI. 2. 2. SOBANSKI. 3. Makron Books. Eugene F. ed. Jaert J. São Paulo: Atlas. 4. SANVICENTE. Orçamento Empresarial. GROPPELLI. Orçamento na Administração de Empresas: planejamento e controle. TARANTO. Clóvis L. MARCUS. Fundamentos da Administração Financeira. Princípios de Administração Financeira – essencial. ed. NIKBAKHT Ehsan. ed. A. Fred. Finanças Corporativas de Longo Prazo: criação de valor com sustentabilidade financeira. WESTON. MATIAS.. Celso da Costa. Alexandre. 1994. Manual de Orçamento. WELSCH. São Paulo: Atlas. São Paulo: Pearson Education do Brasil. Rio de Janeiro: McGraw-Hill Irwin. ed. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ASSAF NETO. 150 • capítulo 4 . Administração Financeira. 4. 1998. Finanças Corporativas e Valor. SANTOS. LUNKES. 2000. João Rogério. 2001. 2009. São Paulo: Atlas. Fábio. MYERS. Orçamento Empresarial: novos conceitos e técnicas. A. BREALEY.. 2009. São Paulo: Atlas. 1996. 2. Stewart C. ed. PADOVEZE. São Paulo: Atlas. São Paulo: Atlas. 2007. Orçamento Empresarial: planejamento e controle gerencial. ed. Fernando C. ed. 2002. Glenn Albert. 3. BRIGHAM. Richard A. Fundamentos da Administração Financeira. Alberto Borges (coordenador). J. 2007. São Paulo. GITMAN. 2003. 5 Controle Orçamentário e Relatórios Financeiros Projetados . utilizando-se todos os dados que foram desenvolvidos durante o pro- cesso orçamentário. será explicado como devem ser elaboradas as projeções da demonstração do resultado do exercício (DRE) e do balanço patrimonial. uma técnica que visa fazer com que as metas sejam controladas de forma mais eficaz. destacando-se as etapas que compõe tal processo. será apresentado o orça- mento flexível. que visa transformar todas as projeções que foram elaboradas pelos departamentos em saídas ou entradas efetivas de recursos financeiros. que serão responsáveis por controlar as metas de- finidas durante o processo orçamentário. será mostrada a importância de se definir centros de responsabilidade. da projeção da DRE e do balanço patrimonial. fazendo com que sejam ob- servados déficits ou superávits que ocorrerão no caixa da organização. OBJETIVOS Aprender que o orçamento deve ser utilizado como uma ferramenta de controle. Além disso. o orçamento empresarial será abordado como uma ferramenta de controle. uma técnica que visa fazer com que as metas sejam controladas de forma mais racional. 152 • capítulo 5 . Descobrir que tal controle somente será exercido de forma eficaz caso a organização defina centros de responsabilidade. No final. será inserido o conceito de orçamento de caixa. Para que o con- trole seja exercido de forma eficaz. Conhecer o orçamento flexível. Aprender a importância e o processo de ela- boração do orçamento de caixa.No capítulo 5. Na sequência. mediante a comparação com parâmetros previamente es- tabelecidos. organização. procura medir e avaliar o desempenho e os resultados das ações e estratégias. de acordo com Oliveira (2009). o orçamento empresarial. foi apresentado como uma ferramenta de planejamento. atualmente. de forma que possam corrigir ou reforçar este desem- penho. nunca terá um fim. pois servirão de base para que o planejamento. Porém. consiste em uma metodologia administrativa que. é importante ressaltar que ele também deve ser utilizado como uma ferramenta de controle.5. o controle é a quarta etapa do processo ad- ministrativo e. as informações obtidas durante a etapa do controle serão utilizadas para reiniciar o processo administrativo (feedback). com a finalidade de realimentar com informações os tomadores de decisões (feedback). tema desse livro. caso necessário.1 – Etapas do processo administrativo. Conforme pode ser observado na figura 5. a grande maioria dos estudiosos do pro- cesso administrativo o dividem em quatro etapas: planejamento. capítulo 5 • 153 . É por isso que o processo administrativo é considerado cíclico. Fonte: CARNEIRO (2012. Conforme visto na figura 5.2 podem ser observadas as etapas que devem ser seguidas para que o controle possa ser exercido em uma organização. ou seja. p. para assegurar que os resultados estabelecidos pelos planejamentos sejam alcançados. seja reestru- turado.1).2.1. direção e controle (vide figura figura 5.1. Planejamento Organização Feedback Controle Direção Figura 5. 22). No item 1. Por meio da figura 5.1  Etapas do processo de controle Segundo Carneiro (2012). 1). entender as causas da variação e decidir ações que ajustem as metas no futuro ou que permitam manter aquelas que foram decididas.2  O orçamento como instrumento de controle Além de Sanvicente e Santos (1983) defenderem a ideia de que o orçamento é um instrumento de planejamento das atividades de uma organização. Para que o orçamento seja utilizado como instrumento de controle. 5. analisar.2 – Sistema de controle típico. as projeções sejam comparadas com os resultados efeti- vamente obtidos. basta que. Parâmetros de Medição do Determinação desempenho Comparação dos possíveis planejados desempenho desvios Parâmetros planejados Dentro dos limites Informações para Não Sim reestruturação do planejamento Continuar o trabalho Figura 5. Ao analisar os relatórios gerenciais. Frezatti (2007) destaca que os gestores devem identificar se as metas foram alcançadas e quais foram as variações en- contradas. 30). também o ressaltam como instrumento de controle. 154 • capítulo 5 . p. Fonte: CARNEIRO (2012. por intermédio de relatórios geren- ciais (vide tabela 5. A situação no Sul está mais confortável.45 acima (R$ 27.00). por um preço R$ 2. capítulo 5 • 155 .1 – Comparação entre o orçado e o realizado do total da receita.00 abaixo do orçado (R$ 17.517 – 48.00 25. as estratégias de sucesso formuladas por um determinado indivíduo ou departamento. pois.00 17.00).73 17.500 952 1.500 2. ao analisar relatórios de controle.27 – 3. Entre as análises que poderiam ser feitas. com o objetivo de definir novas estratégias para contornar o problema.45 22.00 22. As afirmações de Frezatti (2009) podem ser constatadas na prática.46 (R$) Quant. p.565 2. Fonte: Frezatti (2007.45). pois a meta de receita ficou R$ 48. podemos destacar na sequência duas principais a você: 1º) O preço orçado para o produto no Sul do Brasil está “subestimado” (R$ 25. A situação no Norte requer atenção. Análise de relatórios gerenciais. 2º) O preço para o produto no Norte do Brasil está “superestimado” (R$ 20.45 – 0.00 aquém do orçado. por toda a organização. caso a ta- bela 5. 92). Dica: além disso. ORÇADO REALIZADO VARIAÇÃO Norte Sul Total Norte Sul Total Norte Sul Total Preço 20. Importante: normalmente.00 65.00. 50 60 110 56 57 113 6 –3 3 (unid. pois a meta só foi superada (foram vendidas 6 unidades a mais) co- brando-se um preço R$ 3.00 2. valorizando-os. penalizando os indivíduos ou departamentos que não atingiram tais metas. a alta administração também deve analisar as metas que foram supe- radas. pois a meta de receita foi superada em R$ 65. chegou-se a muito pró- ximo da meta orçada (faltaram apenas 3 unidades).1 seja analisada com atenção.00).00 (R$) Tabela 5.000 1. para identificar e disseminar.00 27. a alta administração das organizações somente se preocupa em identificar as metas que não foram atingidas.) Total receita 1. Essa responsabilidade é atribuída. caso surjam eventualidades emergenciais. desde que o gasto total de seu departamento não “estoure” o valor orçado. treinamento etc. deverá reduzir os gastos com outras contas (energia elétrica. ou seja. Essa crítica é feita utilizando-se o seguinte argumento: os gerentes só podem gastar os valores orçados para cada conta e. Para finalizar o tema que está sendo tratado neste item. O orçamento é remanejado quando o gerente retira verba de uma determinada conta e repassa para outra. caso o gerente verifique que os gastos com manutenção corretiva irão ultrapassar o valor orçado. normalmente. os gastos não poderão ser alterados.). O argumento apresentado pode ser facilmente derrubado. remanejando o valor economizado para a conta “manutenção corretiva”. 5. caso a alta admi- nistração dê autonomia para os gerentes remanejarem os valores orçados para seus departamentos. Em um determinado mês. é importante des- tacar que alguns gerentes condenam a utilização do orçamento como instru- mento de controle. por exemplo. pois alegam que ele “engessa” o funcionamento das orga- nizações.00 para adquirir uma máquina for- malizada no orçamento de seu departamento não precisará pedir autorização a seu superior hierárquico para efetuar a compra.000.3  Centros de responsabilidades As organizações podem utilizar diferentes formas de organizar o orçamento e atribuir responsabilidades. Um gerente que possua uma verba de R$ 10. os gestores de cada departamento não precisam pedir autorização à alta administração para utilizá-las. existindo verbas aprovadas no orçamento. Padoveze e Taranto (2009) comentam que ele também pode ser utilizado como um sistema de autorização de gastos. Retomando a ideia de que o orçamento é um instrumento de controle das atividades de uma organização. 156 • capítulo 5 . em vez de ficar envolvida com questões operacionais. Esse tipo de procedimento é muito importante para agilizar o processo de- cisório dos departamentos e liberar à alta administração para tomar decisões estratégicas. tradicionalmente. que fica sob a responsabilidade de um gestor. há. não há a devida preocupação em se classificar os gastos como fixos e variáveis. no processo orçamentário que estamos apresentan- do.5). Partindo desse conceito. Durante nosso estudo. O departamento de produção fica responsável pelo orçamento dos custos de produção. individualmente. segundo Lunkes (2009). Lunkes (2009) comenta que o centro de responsabilida- de é simplesmente uma unidade (departamento. individualmente. Em nosso estudo. o qual ser torna responsável pelas metas orçamentárias. atividade etc. o orçamento empresa- rial é elaborado por cada departamento. Ademais. De acordo com Padoveze e Taranto (2009).).2. processo. os centros de responsabilidade são os diversos departa- mentos e seus respectivos gestores que. tal preocupação só foi levantada quan- do foram orçadas as despesas administrativas e comerciais (vide itens 4. Essa forma de organização de responsabilidades é comum no orça- mento de base zero (vide item 1.1 e 4. o orçamento também pode ser coorde- nado por meio de unidades menores denominadas de variável base zero. O departamento comercial fica responsável pelo orçamento de ven- das e das despesas comerciais. ao acompanharmos o processo de elaboração do orçamento da Pápien. Portanto.4  Orçamento flexível No processo orçamentário original (orçamento empresarial). e a responsabilidade pelos resultados efetivos a serem obtidos é delegada aos gestores de cada um dos departamentos que compõem a organização. 5. elaboraram seus or- çamentos. a elaboração do orçamento flexível capítulo 5 • 157 . pode-se concluir que não há uma forma única ou ideal de efetuar o processo de controle das metas definidas durante a elabo- ração do orçamento. basicamente. Assim como os departamentos admi- nistrativo. cinco centros de responsabilidade. onde um colaborador é responsável pelo monitoramento e controle de uma conta contábil. que gerencia os colaboradores a ele su- bordinados. Diante de tal consideração. Entretanto. que controla e monitora os direcionadores de custos e os recursos correspondentes. financeiro e de RH são os responsáveis por controlar os orçamento que elaboraram. tal autor comenta que o respon- sável pelo centro pode ser um gestor da atividade. ao se elaborar as projeções dos gastos. variável base zero.ao gestor de um departamento ou área. é que as projeções nem sempre “dão certo”. os departamentos de produção e comercial.7. despesas comerciais e de logística. acompanhando a queda ou o aumento nas vendas. podem-se identificar distorções e adotar estratégias e pla- nos de ação para corrigi-las. obser- ve o tabela 5. foram lançadas no início de 1970 na Alemanha por Kielger e Plaut.80 (para se encontrar o gasto variável unitário.00 e o gas- to variável unitário é de R$ 21. principalmente aqueles que pos- suem gastos variáveis.2. Como o orçamento é um instrumento de controle para as organizações. que foi elaborado considerando-se uma organização que vende um único produto. cujo preço de venda unitário líquido é de R$ 31. além da nítida separação entre gastos fixos e variáveis por centro. mão de obra direta. custos indiretos. como. podem fazer com que o faturamento realizado fique aquém do faturamento orçado. uma de suas principais funções é comparar o que foi orçado com o que foi pro- jetado. sendo que. é importante ressaltar que as variações nas projeções de vendas dificultam muito a análise da eficácia real dos diversos departamentos que compõem a organização. As bases desse novo tipo de processo orçamentário. conhecidas como GrenzPlankostenrechnung ou GPK. os gastos variáveis devem seguir o volume de vendas. os orçamentos dos gastos variáveis devem ser flexíveis. 158 • capítulo 5 . portanto. Dessa forma. Uma das limitações do orçamento. Tal autor afirma que esses princípios formaram a base do Flexible Plankostenrechnung ou orçamento flexível. segundo Lunkes (2009). seria incoerente manter inalteradas as projeções dos gastos variáveis. pois diversos fatores. Neste caso. Em relação a este problema.tem como ponto central a perfeita distinção entre todos os gastos fixos e variá- veis. enquanto os gastos fixos recebem o tratamento orçamentário tradicional. desembolsados para fabricar. O novo processo incorporou dois princípios básicos: os centros de responsabilidade com o controle e o cálculo de custo por produto. apresentadas no item 1. vender e entregar uma única unidade de produto). levou-se em conta os gastos com matérias-primas. principalmente os não controláveis pelas organizações. por exemplo. Para que o conceito do orçamento flexível fique mais claro para você. 800.600.00 (cenário otimista).00 3.00 (-) Despesas administrativas 33.000 8.000.00 Tabela 5.00 (cenário realista). 36).00 279.000.000. ou seja. que foram orçados para um fatu- ramento de R$ 248. Por outro lado. caso venda me- nos deverão gastar menos).2 – Orçamento flexível para três faixas de níveis de atividade.00 37. respectivamente.00 12. Na verdade.000. seria incoerente exigir que os departamentos de produção e comercial gastassem.000.670. p.400. nos seguintes valores: R$ 37.00 (=) Resultado bruto 64.00 73.000.000.600. os departamentos responsáveis pelos gastos fixos de manufatura e pelas despesas administrativas terão seus orçamentos fixados. Este procedimento faz com que a análise da eficácia real dos departamen- tos que possuem gastos variáveis seja elaborada de uma forma mais coerente.000.000.360.410.000.00.00 (=) Resultado operacional . respectivamente. Fonte: Adaptado de Padoveze e Taranto (2009.800. Independentemente do cenário e do faturamento efetivo que venha a ocor- rer.00 127.00 113.5.00 248.00 61.00 68.190.600.530. Caso a empresa fature R$ 279. consequentemente tais departamentos poderão gastar mais.00.00 82. Apesar de o orçamento flexível trazer a vantagem de uma análise mais justa dos resultados dos departamentos que possuem gastos variáveis.00 e R$ 33. Como a organização vendeu mais unidades.00 (-) Gastos fixos de manufatura 37.000 9. seus orçamentos de gastos são flexí- veis (caso a organização venda mais eles poderão gastar mais.00 33.00 (-) Despesas variáveis 53. Padoveze e Taranto (2009) comentam que a maior crítica a adoção desse tipo de processo capítulo 5 • 159 . os valores de R$ 113.00 (-) Custo do produto vendido 99.040. de acordo com o volume de vendas. QUANTIDADE VENDIDA 7. tais departamentos serão cobrados de acordo com o volume vendido.000.000 (UNIDADES) Faturamento líquido ($) 217.000.00 33.00 e R$ 61.000. os departamen- tos responsáveis pelos gastos variáveis terão seus orçamentos flexibilizados.00 37.360.040. Porém. Segundo Sanvicente e Santos (1983). que também é conhecido pelas denominações de “planejamento financeiro” e “fluxo de caixa” (cash flow. o orçamento de caixa consiste em esti- mar as entradas no caixa. tanto maior será o número de intervalos.orçamentário é seu desalinhamento parcial com um dos principais fundamen- tos do orçamento empresarial. e as saídas no caixa. O número e o tipo dos intervalos dependem da natureza do negócio. 5. isso se deve ao fato de que a adoção desse conceito dificulta considera- velmente a elaboração da projeção da Demonstração do Resultado do Exercício (DRE).5). Quanto mais sazonais e incertos forem os fluxos de caixa de uma organização. Gitman (2001) comenta que. o departamento financeiro deve elaborar o orçamento de caixa. na elaboração do orçamen- to de caixa. que é uma das etapas mais importantes do processo orçamentário. ou seja. incluído os valores em trânsito entre diversas instituições financeiras nas quais a organização possui conta-corrente. que serão apresenta- das no item 5. em inglês). Segundo tais au- tores. abrangendo também os saldos bancários de livre movimentação. dividido em intervalos menores de tempo. a palavra “caixa” é empregada de forma mais ampla. podemos considerar fi- nalizada a segunda etapa do processo de elaboração do orçamento. geralmente. o orçamento de cai- xa é projetado para cobrir um período de 1 ano. decorrentes das vendas dos produtos e de outras re- ceitas. a palavra “caixa” refere-se apenas ao numerário existente nas dependências da organização (dinheiro e cheques liberados para depósito imediato). Antes de se passar para as próximas etapas. que é prever o que acontecerá. Sobanski (2000) explica que. a projeção de todas as receitas e gastos da organização para um período. 160 • capítulo 5 . em sentido restrito. das despesas operacionais e de outros gastos. resultantes dos custos.5  Conceitos e características do orçamento de caixa Concluído o orçamento de outros itens (vide item 4. normal- mente o ano.9. Dentre as vantagens que ele propicia. Portanto. foram consideradas todas as vendas que serão realizadas durante o mês de ja- neiro e não os períodos em que ocorrerão os recebimentos de tais vendas. Utilizando o mesmo princípio. as matérias-primas são recebi- das e aceitas. por exemplo. O orçamento de caixa é um instrumento imprescindível para as organiza- ções gerirem seus recursos financeiros. Para se elaborar o orçamento de caixa. apresentadas por Welsch (1996). uma venda é contabilizada quando ocorre o embarque da mercadoria ao cliente. pois eles foram elaborados utilizando-se o princí- pio do regime de competência. Segundo tais autores. que segue o princípio do regime de caixa. o gasto só será contabilizado quando o valor pago pela compra de matérias-primas. capítulo 5 • 161 . Por outro lado. caso se utilize o regime de caixa. Exemplo: no mês de ja- neiro. Sanvicente e Santos (1983) ressaltam que o orçamento empresarial deve ser elaborado por intermédio do regime de competência. Todos os orçamen- tos apresentados até o momento foram elaborados de acordo com o regime de competência do exercício. as receitas e os gastos foram atribuídos a determinado período. pois não necessariamente essas vendas serão feitas à vista. os contadores consideram que uma receita se efetiva a partir do embarque das mercadorias ao consumidor. pois é um princípio da contabilidade moderna. podemos destacar: “indicar o excesso ou a in- suficiência de caixa”. sair efetivamente do cai- xa. ou seja. e que os gastos se efetivam quando. não se pode esquecer de que devem ser levados em conta os regimes de competência e de caixa. Pelo regime de competência. por exemplo. e não com a efetiva entrada ou saída de dinheiro no caixa da organização. para se elaborar o orçamento de caixa. enquanto pelo regime de caixa a venda só será contabilizada quando o pagamento for efetivado e o dinheiro entrar no caixa da empresa. de acordo com a data do fato gerador. devem ser feitos alguns ajustes nos orçamentos de receitas e gastos que já estão prontos. para se projetar o valor de faturamento da empresa Pápien Ferramentas. uma venda só deverá ser contabilizada quando o valor pago pelo cliente entrar efetivamente no caixa. por intermédio de modelos de relatórios gerenciais. Agora que você já teve contato com a parte teórica que envolve a elaboração do orçamento de caixa. Visando aliar teoria e prática. o ob- jetivo dos próximos três itens do livro é mostrar.4. pois o consideram mais detalhado. segundo Welsch (1996). Além disso. 5.8.2. das despesas comerciais e administrativas e de outros itens). das saídas e dos saldos finais no caixa. pois eles serão corroídos pela inflação. os dados do orçamento de caixa da Pápien Ferramentas. projeção de saídas no caixa e projeção de superávits e déficits no caixa. Para se identificar tais superávits e déficits. geradas pela manutenção de recursos parados no cai- xa. você po- derá visualizar nos próximos subitens. também é o mais indicado pelo fato de se basear nos orçamentos parciais que já foram elabora- dos (orçamentos de vendas. Quando uma organização elabora seu orçamento de caixa. o orçamento de caixa é elaborado por intermédio do método dos recebimentos e dos pagamentos e fica sob a responsabilidade do gestor da área de tesouraria (departamento financeiro). Portanto. É importante lembrar de que não é conveniente manter recursos parados no caixa.3. A avaliação da posição financeira (projeções dos saldos de caixa em determinado período). poderão ser parcial ou totalmente compensadas por intermédio de aplica- ções financeiras. dos custos dos produtos vendidos. Didaticamente. é importante que o visualize na prática. pode indicar a necessidade de alguma forma de empréstimo para cobrir os déficits ou a necessidade de planejamento para transferir os superávits para algum tipo de investimento em instituições financeiras. é necessário que a organização elabore seu orçamento de caixa. empresa fictícia apresentada no item 1. 162 • capítulo 5 . O método consiste em ajustar tais orçamentos para as datas nas quais as transações efetivamente se conver- terão em termos de caixa (entradas e saídas). como devem ser formalizadas as projeções das entradas. e 5. Sobanski (2000) comenta que as perdas inflacionárias. Na Pápien. por intermédio das tabelas 5. o processo foi dividi- do em três etapas: projeção de entradas no caixa. Sanvicente e Santos (1983) sugerem que tal orçamento seja elaborado por intermédio do método dos recebimentos e dos pagamentos. consegue iden- tificar excessos (superávits) ou insuficiências (déficits) de recursos financeiros em seu caixa. a política liberal pode gerar um porcentual maior de perdas com clientes insolventes.2). levando em conta as características de seu negócio e as políticas adotadas por seus concorrentes. a empresa não iniciará o ano com o “caixa zerado”. maiores po- derão ser as quantidades vendidas. Neste caso. cujos recebimentos só ocorrerão no mês de janeiro. Em relação a este tema. Além disso. ou seja. sejam “copiados” e “colados” no relatório gerencial de entradas no caixa (vide Tabela 5.6. provenientes de vendas efetuadas no ano anterior (neste valor já está computado o saldo po- sitivo de caixa que ela projeta para o dia 1/1).00. a Pápien projeta que terá. ou seja. Ao se elaborar o orçamento de caixa.6  Projeção de entradas no caixa Na Pápien Ferramentas. não há diferença entre o regime de competência e o re- gime de caixa. haverá vendas que foram realizadas no ano anterior.2). tal valor é chamado de saldo inicial (vide tabela 5. Nas vendas a prazo. na elaboração de seu orçamento de caixa. Também é importante lem- brar que a empresa. adotou uma projeção de perdas de 4% sobre as vendas a prazo (vide item 4. com cer- teza.5. recebimentos no valor de R$ 38. Basta que os valores das receitas não-operacionais. Para se projetar as receitas operacionais. A Pápien Ferramentas adota a seguinte política de prazos para seus clientes: 20% das vendas são feitas a vista e 80% a prazo. as entradas no caixa pro- venientes das vendas dos produtos. no mês janeiro. portanto. No relatório gerencial de entradas no caixa.000. Por outro lado. as entradas no caixa são geradas pelas vendas dos três produtos que ela fabrica (receitas operacionais) e também pela venda de equi- pamentos usados (receitas não operacionais). Sanvicente e Santos (1983) comentam que. A venda dos equipamentos usados é feita à vista. na virada do ano (31/12 para 1/1) haverá algum valor no caixa.6). os recebimentos ocorrem nos mesmos meses nos quais foram vendidos. concede-se 30 dias para os clientes efetuarem o pagamento. para elaborar seu orçamento de outros itens. capítulo 5 • 163 . quanto mais liberal for a política da organiza- ção (porcentual alto de vendas a prazo e prazos bem estendidos). é importante lembrar que. é necessário que se conheça a política de prazos de pagamento oferecida aos clientes. que podem ser obtidos no item 4. Cabe a organização chegar a um equilíbrio apropriado. quando a venda é feita à vista. Portanto. 00 66.906.11 Abr 8.515.194. 1.00 (–) Perdas 1.00 56.79 63.000.00 101.816.363.69 Jun 16.11 2.801.20 78.325.173.285.60 94.86 55.232.00 31. Oper.534.636. 11.00 82.45 Total 50.00 41.45 2.303.47 1.425.60 3.08 97.52 Fev 13.515.09 1.37 1.02 1.503.ENTRADAS JAN FEV MAR ABR MAI JUN Faturamento 56.303.814.00 Jul Ago Set Out Nov Dez Rec.177.00 54.00 43.48 2.793.142. não op.167.008.403.808.32 62.959.054.00 Rec.475.48 Entradas Jan 11.48 2.697.998.45 58.640.14 164 • capítulo 5 .258.695.416.80 41.323.11 52.80 51.83 Mar 10.949.65 51.75 3.40 Mai 20.242.69 Saldo inicial 38.389.409.745.63 50.882. 77 1.74 Saldo inicial Rec.518.24 82.036.88 2.56 1.46 Tabela 5.71 69.931.55 1.843.477. capítulo 5 • 165 .99 38.457.49 Set 10.790.36 80.29 38.486.503.618. 80.74 2.626. ENTRADAS JUL AGO SET OUT NOV DEZ Faturamento 84.72 Total 82.032.22 77.284.17 1.91 1.520.64 Ago 15.785.427.966.371.99 Nov 9.429.59 1.501.07 59.71 36.257.327.701.494.3 – Projeção de entradas no caixa.25 Dez 12.26 50.523.52 Jul 16.322.430.45 47.49 48.508.127.609. não op.55 61.86 Out 10.09 1.629.04 50.12 1.056.601.33 50.007.15 47.97 50. 2.841.62 71.532.885.357. Oper.650.84 64.291.425.47 (–) Perdas 2.466.70 48.49 Rec.24 49.64 Entradas Jan Fev Mar Abr Mai Jun 63. 00 – R$ 1. Em praticamente todos estes orçamentos.4). Basta que os valores dos gastos sejam “copiados” e “colados” no relatório gerencial de saídas no caixa (vide tabela 5. não se pode esquecer de que a empresa projetou perda de 4% sobre os recebimentos a prazo.00). que representam o valor de R$ 1. no mês janeiro houve entrada no caixa de somente R$ 11. A Pápien projetou faturar R$ 56.00 no mês janeiro. Ao elaborar as projeções de saídas no caixa. no mês de fevereiro. Portanto. as compras efe- tuadas em janeiro somente serão pagas em fevereiro e assim sucessivamente.7  Projeção de saídas no caixa Para projetar os valores que sairão do caixa.48).303. é importante lembrar-se de que existirão gastos realizados no ano anterior. Neste caso. Portanto.000.808. os valores dos gastos sairão do caixa nos próprios meses nos quais ocorrerão.00 no mês de janeiro.212. No relatório gerencial de saídas no caixa. 166 • capítulo 5 . não há diferença entre o regime de competência e o regime de caixa. Então.3).212. com vencimento após 30 dias.00).48 (4% sobre R$ 45. na elaboração de seu orçamento de caixa.808.515. acompanhe o exemplo do mês de janeiro. referente às vendas a prazo que foram realizadas em janeiro. O restante dos recebimentos só ocorrerá no mês de fevereiro.52 (R$ 45. Neste caso. A única exceção é o orçamento dos custos com matérias-primas (vide item 3. cujos pagamentos só ocorrerão no mês de janeiro.403. Porém.3).515.00 (20 % de R$ 56.212.00. 100% das compras são feitas a prazo. pois 80% das vendas são feitas a prazo. provenientes da compra de matérias-primas efetuadas no ano anterior. Porém. Caso não tenha entendido como as receitas operacionais foram calculadas. haverá entrada efetiva de R$ 43. pois. no mês de fe- vereiro. como so- mente 20% dos recebimentos foram à vista. a Pápien pro- jeta que terá pagamentos no valor de R$ 27. deveria haver entrada no caixa de R$ 45. tal valor é chamado de dívida inicial (vide tabela 5. 5. como os fornecedores da Pápien oferecem um prazo de 30 dias para pagamento. o gestor da tesouraria da Pápien buscou dados nos diversos orçamentos de gastos que já haviam sido elabora- dos. 177.00 13.428.427.00 29.800.899.127.994.970.00 13.900.60 1.69 327.428.900.801.182.00 13.900.900.800.57 6.428.633.57 2.00 13.13 1.00 29.42 6.00 29.08 5.12 9.00 11.900.31 8.427.09 401.49 Administrativas 29.13 1.900.00 11.899.800.899.13 1.20 248.900.900.01 Mão de obra 1.410.427.72 54.60 1.00 29.00 11.900.427.00 11. SAÍDAS JAN FEV MAR ABR MAI JUN Custos Matéria-Prima 0 2.00 13.00 29.633.57 2.15 Administrativas 29.00 11.54 2.900.428.55 610.90 495.427.62 59.405.38 2.78 62.01 2.60 1.428.529.491.963.00 Despesas Comerciais 6.53 660.00 29.01 2.78 5.00 capítulo 5 • 167 .767.918.013.427.710.800.635.57 2.00 29.01 2.57 Mão de obra 1.16 1.30 3.000.900.54 Não operacio- 452.00 Dívida inicial 27.899.900.60 SAÍDAS JUL AGO SET OUT NOV DEZ Custos Matéria-Prima 2.178.675.00 29.01 2.034.60 Indiretos 13.900.00 29.00 29.665.083.633.57 2.22 1.00 Dívida inicial Despesas Comerciais 10.13 Indiretos 11.59 436.71 9.40 814.899.900.800.110.13 1.633.09 Empréstimos 2.27 331.48 7.773.60 1.633.12 nais Total 79.83 12.800.900.900.633.00 Seguros 339.12 535.18 52.848.57 2.13 1.98 6.428.900.900.60 1.19 57. em vez de tomar um empréstimo (vide os meses de ou- tubro.4 – Projeção de saídas no caixa. novembro e dezembro da tabela 5. antes de fazer um empréstimo bancário de curto prazo.47 Não 675. Logicamente.4).4). antes de fazer uma aplicação financeira utilizando o recurso excedente.49 1. o gestor da tesouraria da Pápien tem as projeções dos totais das entradas e saídas de di- nheiro que ocorrerão no caixa.28 400. O grande objetivo do gestor da Tesouraria é fazer com que o saldo final no caixa seja sempre igual a zero.52 56.26 1. mensalmente.934. fará um resgate.22 285. Também é importante lembrar de que. 5.84 57.44 402.98 Tabela 5.710.011.58 301. a Pápien precisará tomar empréstimos bancários de curto prazo quando o resultado for negativo (déficit) ou investir o dinheiro excedente quando o resultado for positivo (superávit).02 58.810. ele poderá identificar se haverá superávits ou déficits no caixa (vide 1ª fase da tabela 5.025. no dia-a-dia.45 2.35 61. durante o ano. será corroído pela inflação.31 1.801. Identificando os resultados mensais projetados (superávits ou déficits no caixa).8  Projeção de superávits e déficits no caixa Após ter elaborado as duas primeiras etapas do orçamento de caixa. Confrontando-se tais dados. SAÍDAS JUL AGO SET OUT NOV DEZ Seguros 506.55 57. pois dinheiro parado no caixa não gera rentabilidade e.609.67 2. deverá ser um ideal constantemente perseguido.15 491.58 464.66 operacionais Total 62.74 Empréstimos 3. o 168 • capítulo 5 . além disso.787.71 300.43 619. Logicamente. neste caso. De forma simplificada.039.476.29 380. o gestor da tesouraria pode planejar as estratégias que adotará durante o ano. o gestor verificará se há recursos investidos em aplicações financeiras e.266.212.11 368. não será fácil atingir tal objetivo. porém. 609.300.19 19.523.802.409.00 0.973.032.00 0.62 71.232.02 58.00 0.357.998.91 Saldo 0.011.300.76 -8.00 0.790.14 Saídas 79.00 0.06 14.173.79 63.025.48 -1.28 -7.00 0.815.24 82.00 1.884.274.127.006.66 17.541.55 57.00 (Empréstimos) Aplicações 0.54 0.54 (+ ou -) 2ª Fase Empréstimos 28.52 56.476. MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN 1ª Fase Entradas 50.45 58.00 0.00 10.35 61.07 9.650.26 50.04 50.801.802.788.801.266.041.013.74 1.19 57.18 52.00 10.802.63 0.91 (Aplicações) Saldo final 0.54 37.918.041.51 (+ ou -) capítulo 5 • 169 .00 0.675.24 49.773.gestor deve verificar se há empréstimos bancários de curto prazo a ser quitados e quitá-los.00 no caixa MESES JUL AGO SET OUT NOV DEZ 1ª Fase Entradas 82.00 0.681.00 0.4).629.46 Saídas 62.10 26.959.65 51.00 0. pois os juros que os bancos pagam para as aplicações financeiras são muito menores que os juros que cobram nos empréstimos de curto prazo (vide os meses de fevereiro e março da tabela 5.78 62.541.60 Resultado -28.934.91 7.014.00 0.84 57.681.497.74 27.118.98 Resultado 20.91 -7.89 21.710.19 -6.00 0.08 97.62 59.86 55.305.00 Saldo 28.00 0.72 54.74 0. 523.00 Saldo 0. Mudanças podem ser sugeridas e negociadas com os departamentos.89 21.006.205. o departamento de or- çamento elabora a projeção da Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) para o ano seguinte.86 66.00 0.00 (Empréstimos) Aplicações 20.00 0.00 0.9  Projeção da demonstração do resultado do exercício (DRE) Estamos chegando ao final da apresentação do processo de elaboração do orça- mento empresarial e é importante recordarmos as etapas do método utilizado para elaborá-lo.80 52.00 0.00 0.50 (Aplicações) Saldo final 0.00 0.00 0.250. 4º) A DRE projetada é levada à alta administração para aprovação.19 0.00 0.00 0.041.00 0.78 52.01 43.00 0.06 14.00 0.368. 170 • capítulo 5 .944.00 0. MESES JUL AGO SET OUT NOV DEZ 2ª Fase Empréstimos 0.246.253. para que eles a utilizem como base para projetar seus gastos anuais.8: 1º) A área de orçamento solicita ao departamento comercial a projeção anu- al de vendas (quantidades e preços de cada um dos produtos).5 – Projeção de superávits e déficits no caixa.00 0. 2º) A projeção de vendas é repassada aos outros departamentos. que foram apresentadas no item 1.00 0.00 Saldo 31. 5.00 0.06 59.00 no caixa Tabela 5.00 0. 3º) Utilizando-se as projeções de receitas e de gastos. para efeito de simplificação. não cons- tam das projeções os gastos com tais impostos. o gestor da área de orçamento utiliza dados dos orçamentos que foram elaborados e enviados pelos diversos departamentos da empresa (orçamento de vendas. Até o momento. Adotando-se este procedimento. das despesas comerciais. A primeira diz respeito à projeção do gasto com o im- posto de renda. 6º) A execução dos orçamentos pelos departamentos é acompanhada pela área de orçamento durante todo o exercício contábil. só poderão ser visualizados os valores anuais das recei- tas e dos gastos projetados. A próxima etapa consiste na “con- densação” do resultado final de todos os orçamentos em um único relatório gerencial. pode-se visualizar a projeção da DRE da Pápien para o próximo período orçamentário (ano). É importante ressaltar que a DRE é um relatório em que os dados estarão “condensados”. das despesas administrativas e de outros itens). A outra observação diz respeito ao fato de a DRE não possuir o item fatura- mento bruto e já iniciar com o item faturamento líquido. que foram obtidos ao se deduzir os impostos que incidem diretamente nos “preços brutos” dos produtos: ICMS. dos custos dos produtos vendidos. na DRE da empresa Pápien. serão feitas duas observações. para que se tenha uma visão global do orçamento da organização. ou seja. IPI. foi considerada uma alíquota de 25%. será possível observar o lucro projetado para o próximo período orçamentário (ano). a projeção da DRE é feita pela controladoria (área de orçamento). Portanto. Na Pápien Ferramentas. Em relação à projeção da DRE elaborada pela Pápien Ferramentas. pois a DRE será composta por todas as receitas e todos os gastos projetados (RECEITAS – GASTOS = LUCRO). Em nosso exemplo fictício. Para fazer tal relatório gerencial. 5º) Após este processo de “lapidação”.5. a projeção da DRE é aprovada pela alta administração e os orçamentos são distribuídos aos departamentos. PIS. Este fato ocorre devi- do ao fato de a empresa ter elaborado seu orçamento de vendas considerando os preços líquidos. foram apresentados conceitos teóricos e exemplos práticos para a elaboração das duas primeiras etapas. Por intermédio da tabela 5. que incide sobre o resultado líquido projetado (lucro). COFINS e ISS. chamado de Demonstração do Resultado do Exercício (DRE). capítulo 5 • 171 . 910.364.20 (–) Despesas comerciais 94.199.965.993.040.381. o gestor da controladoria (Controller) agenda uma reunião com a alta administração e os gestores dos outros depar- tamentos da Pápien (tesouraria. comercial.85 (–) Matérias-primas 31.14 (–) Despesas operacionais 485.83 (–) Imposto de Renda (25%) 19.529.94 (–) Despesas administrativas 358. Na reunião.00 (–) Despesas com seguros 4.6 – Projeção da demonstração do resultado.800.29 (+) Receitas não operacionais 23.94 (–) Despesas não operacionais 6. produção e recursos humanos).21 (=) Resultado líquido após Imposto de Renda 57. ORÇAMENTOS TOTAL ORÇADO (R$ ANO) Faturamento líquido (Vendas) 774.62 Tabela 5.247. para 172 • capítulo 5 . a projeção da DRE será apresentada para a alta administração.48 (–) Mão de obra direta 18.649.33 (–) Despesas com clientes insolventes (perdas) 24.311.200.37 (–) Custos indiretos 154.896.933. Após a finalização da projeção da DRE.47 (–) Despesas com empréstimos 27.80 (=) Resultado operacional 84.99 (–) Custos dos produtos vendidos 204.387.15 (=) Resultado líquido 77.244.00 (=) Resultado bruto 570.797. 933. Durante a reunião. contendo os seguintes dados para cada um dos itens de receitas ou de gastos: valor orçado. por- tanto. Na Pápien. os gestores de todos os departamentos e a alta administração. os gestores dos departamentos devem analisar e entender as causas das variações que ocorreram (quando o realizado não atingiu o orçado) e formalizar planos de ação para corrigir as distorções. •  no segundo dia. •  no quinto dia útil. espero que esteja convencido da validade de se utilizar o orçamento empresarial como instrumento eficaz de planeja- mento e controle das atividades de uma organização. capítulo 5 • 173 . são apurados os gastos efetivos reali- zados por cada um dos departamentos. não foram propostas alterações nos diversos orçamentos que compõem a DRE. podemos considerar concluído o estudo do processo de elaboração e implantação de um orçamento empresarial. para cada um dos departa- mentos. é realizada uma reunião entre a área de orçamento. a alta administração da Pápien considerou que o lucro anual projetado de R$ 57. os gestores dos departamentos devem justificar as variações que ocorreram e apresentar os planos de ação que elaboraram para corrigir as distorções.62 está de acordo com as expectativas. Após a apresentação dessas últimas etapas. No dia seguinte à reunião. os orçamentos são divulgados formalmente aos departamentos pela área de orçamento (controladoria). a área de orçamento apresenta os relatórios de controle à alta administração.que analisem se o lucro projetado está de acordo com o que eles esperam. a área de orçamento adota o seguinte cronograma para elaborar o processo de controle: •  no primeiro dia útil de cada mês. até que todos os orçamentos departamentais sejam aprovados. são elaborados e enviados. que ficará responsável por elaborar o processo de controle. Depois de todas as explicações e exemplos práticos fornecidos. Posteriormente. assim como o faturamento efetivo do departamento comercial. valor realizado e variação •  no terceiro e no quarto dias úteis. Na reunião. um relatório de controle. Em nosso exemplo fictício. possíveis alterações são debatidas e acordadas com os ou- tros gestores. empréstimos e obrigações. isso ocorre pelo fato de a coluna da direita apresentar a origem dos recursos que formam a organização. o Real. PATRIMÔNIO O Patrimônio Líquido pode ter sua origem em duas fontes de LÍQUIDO recursos: o investimento realizado pelos sócios/acionistas e os lucros obtidos com a atividade da empresa. O balanço patrimonial é formado por duas colunas. PASSIVO basicamente são os deveres e obrigações a serem pagas pela EXIGÍVEL organização com terceiros.5. Tal demons- trativo possui uma série de contas divididas em três principais grupos: de maneira simplificada. quanto sobra de recursos depois que as dívidas são pagas. deve ser expresso em moeda corrente. devido às relevantes informações de tendências que podem ser obtidas de seus diversos grupos de contas. Os dados fornecidos por esse demonstrativo contábil são totalmente es- táticos e.10  Projeção do balanço patrimonial O balanço patrimonial é um demonstrativo contábil que indica a situação fi- nanceira de uma organização em um determinado momento no tempo. sua estrutura estará relativamente dife- rente algum tempo após o seu encerramento. com grande probabilidade.3. ou seja. apresentada por meio do Quadro 5. O total do Ativo corresponde ao total do Passivo + Patrimônio Líquido. representa o patrimônio da própria organização. correspondem aos bens e direitos ATIVO TOTAL que a empresa possui. em nosso caso. foi elaborada com base na Lei nº 11. sendo a coluna da esquerda formada pelo Ativo e a coluna da direita pelo Passivo e Patrimônio Líquido. ou recursos tomados de terceiros (pessoas de fora da organização) por meio de dívidas.638/07 e complementos. por meio do Patrimônio Líquido. sejam eles recursos próprios. Entretanto. Para isso. Vale ressaltar que a estrutura do Balanço Patrimonial. Segundo 174 • capítulo 5 . o Balanço Patrimonial serve como elemento inicial fundamental para o conhecimento da situação econômico-financeira de uma organização. cuja vigência se iniciou a partir do exercício de 2008. todas as companhias obrigadas a seguirem a Lei das S/A (ba- sicamente as sociedades anônimas e empresas limitadas) devem seguir a Lei nº 11.Assaf Neto (2010).638/07 e complementos. taxas e contribuições Aplicações Financeiras Salários a pagar CDB’s Dividendos a pagar Debêntures Provisões Realizável em curto prazo Outros passivos de curto prazo Valores a receber PASSIVO NÃO CIRCULANTE (-) provisão para crédito de liquidação du- Empréstimos e financiamentos vidosa (-) títulos descontados Outros passivos em longo prazo Outros valores a receber de curto prazo PATRIMÔNIO LÍQUIDO Estoques Capital social realizado Matérias-primas e embalagens Reserva de capital Produtos em elaboração Reserva de lucros Produtos acabados/mercadorias Ajustes de avaliação patrimonial Materiais de consumo e almoxarifado Prejuízos acumulados Despesas antecipadas (-) Ações em tesouraria capítulo 5 • 175 . ATIVO TOTAL PASSIVO TOTAL ATIVO CIRCULANTE PASSIVO CIRCULANTE Disponível Fornecedores Caixa e bancos Empréstimos e financiamentos Títulos de negociação imediata Impostos. 49 e 50). Fonte: Assaf Neto (2010. p. durante o processo orçamentário. além de se elaborar o orçamento de caixa e a projeção da demonstração do resultado do exercício (DRE). é importante ressaltar que. em parce- ria com a área de contabilidade. ambas fazem parte da área de controladoria. tal demonstrativo é muito relevante. 176 • capítulo 5 . Logicamente. também é conveniente elaborar a projeção do balanço patri- monial. algumas organizações se limitam a ela- borar a projeção da DRE. em organizações de grande porte.7 – Estrutura do Balanço Patrimonial. mobiliário etc Intangível Marcas e patentes Fundo de comércio Tabela 5. Durante o processo orçamentário. Sanvicente e Santos (1983) comentam que a projeção da DRE e do ba- lanço patrimonial devem ser desenvolvidas pela área de orçamento. ATIVO TOTAL PASSIVO TOTAL Despesas apropriáveis ATIVO NÃO CIRCULANTE Realizável em longo prazo Créditos diversos Investimentos Participações acionárias Outros investimentos Imobilizado Prédios e terrenos Máquinas e equipamentos Veículos. É importante lembrar que. Depois de apresentarmos algumas considerações sobre o balanço patrimo- nial. Frezzati (2007). sem a projeção do balanço. perdas e receitas não operacionais: utilizar os dados obtidos nas ativida- des que foram elaboradas nos outros capítulos do livro. Refaça o orçamento de caixa e a projeção da demonstração do resultado do exercício (DRE) da empresa Pápien. •  Condições de gerenciamento. poderá ser encontrada no contas a receber (balanço patrimonial). proporcionado pela DRE. concede-se 30 dias para os clientes efetuarem o pagamento. Também é importante lembrar que a empresa. Apesar dessa extrema rele- vância. capítulo 5 • 177 .00 A Pápien Ferramentas adota a seguinte política de prazos para seus clientes: 30% das vendas são feitas a vista e 70% a prazo. pois as consequências das ações podem ser apresentadas tanto como resultado quanto como investimento/fonte de recur- sos e podem ser atribuídas a um gestor. Caso uma receita seja projetada (DRE) e não recebida. para elaborar seu orçamento de outros itens.pois. utilizando os novos dados que já foram calculados nas atividades elaboradas nos outros capítulos do livro. A posição de saldos proporcionada pelo balanço patrimonial permite analisar uma parte das ocorrências e seu sequenciamento. adotou uma projeção de perdas de 3% sobre as vendas a prazo. Nas vendas a prazo. considere os dados a seguir. não podem ser cal- culados de forma apropriada. •  Faturamento. •  Saldo inicial: R$ 23.000. do resultado financeiro (regime de caixa). Caso seja recebida no mesmo período. •  Integridade de informações proporcionada pela projeção de um valor e ele não deixar de ser considerado. ao apresentar as receitas e gastos projetados. apresenta algumas razões para que as organizações não se limitem a elaborar somente a projeção da DRE: •  Separação e identificação do resultado econômico (regime de competên- cia). 1º) Orçamento de caixa: para a elaboração da tabela 5. São visões complementa- res gerenciadas por áreas/pessoas diferentes na organização e devem receber o foco necessário. entrará no fluxo de caixa projetado. resume o orçamento da or- ganização para o novo exercício que será iniciado. Idem ao que refere a juros que. ATIVIDADE 01. pro- porcionado pelo orçamento de caixa (fluxo de caixa). Saldo inicial Rec. ENTRADAS JAN FEV MAR ABR MAI JUN Faturamento (–) Perdas Entradas Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Rec. Oper. não op. Total ENTRADAS JUL AGO SET OUT NOV DEZ Faturamento (–) Perdas 178 • capítulo 5 . capítulo 5 • 179 . •  Custos (matérias-primas.8. •  Dívida inicial: R$ 19. Oper.00 •  Despesas comerciais e administrativas: utilizar os dados obtidos nas atividades que foram elaboradas nos outros capítulos do livro. considere os dados a seguir.8 – Nova projeção de entradas no caixa. ENTRADAS JUL AGO SET OUT NOV DEZ Entradas Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Rec. Para a elaboração da tabela 5. Saldo inicial Rec.000. não op. Total Tabela 5. mão de obra direta e itens indiretos): utilizar os dados obtidos nas atividades que foram elaboradas nos outros capítulos do livro. os valores dos gastos sairão do caixa nos próprios meses nos quais ocorrerão. Neste caso. Em praticamente todos estes orçamentos. SAÍDAS JAN FEV MAR ABR MAI JUN Custos Matéria-Prima Mão de obra Indiretos Dívida inicial Despesas Comerciais Administrativas Seguros Empréstimos Não operacionais Total SAÍDAS JUL AGO SET OUT NOV DEZ Custos Matéria-Prima Mão de obra 180 • capítulo 5 . como os fornecedores da Pápien oferecem um prazo de 30 dias para pagamento. pois. 100% das compras são feitas a prazo. as compras efetu- adas em janeiro somente serão pagas em fevereiro e assim sucessivamente. com empréstimos e não operacionais: utilizar os dados obtidos nas atividades que foram elaboradas nos outros capítulos do livro.•  Despesas com seguros. A única exceção é o orçamento dos custos com matérias-primas. 8. utilize os dados que acabou de obter nas tabelas 5. SAÍDAS JUL AGO SET OUT NOV DEZ Indiretos Dívida inicial Despesas Comerciais Administrativas Seguros Empréstimos Não operacionais Total Tabela 5.9 (totais). considere as instruções apre- sentadas no item 5.10.9 – Nova projeção de saídas no caixa. MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN 1ª Fase Entradas Saídas Resultado (+ ou -) 2ª Fase Empréstimos capítulo 5 • 181 . Para a elaboração da 2ª fase. Para a elaboração da 1ª fase da tabela 5.8 e 5. 10 – Nova projeção de superávits e déficits no caixa. MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN Saldo (Empréstimos) Aplicações Saldo (Aplicações) Saldo final no caixa MESES JUL AGO SET OUT NOV DEZ 1ª Fase Entradas Saídas Resultado (+ ou -) 2ª Fase Empréstimos Saldo (Empréstimos) Aplicações Saldo (Aplicações) Saldo final no caixa Tabela 5. 182 • capítulo 5 . ao longo dos diversos exercícios propostos nos itens Atividades do livro. considere uma alíquota de 25% para o imposto de renda. Ao final. 2º) Projeção da demonstração do resultado do exercício (DRE) Para o preenchimento da tabela 5. capítulo 5 • 183 . ORÇAMENTOS TOTAL ORÇADO (R$ ANO) Faturamento líquido (Vendas) (–) Custos dos produtos vendidos (–) Matérias-primas (–) Mão de obra direta (–) Custos indiretos (=) Resultado bruto (–) Despesas operacionais (–) Despesas comerciais (–) Despesas administrativas (–) Despesas com seguros (–) Despesas com empréstimos (=) Resultado operacional (–) Despesas não operacionais (+) Receitas não operacionais (–) Despesas com clientes insolventes (perdas) (=) Resultado líquido (–) Imposto de Renda (25%) (=) Resultado líquido após Imposto de Renda Tabela 5.11 você deverá buscar os valores consolidados (total ano) de todos os “novos orçamentos” que calculou para a empresa Pápien.11 – Nova projeção da demonstração do resultado do exercício (DRE). br/artigos/economia-e-financas/a-importancia-do- fluxo-de-caixa-nas-empresas/58595/> REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ASSAF NETO.pdf> Título: A Importância do Fluxo de Caixa nas Empresas Autor: Mariani Vieira Fonte: <http://www. O orçamento de caixa. Murilo. São Paulo: Atlas. 2010. Estrutura e análise de balanços: um enfoque econômico-financeiro. visa transformar todas as projeções que foram elaboradas pelos departamentos em saídas ou entradas efetivas de recursos financeiros. é uma técnica que visa fazer com que as metas sejam controladas de forma mais racional.br/utd/UpToDate274. Utilizando-se todos os dados que foram desenvolvidos durante o processo orçamentário. 184 • capítulo 5 .administradores. uma evolução do processo orçamentário original.cavalcanteassociados. São Paulo: Atlas. cujos dados estão discriminados na sequência: Título: Como elaborar um orçamento flexível Autor: Afonso Celso B. deve ser estruturado por meio de etapas. é imprescindível que sejam definidos centros de responsabilidade. também conhecido por fluxo de caixa e planejamento financeiro. que serão res- ponsáveis por controlar as metas definidas durante a elaboração do orçamento. Além disso. O orçamento flexível. REFLEXÃO O orçamento empresarial deve ser utilizado como uma ferramenta de controle. 2012. LEITURA Sugere-se a leitura de dois artigos. Tobias Fonte: <http://www. Administração de Organizações: teoria e lições práticas. devem ser elaboradas as projeções da de- monstração do resultado do exercício (DRE) e do balanço patrimonial.com. 9. CARNEIRO. Alexandre. ed. fazendo com que sejam observados déficits ou superávits que ocorrerão no caixa da organização.com. Para que o processo de controle seja exercido de forma eficaz. Manual de Orçamento. Glenn Albert. pois caso alguns princípios não sejam levados em conta. 2007. ao se projetar as receitas e os gastos.. pois as organizações são compostas por um conjunto de elementos (departamentos. São Paulo. 1983. pois. ed. São Paulo: Atlas. TARANTO. ed. SANTOS. Dessa forma. Orçamento na Administração de Empresas: planejamento e controle. 2009. 02. 2. áreas ou unidades) dinamicamente inter-relaciona- dos (interdependentes e interatuantes) desenvolvendo uma atividade ou função para atingir um ou mais objetivos (lucrativos ou não lucrativos). GITMAN. Chega-se a essa conclusão pelo fato de. ed. Na verdade. ed. GABARITO Capítulo 1 01. 18. elas podem ser consideradas sistemas abertos. 1996. 4. São Paulo: Pearson Education do Brasil. Sistema é um conjunto de elementos (partes do sistema ou subsistemas) dinamicamen- te inter-relacionados (interdependentes e interatuantes) desenvolvendo uma atividade ou função para atingir um ou mais objetivos (finalidade para a qual o sistema foi criado). sofrendo influência do ambiente externo (macroambiente e ambiente setorial). João Rogério. PADOVEZE. Sim. 03. ed. Jaert J. Celso da Costa. 2009. Orçamento Empresarial: novos conceitos e técnicas.FREZATTI. São Paulo: Atlas. Não. Sistemas. Prática de Orçamento Empresarial. 1994. São Paulo: Atlas. SOBANSKI. Partindo-se do princípio que o principal objetivo das empresas é o lucro. pode-se obter também uma projeção de lucro. LUNKES. São Paulo: Atlas. no estudo da administração. Lawrence J. Orçamento Empresarial. ed. o orçamento empresarial não consiste em uma cotação de preço. Antônio Zoratto. Fernando C. é feito um planejamento econômico-financeiro para se atingir o lucro desejado no ano seguinte. trata-se de uma técnica que visa projetar e controlar as recei- tas e gastos de uma organização dentro de um determinado intervalo de tempo. Sim. Atlas. 04. WELSCH. Fábio. SANVICENTE. São Paulo: Atlas. Princípios de administração financeira – essencial. por meio da elaboração do orçamento empresarial. as organizações não con- capítulo 5 • 185 . ed. 2. Clóvis L. Djalma de Pinho Rebouças de. OLIVEIRA. 2. Porto Alegre: Bookman. 2009. Orçamento Empresarial: planejamento e controle gerencial. o orçamen- to empresarial pode ser considerado um instrumento de planejamento. 3. 2001. 4. organização e métodos: uma abordagem gerencial. Valor Unid. Resumindo.00 618 22.866. Sistema de Custeio bem definido.00 Total 79. acredita-se que o processo orçamentário deve ser implantado nas organizações.seguirão implantar o orçamento empresarial de forma eficaz.00 186 • capítulo 5 .00 91. dessa forma.00 572 21. pois as vantagens são muito expressivas. o custo versus benefício é positivo.164.994.029 58. Capítulo 2 01. para a aplicação apropriada. Os principais princípios que devem ser adotados são: Envolvimento da Alta Administração.814.00 Picareta 553 20.00 618 13.461.065.00 76. atividades e abordagens administrativas desejáveis e necessárias em uma or- ganização. Valor Unid. Segundo Welsch (1996). tais princípios representam orientações. MESES DO PRIMEIRO SEMESTRE (SOMATÓRIO DAS PROJEÇÕES DAS TRÊS UNIDADES) Meses Janeiro Fevereiro Março Produtos Unid. Valor Pá 727 15. Apesar de ser uma resposta pessoal.00 2. usufruindo. você implantaria um processo orça- mentário para gerenciá-la? Comente sua resposta abordando as vantagens e limitações que tal instrumento financeiro apresenta. do conceito de planejamento e controle de resultados. Caso fosse diretor executivo de uma organização.397. Comunicação Integral.859.520.841.00 1. Destacar Diferenças Significativas e Participação nos lucros 05.00 Enxada 1. Expectativas Realistas.596.819.393 40. das vantagens que tal técnica proporciona.00 537 11. enquanto as limita- ções podem ser amenizadas.485 43. por meio de um programa orçamentário. Valor Pá 565 12.930 55. MESES DO PRIMEIRO SEMESTRE (SOMATÓRIO DAS PROJEÇÕES DAS TRÊS UNIDADES) Meses Abril Maio Junho Produtos Unid.864.00 216 7.00 725 26.384.00 580 12.897.510.00 FILIAL SÃO PAULO Meses Janeiro Fevereiro Março Produtos Unid.300.066.00 230 8.476.512. Valor Pá 296 6.00 Total 60.251.00 111. Valor Unid.00 1.00 670 19.00 964 27.470.00 FILIAL SÃO PAULO Meses Abril Maio Junho Produtos Unid.430. Valor Pá 235 5.956.728. Valor Unid.00 70.00 Picareta 619 22.326.00 3.00 284 6.00 Enxada 670 19.00 Enxada 325 9.992.430.00 Picareta 198 7.00 830 24.972.00 39.070.825. Valor Unid.00 134.00 1.00 632 23.00 48.955.921.812 52.735.00 218 8.760.362.248.970.207 93.003.940.430.170.00 Total 21. Valor Unid.00 30.00 158 3.380.607.00 Picareta 215 7.471 32.548.432. Valor Unid.00 capítulo 5 • 187 .00 310 11.903.00 156 3.00 Total 33.00 812 17.00 1.00 Enxada 883 25. Valor Unid.425. 698.872.00 326 7.928.00 Enxada 440 12.00 285 8. Valor Unid.00 Enxada 375 10.00 Picareta 196 7.00 27.00 442 12.950.943. Valor Unid.808.00 204 4. Valor Unid.00 540 15.172.846.00 19.00 185 6.00 188 • capítulo 5 .00 Picareta 154 5.225.510.00 Total 24.875.00 27.00 Total 21.104.00 Total 19.127. Valor Unid.00 176 3.265.00 Enxada 236 6.00 158 5.808.00 FILIAL PORTO ALEGRE Meses Abril Maio Junho Produtos Unid.844.598.00 198 7. Valor Pá 207 4.00 38. Valor Unid.760. FILIAL PORTO ALEGRE Meses Janeiro Fevereiro Março Produtos Unid.702.00 525 15.433.00 205 4.00 278 6.252. Valor Pá 224 4.00 215 7.00 184 6.00 438 12.496.00 Picareta 184 6.326.955.00 24. Valor Unid.046.488.00 FILIAL RECIFE Meses Janeiro Fevereiro Março Produtos Unid.660.554.289.094.818.496.632. Valor Pá 225 4.845.116.00 26.357.00 192 7.00 877 25.00 256 5. 00 Total 19.190.76 645 26.908.353.00 1.134.173.074.823.70 600 19.251. Valor Unid.00 25.530.803 58.066.00 400 11.00 Enxada 673 21.881 45. Valor Unid.631.42 867 27.155.20 MESES DO PRIMEIRO SEMESTRE (SOMATÓRIO DAS PROJEÇÕES DAS TRÊS UNIDADES) Meses OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO Produtos Unid.663. Valor Pá 965 23.00 Enxada 322 9.56 735 30.93 109.00 Picareta 225 8.047.00 MESES DO PRIMEIRO SEMESTRE (SOMATÓRIO DAS PROJEÇÕES DAS TRÊS UNIDADES) Meses JULHO AGOSTO SETEMBRO Produtos Unid.80 1.00 218 8.310.481. Valor Pá 1.587.326.80 Enxada 1. Valor Pá 105 2.973.80 625 25.315 31.40 Total 116.474.63 71.451.40 785 32.500.038.00 565 12.159 28.00 540 15.094 26.87 518 16.520.73 Picareta 704 29.00 223 8.80 1.728.00 36.00 Picareta 774 32.30 74.00 250 5.430. Valor Unid.660.600.00 Total 74.458.674.341. Valor Unid. FILIAL RECIFE Meses Abril Maio Junho Produtos Unid.57 1.73 capítulo 5 • 189 .20 929 22.338. Valor Unid.166.314.030 33.02 85. Valor Unid.325.900. 11 29.93 109.72 174 5.20 FILIAL SÃO PAULO Meses OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO Produtos Unid.803 58.663.00 Picareta 774 32.453.190.127.631.324.70 600 19.823.159 28.451.00 215 8. Valor Unid.774.481.40 Total 28.315 31.353.06 Picareta 225 9.616.155. Valor Unid.751. Valor Pá 965 23.40 785 32. Valor Unid.73 Picareta 704 29. Valor Pá 1.80 Enxada 1.57 1.26 190 • capítulo 5 .76 645 26.881 45.56 735 30.530.458.63 71.30 74.270.32 23.80 480 11.908.40 Total 116.094 26.326.60 260 10.796.601.80 625 25.178. Valor Pá 214 5.900.047.80 1.80 Enxada 449 14.73 FILIAL PORTO ALEGRE Meses JULHO AGOSTO SETEMBRO Produtos Unid.956.674.520.474.80 1.00 1.038.00 Enxada 673 21.030 33.587. Valor Unid.00 Total 74.173.909. Valor Unid.20 929 22.02 85. Valor Unid.134. FILIAL SÃO PAULO Meses JULHO AGOSTO SETEMBRO Produtos Unid.314.87 518 16.31 288 9.728.00 279 6.074.42 867 27. 801.107.019.38 191 6.622.53 Tabela – Novo relatório gerencial analítico do orçamento de vendas da empresa Pápien.680.96 22.47 19.833.815.283.183.94 336 10.058.922. Valor Pá 335 8.80 405 9. Valor Unid.122.147.60 195 8.624.021.92 33.00 Enxada 424 13.00 430 10.033.10 25.883. Valor Pá 300 7.56 330 10.70 136 4.92 196 8.071.909.477.24 Total 24.84 Picareta 215 8.260.36 126 4. capítulo 5 • 191 .795.00 309 7.36 245 10.810.11 102 3.10 24.148.74 28.152.96 Total 24.84 Picareta 269 11.80 FILIAL RECIFE Meses JULHO AGOSTO SETEMBRO Produtos Unid.377.080.40 Total 34.60 365 8. FILIAL PORTO ALEGRE Meses OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO Produtos Unid. Valor Unid.00 Enxada 169 5. Valor Pá 400 9.80 285 11.24 FILIAL RECIFE Meses OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO Produtos Unid. Valor Unid. Valor Unid.406.795. Valor Unid.846.440.00 Enxada 244 7.870.36 218 9.00 538 13.00 410 9.854.80 184 7.055.648. Valor Unid.475.29 Picareta 294 12. 26 307.821.821.006 1. Final 279 748 1. FATURAMENTO ANUAL PROJETADO ($) Total da Filial Filial Produtos Filial Recife Empresa São Paulo Porto Alegre Pá 281.40 Enxada 490.19 321.36 02.306 Est.006 1.760.60 107.086.771 1.471 Est.240.006 1.218 343 420 461 308 Produção 1.181.468.245.60 91.88 Picareta 314.136 1.577 1.381.133.511. 192 • capítulo 5 .006 1. MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN Vendas 727 537 618 565 812 1.08 Total 1.445.48 93.29 237.006 1.176.159 1.136 1.803.771 Produção 1.111.18 131.306 1.094 1.23 121.60 83.006 1.81 456.006 1.36 109. Inicial 0 279 748 1.464.881 929 965 1.216.006 1.006 MESES JUL AGO SET OUT NOV DEZ Vendas 1.006 Tabela – Nova simulação do plano de produção do produto pá.577 1.006 1.92 112. Final 1.218 343 420 461 308 -1 Est.315 Est.006 1. Inicial 1. 358 1.219 344 421 462 309 Produção 1.207 Produção 1.006 1.661 Est. Inicial 0 -127 -798 -833 -358 -2.358 1. Inicial 1 280 749 1. Inicial 1.358 1.812 Est.358 1. Final 280 749 1.358 1.029 1.778 -2.006 1.307 Est. MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN Vendas 727 537 618 565 812 1. Final -127 -798 -833 -358 -2.106 -2.207 1.137 1.006 1. Inicial -2.307 1.393 883 3.159 1.578 1.578 1.358 1.778 -2.006 Tabela – Novo plano de produção final do produto pá MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN Vendas 1.219 344 421 462 309 0 Est.006 1.006 1.358 1.006 1.335 -495 -4 Est.030 600 673 518 867 Est.358 MESES JUL AGO SET OUT NOV DEZ Vendas 1.006 1.006 1.315 Est.772 Produção 1.772 1.358 Tabela – Nova simulação do plano de produção do produto enxada.006 MESES JUL AGO SET OUT NOV DEZ Vendas 1.471 Est. capítulo 5 • 193 .006 1.335 -495 Produção 1. Final -3.094 1.661 -3. Final 1.485 2.106 -2.020 -1.006 1.207 -2.137 1.881 929 965 1.358 1.358 1.803 1.020 -1.358 1. 086 1.358 1.358 1.029 1.485 2.308 2.358 1. 194 • capítulo 5 .358 1.030 600 673 518 867 Est. Final 113 207 255 302 336 277 Est.102 Est.358 1. Final 0 328 1.358 1. Inicial 0 113 207 255 302 336 Produção 666 666 666 666 666 666 MESES JUL AGO SET OUT NOV DEZ Vendas 774 735 785 704 645 625 Est.358 Tabela – Novo plano de produção final do produto enxada MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN Vendas 553 572 618 619 632 725 Est.273 2.393 883 3.358 1. MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN Vendas 1.611 3. Inicial 277 169 100 -19 -57 -36 Produção 666 666 666 666 666 666 Tabela – Nova simulação do plano de produção do produto picareta.771 2.086 1. Inicial 445 0 328 1.358 MESES JUL AGO SET OUT NOV DEZ Vendas 1.748 899 Produção 1.358 1.207 1.358 1.358 1.106 2.812 Est.308 2.803 1.771 2.273 2.979 2.748 899 445 Est. Inicial 3.611 Produção 1.979 2. Final 2. Final 169 100 -19 -57 -36 5 Est. MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN Vendas 553 572 618 619 632 725 Est. Final 170 264 312 359 393 334 Est.750 11.012 4.454 Tabela – Novas quantidades de matérias-primas para fabricação dos produtos da Pápien.006 2.074 5. Inicial 334 226 157 38 0 21 Produção 666 666 666 666 666 666 Tabela – Novo plano de produção final do produto picareta Capítulo 3 01.664 1. 1°) Orçamento dos custos com matérias-primas: MATÉRIA-PRIMA PRODUÇÃO MATÉRIA-PRIMA (KG POR UNIDADE) MENSAL Produtos Aço Madeira Quantidade (Kg por mês) Madeira Pá 2 4 1.358 4.998 Total # # # 8.432 Picareta 4 3 666 2. Inicial 57 170 264 312 359 393 Produção 666 666 666 666 666 666 MESES JUL AGO SET OUT NOV DEZ Vendas 774 735 785 704 645 625 Est. capítulo 5 • 195 .024 Enxada 3 4 1. Final 226 157 38 0 21 62 Est. 454 11.750 8.006 1.448 Quantidade 0.42 2.290.25 4.42 4.575.13 0.690.25 4.00 Gasto ($) Madeira 11.80 3.750 8.400.00 1.750 8.400.290.400.00 1.454 11.454 11.750 Quantidade 0.23 Preço ($) 2.634.13 0.290.290.454 11.80 2.750 8.80 3.00 1.209.25 4.006 1.750 8.80 2.575.16 0.634.454 137.42 2.42 4.42 2.23 0.23 0.454 11.209.454 11.80 Total MESES JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL Aço 8.80 2.82 555.454 11.006 Produção 0.82 555.634.82 555.20 0.006 1.00 1.18 0. 555.634.42 47.006 1.13 (x) nº horas 4.400.42 2.18 Preço ($) 1.25 (x) custo h.00 17.454 Quantidade 0.400.13 0.575.209.00 1.18 0.16 0.690.401.16 0.20 0. MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN Aço 8.454 11.00 1.00 1.20 0.750 105.25 4.000 Quantidade 0.209.80 3.690.209.634.25 4.690.23 0.82 555.20 0.16 0.18 0.750 8.006 1.42 29.16 Preço ($) 1.690.80 3.32 Total Tabela – Novo orçamento dos custos com matérias-primas.32 Gasto ($) 4.454 11.551.750 8.42 4.80 2.575.690.750 8.80 3.20 0.290.575.80 Gasto ($) 3.23 0.18 0.00 Gasto ($) Madeira 11.850.13 0.42 4.00 1.42 4.82 555.454 11.400. 2°) Orçamento dos custos com mão-de-obra direta: PRODUTO JAN FEV MAR ABR MAI JUN Pá 1.209.42 2.16 0.575.750 8.00 1.82 Custo MOD 196 • capítulo 5 .750 8.20 Preço ($) 2.00 1.290.634.13 0.23 0.18 0.80 2. 199.31 1.358 1.55 4.21 7.60 1.21 621.062.13 0.60 18.160.482.675.160.24 0.629.13 (x) nº horas 4.629.06 3.PRODUTO JAN FEV MAR ABR MAI JUN Enxada 1.31 0.629.21 621.006 1.06 3.13 0.55 4.482.358 Produção 0.06 MOD Total PRODUTO JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL Pá 1.31 1.199.75 4.75 (x) custo h.55 4.31 1.75 4.629.24 0.62 5.358 1.75 4.24 0.358 1.94 1.24 (x) nº horas 5.31 (x) nº horas 5.00 5.21 621.60 1.00 (x) custo h.358 1.629.006 1.358 1.199.62 5.94 1.24 (x) nº horas 4.55 4.31 Custo 3.006 Produção 0.629.13 0.160.00 5.62 5.482.160.60 1.482.160.21 621.13 0.94 Custo MOD Picareta 666 666 666 666 666 666 Produção 0.160.31 0.62 (x) custo h.358 1. 1.24 0.55 4.31 0. 621.199.006 1.60 1.62 5.006 1.00 5.482.00 5.24 0.24 0.62 5.13 0.358 1.31 1.94 1.55 (x) custo h.24 0.06 3.31 0.358 Produção 0.358 1.199.006 1.06 3.31 0.94 1.22 Custo MOD capítulo 5 • 197 .358 1.75 4.24 0. 1.358 1.60 1.21 621.24 0.482.75 4.31 1. 1.199.06 3.12 Custo MOD Enxada 1.00 5.94 1.24 0. 52% Total # # 373.47 1.23% Enxada 1.31 0.47 1.31 0.28 186.21 285.358 0.16 106.261. 198 • capítulo 5 .54 24.006 0.28 3.261.54 47.261.11 6.31 0.56 28.261.358 0.261.62 100% Tabela – Novas quantidades e rateios dos serviços do departamento de Manutenção.006 0.267.261.512.47 1.512.08% Picareta 666 0.47 1.31 (x) nº horas 6.11 (x) custo h.31 0.28 3. PRODUÇÃO CE POR QUANTIDADE RATEIO PRODUTOS MENSAL UNIDADE MENSAL (%) Pá 1. PRODUTO JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL Picareta 666 666 666 666 666 666 Produção 0.47 1.11 6.11 6.18 45.512.11 6.44% Enxada 1.28 3.28 3.512.48% Total # # 632.512.31 0.11 6.28 40.25% Picareta 666 0.64 100% Tabela – Novas quantidades e rateios dos serviços do departamento de Energia Elétrica.96 25.09 90.99 Total 3°) Orçamento dos custos indiretos: PRODUÇÃO HM POR QUANTIDADE RATEIO PRODUTOS MENSAL UNIDADE MENSAL (%) Pá 1.13 176.16 160.47 14.512.65 Custo MOD 3.530. 1.28 3.48 29. 933.00 6.70 1.933.00 7.933.240.240.933.02 37.08 1.28 2.857.300.02 3.70 1.240.596.00 capítulo 5 • 199 .79 25.839.08 1.48% TOTAL MANUT 7.02 3.600.00 7.426.426.28 2.602.933.426.426.839.16 29.584.93 1.600.99 2.857.05 45.602.240.602.600.219.240.00 83.28 2.839.602.28 2.400.602.93 1.99 2.08 29.600.602.00 6.600.93 1.70 21.08 1.00 6.02 3.02 3.08% Picareta 2.839.300.426.99 2.00 7.857.99 2.08% Picareta 1.02 3.93 1.44% Enxada 3.00 DEPARTAMENTO DE MANUTENÇÃO PRODUTOS JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL Pá 1.240.70 1.93 25.44% Enxada 2.600.70 1.300.300.00 6.93 1.08 1.839.00 6.08 1. DEPARTAMENTO DE MANUTENÇÃO PRODUTOS JAN FEV MAR ABR MAI JUN Pá 1.48% TOTAL MANUT 6.300.857.99 45.00 7.70 1.857.28 24.00 7.426.839.28 2.933.857.300.99 2. 94 2. EL.00 7.39 4.85 1.452.452.94 23.67 2.083.638.200.00 16.39 4.638.85 1.638.865.209.063.063.00 14.700.000.00 DEPARTAMENTO DE MANUTENÇÃO PRODUTOS JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL Pá 2.083.000.00 7.15 3.78 24.15 3.196.452.39 4.94 2.452.52% TOTAL EN.00 14.200.00 14.000.00 2.638. DEPARTAMENTO DE MANUTENÇÃO PRODUTOS JAN FEV MAR ABR MAI JUN Pá 1.063.15 47.00 Meses JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL Total Geral 16.00 14.196.67 2.000.94 2.196.083. 8.52% TOTAL EN. 200 • capítulo 5 .865.698.063.85 1.600.196.23% Enxada 4.000.23% Enxada 3.67 2.39 46.00 16.196.638. EL.67 2.00 2.00 28.00 8.700.700.200.083.00 16.67 2.00 8.600.94 2.00 8.25% Picareta 2.15 3.865.063.00 2.39 4.00 2.00 7.700.00 97.865.00 7.200.063.00 14.00 Tabela – Novo orçamento e rateio dos custos indiretos. 7.00 2.800.600.25% Picareta 2.700.200.083.452.39 4.00 7.85 1.600.00 28.85 1.00 181.00 16.00 8.15 3.000.00 Meses JAN FEV MAR ABR MAI JUN Total Geral 14.600.22 47.865.00 16.67 27.700.865.638.94 2.00 8.600.200.452.892.196.15 3.083.200.85 24. 83 1.224. 5% 1.907.68 2.972.15 5.57 2.80 1.90 952.258.98 4. Vendas 5% 1.00 Desp.20 29.962.897.84 1.315.657. Com.66 1.096.82 2.00 19.00 70.415.167.69 3.013.009.08 5.72 2.35 1. # 3.88 26.959.780.00 25.635.598.479. Sudeste Faturamento 33. Distrib.35 2.127.16 1.166.52 Desp. Com.148.331. Vendas 6% 2.28 Desp.00 36.724.92 2.728.74 2.00 27.380.00 Desp.728.18 32.690.973.574.22 Nordeste Faturamento 24.177.879.00 Desp.00 Desp.55 REGIÕES JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL Sudeste Faturamento 53.357.12 1.58 4.094. Vendas 5% 1.570.05 Desp. Distrib.86 1.65 1.78 16.48 3.374.289.87 9.00 Desp.466.51 3.80 2.40 Desp.40 2.85 1.00 38.49 3.986.277.Capítulo 4 01.85 1.56 2.44 1.14 1.917.475.536.60 1.06 Desp.41 3.30 1. Distrib.199.542.17 1.155.496.362.898.596.255.271.05 3.07 13.70 Desp.47 50.242.28 2.26 4.80 1.411.847.67 22. Com.15 979.496.068.00 39.921.66 11.746.314.23 7.45 998.559.995. 1º) Orçamento das despesas comerciais (%) REGIÕES JAN FEV MAR ABR MAI JUN FAT.48 3.00 48.313.80 27.80 3.483.31 7.341.90 45.308. 8% 1.189.372.103.84 2.68 2.038.775.713.300.00 27.70 24.659.567. Vendas 3.687.597. # 9.250.243.98 3.30 1. 8% 1. # 3.67 4.523.247. 2.841.00 24.732.00 19.59 2.32 1.00 1. Com.046.33 Total Desp.89 1.598.694.57 1.548. Distrib.858.033.68 2.221.00 19.80 1. Com.354.28 Desp.00 Sul Faturamento 21.00 26.34 Sul capítulo 5 • 201 .00 30.056.184.547.417.68 3.00 21.406.943.55 2. 5.597.969.81 1.522.409.817.436. # 2. REGIÕES JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL Faturamento 28.956,11 29.796,32 23.127,26 24.870,96 22.058,74 28.846,80 Desp. Vendas 1.447,81 1.489,82 1.156,36 1.243,55 1.102,94 1.442,34 15.391,06 Desp. Distrib. 2.316,49 2.383,71 1.850,18 1.989,68 1.764,70 2.307,74 24.625,70 Desp. Com. 3.764,29 3.873,52 3.006,54 3.233,22 2.867,64 3.750,08 40.016,75 Nordeste Faturamento 34.475,92 33.795,10 25.021,24 24.883,47 19.795,10 24.071,53 Desp. Vendas 1.723,80 1.689,76 1.251,06 1.244,17 989,76 1.203,58 16.090,17 Desp. Distrib. 2.758,07 2.703,61 2.001,70 1.990,68 1.583,61 1.925,72 25.744,27 Desp. Com. 4.481,87 4.393,36 3.252,76 3.234,85 2.573,36 3.129,30 41.834,44 Total Desp. Com. 14.093,31 13.276,60 9.138,85 9.156,06 8.696,69 10.477,86 132.101,53 Tabela – Novo orçamento das despesas comerciais 2º) Orçamento das despesas administrativas: DEPARTAM JAN FEV MAR ABR MAI JUN Administrativo Folha de pag.. 8.700,00 8.700,00 8.700,00 8.700,00 8.700,00 8.700,00 Outras desp. 2.900,00 2.900,00 2.900,00 2.900,00 2.900,00 2.900,00 Despesas 11.600,00 11.600,00 11.600,00 11.600,00 11.600,00 11.600,00 do dept. Adm. Rec. Hum. Folha de pag. 7.040,00 7.040,00 7.040,00 7.040,00 7.040,00 7.040,00 Outras desp. 1.760,00 1.760,00 1.760,00 1.760,00 1.760,00 1.760,00 202 • capítulo 5 DEPARTAM JAN FEV MAR ABR MAI JUN Despesas do 8.800,00 8.800,00 8.800,00 8.800,00 8.800,00 8.800,00 dept. de RH Tesouraria Folha de pag. 3.780,00 3.780,00 3.780,00 3.780,00 3.780,00 3.780,00 Outras desp. 2.520,00 2.520,00 2.520,00 2.520,00 2.520,00 2.520,00 Despesas 6.300,00 6.300,00 6.300,00 6.300,00 6.300,00 6.300,00 da tesouraria Controladoria Folha de pag.. 4.615,00 4.615,00 4.615,00 4.615,00 4.615,00 4.615,00 Outras desp. 2.485,00 2.485,00 2.485,00 2.485,00 2.485,00 2.485,00 Despesas 7.100,00 7.100,00 7.100,00 7.100,00 7.100,00 7.100,00 da controlaria Total Despesas 33.800,00 33.800,00 33.800,00 33.800,00 33.800,00 33.800,00 administrativas DEPARTAM JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL Administrativo Folha de pag.. 8.700,00 8.700,00 8.700,00 8.700,00 8.700,00 8.700,00 Outras desp. 2.900,00 2.900,00 2.900,00 2.900,00 2.900,00 2.900,00 Despesas 11.600,00 11.600,00 11.600,00 11.600,00 11.600,00 11.600,00 139.200,00 do dept. Adm. Rec. Hum. Folha de pag. 7.040,00 7.040,00 7.040,00 7.040,00 7.040,00 7.040,00 capítulo 5 • 203 DEPARTAM JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL Outras desp. 1.760,00 1.760,00 1.760,00 1.760,00 1.760,00 1.760,00 Despesas do 8.800,00 8.800,00 8.800,00 8.800,00 8.800,00 8.800,00 105.600,00 dept. de RH Tesouraria Folha de pag. 3.780,00 3.780,00 3.780,00 3.780,00 3.780,00 3.780,00 Outras desp. 2.520,00 2.520,00 2.520,00 2.520,00 2.520,00 2.520,00 Despesas 6.300,00 6.300,00 6.300,00 6.300,00 6.300,00 6.300,00 75.600,00 da tesouraria Controladoria Folha de pag.. 4.615,00 4.615,00 4.615,00 4.615,00 4.615,00 4.615,00 Outras desp. 2.485,00 2.485,00 2.485,00 2.485,00 2.485,00 2.485,00 Despesas 7.100,00 7.100,00 7.100,00 7.100,00 7.100,00 7.100,00 85.200,00 da controlaria Total Despesas admi- 33.800,00 33.800,00 33.800,00 33.800,00 33.800,00 33.800,00 405.600,00 nistrativas Tabela – Novo orçamento das despesas administrativas. 3º) Orçamento de outros itens OUTROS JAN FEV MAR ABR MAI JUN ITENS Faturamento. 79.520, 00 91.819, 00 76.859, 00 60.940, 00 134.251,00 111.735,00 Despesas com 636,16 734,55 614,87 487,52 1.074,01 893,88 seguros (0,8%) 204 • capítulo 5 OUTROS JAN FEV MAR ABR MAI JUN ITENS Empréstimos de longo 1.988,00 2.295,48 1.921,48 1.523,50 3.356,28 2.793,38 prazo (2,5%) Empréstimos de curto 1.351,84 1.560,92 1.306,60 1.035,98 2.282,27 1.899,50 prazo (1,7%) Total de despesas 3.339,84 3.856,40 3.228,08 2.559,48 5.638,54 4.692,87 bancárias Vendas 55.664, 00 64.273, 30 53.801, 30 42.658, 00 93.975, 70 78.214, 50 a prazo (70%) Perdas com clientes 1.669,92 1.928,20 1.614,04 1.279,74 2.819,27 2.346,44 Insolvent. Receitas não 397,60 459,10 384,30 304,70 671,26 558,68 oper. (0,5%) Despesas não 954,24 1.101,83 922,31 731,28 1.611,01 1.340,82 oper. (1,2%) OUTROS JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL ITENS Faturamento. 116.587,93 109.134,30 74.326, 20 74.190, 63 71.451, 02 85.631, 73 1.086.445,81 Despesas com 932,70 873,07 594,61 593,53 571,61 685,05 8.691,57 seguros (0,8%) Empréstimos de longo 2.914,70 2.728,36 1.858,16 1.854,77 1.786,28 2.140,79 prazo (2,5%) capítulo 5 • 205 00 111.7%) Total de despesas 4.06 1.028.000.596.981.53 45.67 371.261.36 Insolvent. Receitas não 582.187.432.309.04 1. (1.91 890.00 (–) Perdas 1.940.08 Jan 27.855.00 60.614.69 4.20 1.630.037.00 1.896. 55 76. 21 760.29 857.58 13.455.545.55 1.82 1.994. (0.859.35 2.07 a prazo (70%) Perdas com clientes 2.70 3.611.01 3.512. 71 59.70 52.47 1.92 1. Capítulo 5 01.64 3.00 134. 01 52.74 prazo (1.558.23 oper.942.35 oper.94 545.5%) Despesas não 1.214.41 1.251.027.00 53.399. OUTROS JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL ITENS Empréstimos de curto 1.94 3.933.669. 34 51.116.263. 1°) Orçamento de caixa ENTRADAS JAN FEV MAR ABR MAI JUN Faturamento 79.448.85 1.61 891.735.121.560.345.928.057.28 1.500.819. 44 50.819.63 370.279.67 1.26 206 • capítulo 5 .72 bancárias Vendas 81.815.27 22.27 2.00 91.44 Entradas 23.99 1.798.16 5.95 357.70 62.10 Fev 23.74 2.24 1.291.2%) Tabela – Relação entre os valores dos outros itens e o faturamento mensal projetado.856.015.394.00 76.26 428.583.520.346. 326. 23.787.558. Oper.47 1.291.631.93 Rec.676.02 85.469.500.00 41.10 384.539.60 ENTRADAS JUL AGO SET OUT NOV DEZ Faturamento 116.50 Jun Jul Ago Set Out Nov Dez 23.00 Saldo inicial Rec.324.63 71.156.856.282.78 85.43 Mai 33.60 81.20 74.26 558.26 81.00 81.68 Total 47.93 109.82 1.402.85 1.253.134.998.80 70. ENTRADAS JAN FEV MAR ABR MAI JUN Mar 18.35 2.10 70.70 671.60 459.27 Entradas Jan Fev Mar Abr capítulo 5 • 207 .520.235.378.26 Abr 40.275.30 304.773.798.73 (–) Perdas 2.560.00 1. não op.56 124.88 85.30 74.30 91.96 82. 397.000.587.190.82 125.653.448.451. ENTRADAS JUL AGO SET OUT NOV DEZ Mai 75.868,07 Jun 34.976,38 79.163,20 Jul 32.740,29 74.102,19 Ago 22.297,86 50.467,49 Set 22.257,19 50.375,44 Out 21.435,31 48.515,24 Nov 25.689,52 Dez 110.844,44 111.903,49 96.400,05 72.724,68 71.810,74 74.204,76 Rec. Oper. Saldo inicial Rec. não op. 582,94 545,67 371,63 370,95 357,26 428,16 Total 111.427,38 112.449,17 96.771,68 73.095,63 72.168,00 74.632,92 Tabela – Nova projeção de entradas no caixa. SAÍDAS JAN FEV MAR ABR MAI JUN Custos Matéria-Prima 0 3.690,80 3.690,80 3.690,80 3.690,80 3.690,80 Mão de obra 3.199,06 3.199,06 3.199,06 3.199,06 3.199,06 3.199,06 Indiretos 14.000,00 14.000,00 14.000,00 14.000,00 14.000,00 14.000,00 Dívida inicial 19.000,00 Despesas Comerciais 9.659,66 11.148,87 9.372,23 7.483,78 16.038,07 13.559,55 Administrativas 33.800,00 33.800,00 33.800,00 33.800,00 33.800,00 33.800,00 Seguros 636,16 734,55 614,87 487,52 1.074,01 893,88 208 • capítulo 5 SAÍDAS JAN FEV MAR ABR MAI JUN Empréstimos 3.339,84 3.856,40 3.228,08 2.559,48 5.638,54 4.692,87 Não operacionais 954,24 1.101,83 922,31 731,28 1.611,01 1.340,82 Total 84.588,96 71.531,50 68.827,34 65.951,92 79.051,49 75.176,98 SAÍDAS JUL AGO SET OUT NOV DEZ Custos Matéria-Prima 0 3.690,80 3.690,80 3.690,80 3.690,80 3.690,80 Mão de obra 3.199,06 3.199,06 3.199,06 3.199,06 3.199,06 3.199,06 Indiretos 14.000,00 14.000,00 14.000,00 14.000,00 14.000,00 14.000,00 Dívida inicial 19.000,00 Despesas Comerciais 9.659,66 11.148,87 9.372,23 7.483,78 16.038,07 13.559,55 Administrativas 33.800,00 33.800,00 33.800,00 33.800,00 33.800,00 33.800,00 Seguros 636,16 734,55 614,87 487,52 1.074,01 893,88 Empréstimos 3.339,84 3.856,40 3.228,08 2.559,48 5.638,54 4.692,87 Não operacionais 954,24 1.101,83 922,31 731,28 1.611,01 1.340,82 Total 84.588,96 71.531,50 68.827,34 65.951,92 79.051,49 75.176,98 Tabela – Nova projeção de saídas no caixa. MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN 1ª Fase Entradas 47.253,60 81.998,88 85.787,10 70.773,96 82.324,82 125.235,60 Saídas 84.588,96 71.531,50 68.827,34 65.951,92 79.051,49 75.176,98 Resultado -37.335,36 10.467,37 16.959,75 4.822,04 3.273,33 50.058,63 (+ ou -) capítulo 5 • 209 MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN 2ª Fase Empréstimos 37.335,36 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Saldo 37.335,36 26.867,99 9.908,23 5.086,19 1.812,86 0,00 (Empréstimos) Aplicações 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 48.245,77 Saldo 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 48.245,77 (Aplicações) Saldo final 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 no caixa MESES JUL AGO SET OUT NOV DEZ 1ª Fase Entradas 111.427,38 112.449,17 96.771,68 73.095,63 72.168,00 74.632,92 Saídas 78.524,84 77.764,62 71.468,77 71.477,57 70.848,35 73.508,72 Resultado 32.902,54 34.684,54 25.302,91 1.618,06 1.319,65 1.124,20 (+ ou -) 2ª Fase Empréstimos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Saldo 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 (Empréstimos) Aplicações 32.902,54 34.684,54 25.302,91 1.618,06 1.319,65 1.124,20 Saldo 81.148,31 115.832,85 141.135,76 142.753,82 144.073,47 145.197,67 (Aplicações) Saldo final 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 no caixa Tabela – Nova projeção de superávits e déficits no caixa. 210 • capítulo 5 2º) Projeção da demonstração do resultado do exercício (DRE) ORÇAMENTOS TOTAL ORÇADO (R$ ANO) Faturamento líquido (Vendas) 1.086.445,81 (–) Custos dos produtos vendidos 268.869,31 (–) Matérias-primas 47.401,32 (–) Mão de obra direta 40.267,99 (–) Custos indiretos 181.200,00 (=) Resultado bruto 817.576,50 (–) Despesas operacionais 592.023,82 (–) Despesas comerciais 132.101,53 (–) Despesas administrativas 405.600,00 (–) Despesas com seguros 8.691,57 (–) Despesas com empréstimos 45.630,72 (=) Resultado operacional 225.552,68 (–) Despesas não operacionais 13.037,35 (+) Receitas não operacionais 5.432,23 (–) Despesas com clientes insolventes (perdas) 22.815,36 (=) Resultado líquido 195.132,20 (–) Imposto de Renda (25%) 48.783,05 (=) Resultado líquido após Imposto de Renda 146.349,15 Tabela – Nova projeção da demonstração do resultado do exercício (DRE). capítulo 5 • 211 ANOTAÇÕES 212 • capítulo 5 . ANOTAÇÕES capítulo 5 • 213 . ANOTAÇÕES 214 • capítulo 5 . ANOTAÇÕES capítulo 5 • 215 . ANOTAÇÕES 216 • capítulo 5 .