2. Planeación y Control de La Cadena de Suministro (1)

PLANEACIÓN YCONTROL DE LA CADENA DE SUMINISTRO URIEL ALFONSO DE ARCO PATERNINA MAGÍSTER EN ADMINISTRACION DE NEGOCIOS Y FINANZAS MBA ESPECIALISTA EN GERENCIA DE PRODUCCIÓN Y CALIDAD INGENIERO INDUSTRIAL ESPECIALIZACIÓN EN PRODUCCIÓN Y LOGÍSTICA INTERNACIONAL ESCUELA COLOMBIANA DE CARRERAS INDUSTRIALES ECCI SEMESTRE I DE 2011 1. PLANEACIÓN DE LA DEMANDA Y PRONÓSTICOS. 2. PLANEACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS. 3. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA CAPACIDAD. 4. PLANEACIÓN AGREGADA DE LA PRODUCCIÓN. 5. PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN. 6. PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES. 7. PROGRAMACIÓN DE LAS OPERACIONES. CONTENIDO 1. CHASE – JACOBS –AQUILANO, Administración de la producción y las operaciones: para una ventaja competitiva, 10 a. edición, ed. Mc Graw Hill. 2005. 2. RENDER – HEIZER, Principios de administración de operaciones, 5ª. Edición, ed. Mc Graw Hill. 2004. 3. SIPPER, Daniel. Planeación y Control de la Producción. Ed. Mc Graw Hill. 1977. BIBLIOGRAFÍA 1. PLANEACIÓN DE LA DEMANDA Y PRONÓSTICOS La planeación define una carta de navegación que está formada por las especificaciones de las acciones que se realizarán para sostener las ventajas competitivas que se tienen y desarrollar las que hacen falta para posicionarse estratégicamente en la industria. “Es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro”. PLANEACIÓN PLANEACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO Planeación de Procesos Planeación Estratégica de la Capacidad Planeación Agregada de Operaciones y Ventas Pronóstico y Administración de la demanda Planeación de Ventas Planeación Agregada de Operaciones Programa Maestro Planeación de Requerimiento de Materiales Programación de pedidos Programación semanal de fuerza de trabajo y clientes Programación diaria de fuerza de trabajo y clientes Corto Plazo (Sem 1 día- Seis Meses) Mediano Plazo (M/T 6-18 meses) Largo Plazo (Anual Más de un año) Producción Servicios ACTIVIDADES BÁSICAS DE LA PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y LAS OPERACIONES Fuente: Administración de Operaciones Chase-Aquilano La demanda tiene dos fuentes básicas: La Demanda Dependiente La Demanda Independiente PLANEACIÓN DE LA DEMANDA Es la demanda de un producto o servicio que no se deriva de la demanda de otros productos o servicios. Bicicleta LA DEMANDA INDEPENDIENTE Es la demanda de un producto o servicio que se deriva de la demanda de otros productos o servicios. Llantas de Bicicleta LA DEMANDA DEPENDIENTE La demanda de Productos o Servicios se puede separar en seis componentes: •La demanda Promedio de un Periodo •La tendencia •El elemento estacional •Los elementos cíclicos •La variación aleatoria •La correlación Propia COMPONENTES DE LA DEMANDA Los elementos cíclicos: Son difíciles de determinar debido a que tal vez no se conozca el plazo de tiempo o se haya considerado la causa del ciclo. Los Variables Aleatorias: Son productos de hechos fortuitos. Cuando restamos todas las causas conocidas de la demanda (promedio, tendencia, estacionalidad, ciclos y correlación propia) de la demanda total, el resultado de la resta será la parte inexplicable. COMPONENTES DE LA DEMANDA La Correlación Propia: Denota la persistencia del hecho que ha ocurrido. El valor esperado en un punto cualquiera guarda una correlación estrecha con sus valores en el pasado. Cuando la demanda es aleatoria puede variar enormemente de una semana a otra. Cuando la demanda guarda una elevada correlación propia, no debe esperarse que cambie mucho de una semana a otra. COMPONENTES DE LA DEMANDA Tendencias: Son el punto de partida para hacer pronósticos. Estas son ajustadas de acuerdo con los efectos estacionales, cíclicos y muchos otros que podrían influir en el pronóstico final. Un método de pronóstico muy usado consiste en colocar los datos en una gráfica y después buscar la Distribución Estándar (Lineal, Curva en S o Exponencial) que se ajusta mejor para obtener los valores de periodos futuros. COMPONENTES DE LA DEMANDA Pronosticar es el arte de especificar información significativa acerca del futuro. Representan la base de los planes de largo plazo de la empresa. Los pronósticos son importantes para el desarrollo de las funciones de la organización: Mercadeo, producción y Finanzas. PRONÓSTICOS Planeación a Largo Plazo Planeación a Mediano Plazo Planeación a Corto Plazo PRONÓSTICOS PRONÓSTICO A CORTO PLAZO Periodos Inferiores a 3 meses PRONÓSTICO A MEDIANO PLAZO Entre 3 meses y 2 años PRONÓSTICO A LARGO PLAZO Periodos mayores a 2 años PRONÓSTICOS Los Pronósticos se Clasifican en cuatro tipos básicos: •Cualitativos •De análisis de Series de Tiempo •De relaciones Causales •Simulaciones TIPOS DE PRONÓSTICOS Modelos Cualitativos: Los Pronósticos Cualitativos son técnicas subjetivas o simples juicios que se basan en cálculos y opiniones. Modelos de Análisis de Series de Tiempo: La demanda futura se predice sobre la base del comportamiento anterior de la demanda durante un periodo. TIPOS DE PRONÓSTICOS Modelos de Relaciones Causales: La demanda futura se predice sobre la base de factores conocidos y cuantificables que afectan su desempeño. Modelos de Simulación: Permiten que el pronosticador ponga a prueba una serie de supuestos sobre la condición de pronóstico. TIPOS DE PRONÓSTICOS CUALITATIVAS MODELO DESCRIPCIÓN RAIZ DE PASTO "GRASS ROOTS" Deriva un pronóstico reuniendo información de las personas que están en un extremo de la jerarquía y que se ocupan de aquello que se pronosticará. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS Reune datos por distintos medios (encuestas, entrevistas, etc) a efecto de comprobar hipótesis sobre el mercado. Normalmente la usamos para pronosticar las ventas a largo plazo y las de productos nuevos. CONSENSO DE JURADO Intercambio franco y Libre en juntas. La idea es que la discusión producirá mejores pronósticos que los de cualquier individuo. Los participantes pueden ser Ejecutivos, Vendedores o Clientes. ANALOGÍA HISTÓRICA Relaciona lo que se pronostica con un elemento similar. Es importante para planear productos nuevos porque se puede derivar un pronóstico empleando el historial de un producto similar. MÉTODO DELPHI Un grupo de expertos contesta un cuestionario. Un moderador compila los resultados y prepara otro cuestionario que también presenta el grupo. Así, el grupo pasa por un proceso de aprendizaje debido a que recibe nueva información y a que nadie estpa sujeto a influencia alguna por presión del grupo ni de personas dominantes. TIPOS DE PRONÓSTICOS ANÁLISIS DE SERIES DE TIEMPO MODELO DESCRIPCIÓN PROMEDIO MOVIL SIMPLE Se obtiene el promedio de un periodo específico que contiene una serie de datos dividiendo la suma de los valores de éstos entre el número de valores. PROMEDIO MOVIL PONDERADO Se ponderan puntos específicos, adjudicándoles mayor o menor valor que a otros, según lo aconseje la experiencia. MÉTODO SUAVIZADO EXPONENCIAL Se ponderan los puntos de datos recientes con un valor más alto, y su peso va disminuyendo exponencialmente a medida que los datos envejecen. ANÁLISIS DE REGRESIÓN Se adapta una línea recta a los datos del pasado, normalmente relacionando el valor de los datos con el tiempo. La técnica más común de adaptación es la de los mínimos cuadrados. TÉCNICA DE LA CAJA DE JEKINS Es una técnica muy complicada, pero aparentemente resulta la más exacta, en términos estadísticos de todas la que existen. Relaciona un tipo de modelo estadístico con los datos adapta el modelo a la serie de tiempo empleando la distribución bayesiana posterior. SERIES DE TIEMPO DE SHISKIN Tabién llamada X-11. Fue desarrollada por Julius Shiskin, de la oficina del censo de Estados Unidos. Constituye un método de eficaz para descomponer una serie de tiempo estacional, tendencias e irregular. Requiere un mínimo de tres años de historia. Es muy buena para identificar puntos de inflexión, sobre todo en las ventas de la compañía. PROYECCIONES DE TENDENCIAS Aplica una línea matemática de tendencias a los puntos de datos y los proyecta al futuro. TIPOS DE PRONÓSTICOS CAUSALES MODELO DESCRIPCIÓN ANÁLISIS DE REGRESIÓN Es parecido al método de los mínimos cuadrados en las series de tiempo, pero puede contener muchas vairables. Su base es que el pronóstico se deriva de otros hechos que han ocurrido. MODELOS ECONOMÉTRICOS Trata de describir algún sector de la economía mediante una serie de de ecuaciones interdependietes. MODELOS DE INSUMOS/PRODUCT OS se concentran en las ventas que cada industria hace a otras empresas y gobiernos. Indican los cambios en las ventas que una industria productora puede esperar debido a cambios en las compras realizadas por otra industria. INDICADORES LÍDERES Representan estadísticas que se mueven en la misma dirección que la serie que se está pronosticando, pero que se mueven antes que la serie; por ejemplo, un incremento en el precio de la gasolina que indica una disminución futura de las ventas de autos grandes. TIPOS DE PRONÓSTICOS Una serie de tiempos es una lista cronológica de datos históricos que sirven para predecir el futuro de manera razonable. El pronóstico de la demanda se aplica sobre una base del registro secuencial de datos en periodos anteriores. D-3 D-2 D-1 D-0 HOY FUTURO MODELOS DE SERIES DE TIEMPO Corto Plazo: Modelos de Nivel Mediano Plazo: Modelos Estacionales Largo Plazo: Modelos de Tendencia y Modelos Estacionales de Tendencia. MODELOS DE SERIES DE TIEMPO GUÍA PARA SELECCIONAR EL MÉTODO MÁS CONVENIENTE DE PRONÓSTICO MÉTODO DE PRONÓSTICO CANTIDAD DE DATOS HISTÓRICOS PATRÓN DE DATOS PLAZO DEL PRONÓSTI CO TIEMPO DE PREPARAC IÓN ANTECED ENTES DEL PERSONA L Método Exponencial Simple aminorado 5 a 10 Observaciones para establecer el peso Los datos deben ser estáticos Corto Breve Poca sofisticaci ón Exponencial de Holt aminorado 10 a 15 observaciones para establecer los dos pesos Tendencia pero no estacionalidad Corto a Mediano Breve Leve Sofisticaci ón Exponencial de Winter Aminorado Un mínimo de 4 a 5 observaciones por temporada Tendencia y Estacionalidad Corto a Mediano Breve Moderad a Sofisticaci ón MODELOS DE SERIES DE TIEMPO MÉTODO DE PRONÓSTICO CANTIDAD DE DATOS HISTÓRICOS PATRÓN DE DATOS PLAZO DEL PRONÓSTIC O TIEMPO DE PREPARACI ÓN ANTECEDE NTES DEL PERSONAL Modelos de Regresión de tendencias 10 a 20; para estacionalidad un mínimo de 5 por estación Tendencia y Estacionaidad Corto a Mediano Breve Moderada Sofisticació n Modelos de Regreión Causal 10 observaciones por variable independiente Capacidad para manejar patrones complejos Corto, Mediano o Largo Mucho para la preparación , breve para la aplicación. Considerabl e sofisticació n Descomposición de Series de Tiempo Basta con ver 2 crestas y valles Maneja patrones cíclicos y estacionales; puede identificar puntos de inflexión. Corto a Mediano Breve a Moderado Poca sofisticació n MODELOS DE SERIES DE TIEMPO GUÍA PARA SELECCIONAR EL MÉTODO MÁS CONVENIENTE DE PRONÓSTICO MÉTODO DE PRONÓSTICO CANTIDAD DE DATOS HISTÓRICOS PATRÓN DE DATOS PLAZO DEL PRONÓSTI CO TIEMPO DE PREPARA CIÓN ANTECED ENTES DEL PERSONA L Caja de Jenkins 50 o mas observaciones Deben ser estáticos o ser convertidos a estáticos Corto, Mediano o Largo Mucho Mucha Sofisticaci ón MODELOS DE SERIES DE TIEMPO GUÍA PARA SELECCIONAR EL MÉTODO MÁS CONVENIENTE DE PRONÓSTICO El Modelo de Pronóstico que escoja una empresa dependerá de: 1. El periodo que cubrirá el pronóstico. 2. La disponibilidad de los datos. 3. La exactitud requerida. 4. El monto del presupuesto para pronosticar. 5. La disponibilidad del personal calificado. MODELOS DE SERIES DE TIEMPO Se usan los datos de los últimos periodos, asumiendo los “K” periodos más recientes. K = 2,3,4,5…Siendo K el número de los últimos periodos que se va a considerar. PMS = Suma de la demanda antigua para los últimos periodos / Número de los periodos utilizados MÉTODO DE PROMEDIOS MÓVILES SIMPLE Ft = (At-1 + At-2 + At-3 + …+ + At-n) / n Ft = Pronóstico para el periodo Futuro N = Número de periodos que se promediaran At-n = Hechos ocurridos en periodos anteriores. MODELOS DE NIVEL DE CORTO PLAZO Permite asignar los pesos de la manera que se requiera en la demanda antigua. PROMEDIOS MÓVILES PONDERADO WMA WMA = Suma (Ct . Dt) Ct = Factor de Ponderación y define el peso para el periodo t. 0 <= Ct <= 1 y Suma Ct = 1 MODELOS DE NIVEL DE CORTO PLAZO Está diseñado para usar el error de pronósticos en un periodo, con el fin de corregir y mejorar el pronóstico del siguiente periodo. SUAVIZADO EXPONENCIAL SIMPLE Este método se llama suavizado exponencial porque cada incremento en el pasado debe disminuir en (1-α). Este método solo necesita tres conjuntos de datos para pronosticar el futuro: El pronóstico mas reciente La demanda real que ocurrió en ese periodo α Constante de Suaviza miento MODELOS DE NIVEL DE CORTO PLAZO CONSTANTE DE SUAVIZAMIENTO α Determina el grado de suaviza miento y la velocidad de reacción ante las diferencias entre los pronósticos y las ventas. Si la empresa estuviera registrando un crecimiento, sería deseable tener una tasa de reacción α mas alta para dar mayor importancia al crecimiento registrado recientemente (15%-30%). Para un producto estándar con una demanda relativamente estable, la tasa de reacción α ante las diferencias entre la demanda real y la pronosticada tendería a ser pequeña (5%-10%). MODELOS DE NIVEL DE CORTO PLAZO Entre mas veloz es el crecimiento, más alta debe ser la tasa de reacción. La ecuación para un pronóstico utilizando SES Ft = Ft-1 + α(Dt-1 – Ft-1) Ft = Pronóstico SE periodo t Ft-1= Pronóstico SE periodo anterior Dt-1 = Demanda Real Periodo anterior α = Constante de Suavización Algunos usuarios del promedio móvil simple utilizan el suavizado exponencial, pero manteniendo los pronósticos prácticamente iguales al PMS. α= 2 / (n + 1) SUAVIZADO EXPONENCIAL SIMPLE MODELOS DE NIVEL DE CORTO PLAZO ELECCIÓN DE LA CONSTANTE DE SUAVIZAMIENTO α α Dos o más valores predeterminados de α: Se mide el tamaño del error entre el pronóstico y la demanda real. Dependiendo del grado de error, se usan diferentes valores para alfa. Si el error es grande, el valor de alfa será 0,8; si el error es pequeño, el valor de alfa será de 0,2. Valores Computados de α: El valor de rastreo de alfa se define como el error suavizado exponencialmente. El valor de alfa cambia de un periodo a otro, dentro de un rango posible de 0 a 1. MODELOS DE NIVEL DE CORTO PLAZO Semana Demanda PMS (3 semanas) PMS (9 semanas) P Suavizado Exponencial 1 1385 2 1565 1385 3 1257 1394,0 4 956 1402 1387,2 5 862 1259 1365,6 6 1896 1025 1340,4 7 2405 1238 1368,2 8 1970 1721 1420,0 9 1634 2090 1447,5 10 921 2003 1548 1456,9 11 1970 1508 1496 1430,1 12 1199 1508 1541 1457,1 13 815 1363 1535 1444,2 14 1491 1328 1519 1412,7 15 1825 1168 1589 1416,6 16 889 1377 1581 1437,0 17 843 1402 1413 1409,6 EJEMPLO MODELOS DE NIVEL DE CORTO PLAZO EFECTOS DE LA TENDENCIA EN EL SUAVIZADO EXPONENCIAL Una tendencia ascendente o descendente en los datos reunidos de la demanda a lo largo de una secuencia de periodos hace que el pronóstico exponencial se quede rezagado contra la demanda real. Si la pendiente es positiva los pronósticos se quedan por debajo de los datos reales y viceversa. MODELOS DE TENDENCIA CONSTANTE DE AJUSTE β Permite corregir la tendencia. Disminuye el efecto del error que ocurre entre la realidad y el pronóstico. Ajusta los datos para que sigan la tendencia, cuando hay variaciones no esperadas. Para buscar la uniformidad y velocidad de reacción entre lo proyectado y lo real, incluyendo además la tendencia, se combinan α y β. MODELOS DE TENDENCIA PRONÓSTICO CON TENDENCIA INCLUIDA FIT FITt = Ft + Tt Ft = FITt-1 + α(Dt-1 - Ft-1) Tt = Tt-1 + β(Ft - FITt-1) Ft: El pronóstico suavizado exponencialmente para el periodo t. Tt: La tendencia suavizada exponencialmente para el periodo t. FITt: El pronóstico que incluye la tendencia para el periodo t. FITt-1: El pronóstico que incluye la tendencia para el periodo pasado. Dt-1: La demanda real para el periodo pasado. MODELOS DE TENDENCIA EJEMPLO PRONÓSTICO CON TENDENCIA INCLUIDA FIT Ft = 100; Tt = 10 ; α = 0,2 ; β = 0,3 ; D = 115 FITt-1 = Ft-1 + Tt-1 = 100 + 10 = 110 Dt-1 = 115 Ft = FITt-1 + α(Dt-1 + Ft-1) = 110 + 0,2 (115-110) = 111 Tt = Tt-1 + β (Ft – FITt-1) = 10 + 0,3 (111 -110) = 10,3 FIT t = Ft + Tt = 111 + 10,3 = 121,3 MODELOS DE TENDENCIA EJEMPLO PRONÓSTICO CON TENDENCIA INCLUIDA FIT MODELOS DE TENDENCIA B 0,03 Seman a Demanda T F FIT 1 961 2 1247 10,00 961,00 971,00 3 1410 10,43 985,30 995,73 4 1436 11,07 1016,96 1028,03 5 1085 11,69 1048,98 1060,68 6 1147 11,75 1062,48 1074,23 7 2565 11,88 1078,45 1090,33 8 1022 14,11 1164,65 1178,76 9 1230 13,89 1171,63 1185,52 10 2555 13,98 1188,44 1202,42 11 1080 16,03 1270,74 1286,77 12 2513 15,74 1277,24 1292,98 Es un modelo aplicable cuando la demanda por periodo en un año se repite con el mismo patrón estacional al año siguiente. Ejemplo: La moda de acuerdo con las estaciones, La venta de los útiles escolares. Factor o Índice estacional: Es la cantidad de corrección que necesita una serie de tiempo para ajustarse a la estación del año. MODELOS ESTACIONALES Pronóstico Estacional Periodo Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Promedio Anual Índice de Estacionalidad Pronóstico Suavizado Exponencial Pronóstico Estacional 1 1802 823 1664 1544 813 1329,2 0,81 1625 1312,0 2 2526 1397 1605 1964 1305 1759,4 1,07 1625 1736,6 3 2381 2048 1274 1586 1194 1696,6 1,03 1625 1674,6 4 886 914 1345 1535 1244 1184,8 0,72 1625 1169,4 5 1696 2504 2353 1752 2055 2072 1,26 1625 2045,1 6 1804 2495 2315 1387 2391 2078,4 1,26 1625 2051,4 7 1534 2082 2100 2134 1968 1963,6 1,19 1625 1938,1 8 910 1466 802 2330 981 1297,8 0,79 1625 1281,0 9 811 974 2192 1016 1999 1398,4 0,85 1625 1380,3 10 2162 1211 1905 2205 1592 1815 1,10 1625 1791,4 11 2104 2489 1097 1459 2069 1843,6 1,12 1625 1819,7 12 1297 2184 1026 1080 1023 1322 0,80 1625 1304,8 1646,73 MODELOS ESTACIONALES MÉTODO DE LOS MÍNIMOS CUADRADOS Y = a + bX Y = Variable dependiente calculada mediante la ecuación y = El punto real de los datos, de la variable dependiente a = Intersección con Y b = Pendiente de la Línea x = Espacio de tiempo Este método trata de ajustar la línea a los datos que minimizan la suma de los cuadrados de la distancia vertical entre cada punto de datos y su punto correspondiente en la línea. REGRESIÓN LINEAL MÉTODO DE LOS MÍNIMOS CUADRADOS a = y´ - bx´ b = Suma(xy) – nx´.y´ Suma (x2) – nx2 a = intersección con y. b = Pendiente de la línea. y´ = Promedio de todas las y x´= Promedio de todas las x. x = Valor de la x en cada punto de los datos y = valor de la y en cada punto de los datos. n =número de puntos de los datos. Y = Valor de la variable dependiente calculada mediante la ecuación de regresión. REGRESIÓN LINEAL x y xy x2 y2 Y 1 600 600 1 360.000 801,28 2 1.550 3.100 4 2.402.500 1160,90 3 1.500 4.500 9 2.250.000 1520,51 4 1.500 6.000 16 2.250.000 1880,13 5 2.400 12.000 25 5.760.000 2239,74 6 3.100 18.600 36 9.610.000 2599,36 7 2.600 18.200 49 6.760.000 2958,97 8 2.900 23.200 64 8.410.000 3318,59 9 3.800 34.200 81 14.440.000 3678,21 10 4.500 45.000 100 20.250.000 4037,82 11 4.000 44.000 121 16.000.000 4397,44 12 4.900 58.800 144 24.010.000 4757,05 78 33.350 268.200 650 112.502.500 EJEMPLO x´ y´ 6,50 2.779,17 a b 441,67 359,62 REGRESIÓN LINEAL y = 359,62x + 441,67 R² = 0,9332 - 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 - 2 4 6 8 10 12 14 D e m a n d a Periodo Pronóstico Método Mínimos Cuadrados Recta Lineal (Recta) REGRESIÓN LINEAL ERROR ESTÁNDAR DE LA ESTIMACIÓN Syx = Raiz (Suma(yi – Yi)2) n – 2 x y xy x2 y2 Y (yi - Yi)2 1 600 600 1 360.000 801,28 40514,5 2 1.550 3.100 4 2.402.500 1160,90 151400,8 3 1.500 4.500 9 2.250.000 1520,51 420,8 4 1.500 6.000 16 2.250.000 1880,13 144497,5 5 2.400 12.000 25 5.760.000 2239,74 25682,1 6 3.100 18.600 36 9.610.000 2599,36 250641,4 7 2.600 18.200 49 6.760.000 2958,97 128862,6 8 2.900 23.200 64 8.410.000 3318,59 175217,4 9 3.800 34.200 81 14.440.000 3678,21 14834,0 10 4.500 45.000 100 20.250.000 4037,82 213609,9 11 4.000 44.000 121 16.000.000 4397,44 157955,3 12 4.900 58.800 144 24.010.000 4757,05 20434,3 78 33.350 268.200 650 112.502.500 1.324.071 Sxy 363,88 REGRESIÓN LINEAL ERROR = Demanda Real – Demanda Pronosticada Al analizar la exactitud de los pronósticos encontramos que al comparar el pronóstico con la demanda real se presenta una variación. Dt – Ft = ERROR Si ERROR es Positivo Dt > Ft Si ERROR es Negativo Dt < Ft MEDICIÓN DEL ERROR EN LOS PRONÓSTICOS Cuando hablamos de errores en el pronóstico debemos diferenciar las fuentes de error de la Medición del error. MEDICIÓN DEL ERROR EN LOS PRONÓSTICOS Errores Sesgados: Se presentan cuando un error es cometido constantemente. No incluir las variables correctas. Emplear relaciones equivocadas entre las variables. Emplear una línea equivocada para una tendencia. Mover equivocadamente la demanda estacional del punto donde suele ocurrir. La existencia de alguna tendencia secular no detectada. FUENTES DEL ERROR MEDICIÓN DEL ERROR EN LOS PRONÓSTICOS Error Medio Cuadrado: Es el promedio de los cuadrados de los errores. MSE = Raíz ((Suma (Dt-Ft)2 ) / n) Dt = Demanda Real en el Periodo t Ft = Demanda Pronosticada en el Periodo t n = Número de Periodos TIPOS DE ERRORES PRONÓSTICOS Error Medio Absoluto: Es el promedio del valor absoluto de los errores de pronóstico. MAE = [Dt-Ft] Error_Total = Suma MAE / n También se conoce como desviación media absoluta DMA. TIPOS DE ERRORES PRONÓSTICOS La DMA es sencilla y útil para obtener señales de rastreo. Al igual que la desviación estándar, mide la dispersión de un valor observado que se aleja del valor esperado. 1 Desviación Standard = 1,25 DMA 1 DMA = 0,8 Desviación estándar TIPOS DE ERRORES PRONÓSTICOS Error Medio Porcentual Absoluto: Se basa en el nivel de error con respecto al monto de la demanda en cada periodo. Es apropiado cuando la demanda real fluctúa sustancialmente en valor de un periodo a otro. MAPE (%) = [{(/Dt-Ft/) / Dt)}*100] Error = Suma (MAPE %) / n TIPOS DE ERRORES PRONÓSTICOS Tracking Signal o Señal de Rastreo TS: Señala el número de desviaciones medias absolutas en que el valor del pronóstico se encuentra por encima o por debajo de la ocurrencia real. Indica si el promedio de Proyección se está manteniendo al ritmo de los cambios reales de la demanda. TS= SCEP / DMA SCEP es la suma corriente de errores del pronóstico, considerando la naturaleza del error. TIPOS DE ERRORES PRONÓSTICOS Semana Demanda PMS (3 semanas) PMS (9 semanas) P Suavizado Exponencial Desviación SCEP Desviación Absoluta Suma Desviación Absoluta DMA* ST = SCEP / DMA 1 1385 2 1565 1385 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 1,00 3 1257 1394,0 -137,00 43,00 137,00 317,00 158,50 0,27 4 956 1402 1387,2 -431,15 -388,15 431,15 748,15 249,38 -1,56 5 862 1259 1365,6 -503,59 -891,74 503,59 1251,74 312,94 -2,85 6 1896 1025 1340,4 555,59 -336,16 555,59 1807,33 361,47 -0,93 7 2405 1238 1368,2 1036,81 700,65 1036,81 2844,14 474,02 1,48 8 1970 1721 1420,0 549,97 1250,62 549,97 3394,10 484,87 2,58 9 1634 2090 1447,5 186,47 1437,09 186,47 3580,57 447,57 3,21 10 921 2003 1548 1456,9 -535,85 901,23 535,85 4116,43 457,38 1,97 11 1970 1508 1496 1430,1 539,94 1441,17 539,94 4656,37 465,64 3,10 12 1199 1508 1541 1457,1 -258,06 1183,11 258,06 4914,43 446,77 2,65 13 815 1363 1535 1444,2 -629,16 553,96 629,16 5543,58 461,97 1,20 14 1491 1328 1519 1412,7 78,30 632,26 78,30 5621,88 432,45 1,46 15 1825 1168 1589 1416,6 408,39 1040,65 408,39 6030,27 430,73 2,42 16 889 1377 1581 1437,0 -548,03 492,61 548,03 6578,30 438,55 1,12 17 843 1402 1413 1409,6 -566,63 -74,02 566,63 7144,93 446,56 -0,17 Ejemplo TIPOS DE ERRORES PRONÓSTICOS -4,00 -3,00 -2,00 -1,00 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 SEÑALES DE RASTREO TS Señales de Ratreo ST TIPOS DE ERRORES PRONÓSTICOS TALLER # 1 PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA 2. PLANEACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS INVENTARIO Constituye la cantidad de existencias de un bien o recurso cualquiera usado en una organización. CONTROL DE INVENTARIOS SISTEMA DE INVENTARIOS Es el conjunto de políticas y controles que regulan los niveles del inventario y determinan qué niveles debemos mantener, cuándo debemos reabastecer existencias y cuál debe ser el volumen de los pedidos. CONTROL DE INVENTARIOS INVENTARIO PARA LA PRODUCCIÓN Se refiere a los bienes que contribuyen al producto que fabrica la empresa o que forman parte de él. Se divide en: Materias Primas Productos Terminados Componentes Abastos Materiales en Proceso CONTROL DE INVENTARIOS INVENTARIO EN SERVICIOS Se refiere a los bienes tangibles que serán vendidos y a los abastos necesarios para brindar el servicio. CONTROL DE INVENTARIOS OBJETO BÁSICO DEL ANÁLISIS DE INVENTARIO •Cuándo se deben ordenar los artículos? •Cuál debe ser el volumen de la orden? •Cuántos artículos nos deben entregar? •Cuándo nos deben entregar los artículos? CONTROL DE INVENTARIOS PROPÓSITO DEL INVENTARIO 1. Conservar la independencia de las Operaciones. 2. Afrontar variaciones en la demanda del producto. 3. Permitir la flexibilidad al programar la producción. 4. Ofrecer una salvaguardia contra las variaciones en los tiempos de entrega de las materias primas. 5. Sacar provecho del tamaño económico de la orden de compra. CONTROL DE INVENTARIOS COSTOS DEL INVENTARIO 1. Costos por mantener el Inventario: Costo de las utilidades, Trabajo, pólizas, Seguridad, robos y siniestros, deterioros u obsolescencias. 2. Costos de Preparación. 3. Costos de la Orden. 4. Costos por desabasto. CONTROL DE INVENTARIOS DEMANDA INDEPENDIENTE VS DEMANDA DEPENDIENTE CONTROL DE INVENTARIOS E(1) Componentes Demanda Dependiente (demanda sujeta a otros items, componentes, subprocesos, materias primas, etc) Producto Terminado CONTROL DE INVENTARIOS SISTEMAS DE INVENTARIOS Proporcionan la estructura de organización y las políticas de operaciones para mantener y controlar los artículos que se tendrán en existencia. Cálculo de tiempos para colocar pedidos. Hacer seguimiento a los pedidos. Qué cantidad pedir. De quién recibir los pedidos. El proveedor ha recibido el pedido? Lo ha embarcado? Las fechas están bien? CONTROL DE INVENTARIOS SISTEMAS DE INVENTARIOS • Sistema de inventario para un solo periodo. • Sistemas de Inventarios para varios periodos. CONTROL DE INVENTARIOS SISTEMA DE INVENTARIO PARA UN PERIODO Co = Costo por Unidad de Demanda Sobrestimada. Cu = Costo por Unidad de Demanda Subestimada. P = Probabilidad de que la unidad sea vendida. 1-P = Probabilidad de que la unidad no sea vendida. P <= Cu / (Co + Cu) NORMSINV (probabilidad) = Cantidad exacta de desviaciones estándar necesarias para una probabilidad dada de desabasto CONTROL DE INVENTARIOS MODELO DE INVENTARIO PARA UN PERIODO Se pueden aplicar en una amplia variedad de servicios y manufacturas: Sobreventa en vuelos de líneas aéreas. Pedidos de prendas de Moda. Cualquier clase de pedido único. CONTROL DE INVENTARIOS EJEMPLO Un hotel ubicado cerca de la Universidad siempre se llena las noches previas a los partidos de fútbol. La historia ha demostrado que cuando todas las habitaciones del hotel están reservadas, registra una media de cinco cancelaciones de último minuto y una desviación estándar de tres. La tarifa promedio por habitación es de $80. Cuando el hotel está sobreviviendo, tiene la política de buscar para el cliente una habitación en un hotel cercano y pagarla. Normalmente ésta le cuesta al hotel alrededor de $200, porque las habitaciones contratadas a última hora son caras. Cuántas habitaciones debería sobrevender el hotel? CONTROL DE INVENTARIOS EJEMPLO Costo por Sobrestimar la cantidad de cancelaciones Co = $200. Costo por subestimar la Cantidad de cancelaciones Cu = $80 P = Probabilidad de que la unidad sea vendida. 1-P = Probabilidad de que la unidad no sea vendida. P <= Cu / (Co + Cu) = $80 / ($80 + $200) = 0,2857 NORMSINV (0,2857) = -0,56599 (Z). Este resultado indica que se debería sobrevender por un valor inferior a un promedio de 5. El valor real debería ser de -0,56599 (3) D 1.69797 o dos reservaciones menos que 5. El hotel debe sobrevender tres reservaciones la noche previa a un partido de fútbol. CONTROL DE INVENTARIOS MODELO DE INVENTARIO PARA VARIOS PERIODOS COMPARACION COLOCACIÓN DE REORDENES EN EL SISTEMA DE INVENTARIO CON CANTIDADES FIJAS DE LA ORDEN Y DE PERIODOS FIJOS DE TIEMPO Característica Modelo Q Modelo P Modelo de la Cantidad Fija de la Orden Modelo de periodos fijos Cantidad de la orden Q constante (pedido por una misma cantidad todas las veces) q variable (cada orden es distinta) Cuando colocar el pedido R-situación del inventario cuando baja al punto de reorden T cuando llega el periodo entre revisiones Llevar un registro Cada vez que añadimos o retiramos un artículo Solo los cómputamos en el periodo de las revisiones Tamaño del Inventario Inferior al modelo de los periodos fijos Mayor que con el modelo de la cantidad fija de la orden. Tiempo para mantenerlo Más porque es preciso llevar un registro permanente Tipo de Artículos Artículo de precio alto, críticos o importantes CONTROL DE INVENTARIOS COMPARACIÓN DE LA COLOCACIÓN DE REÓRDENES EN EL SISTEMA DE INVENTARIO CON CANTIDADES FIJAS DE LA ORDEN Y DE PERIODOS FIJOS DE TIEMPO Inactivo En espera de la demanda Hay demanda Unidades retiradas del inventario o pedidos acumulados Modelo Q Sistema de la Cantidad Fija de la Orden Computar Situación del Inventario Situación = En existencia + el pedido – pedidos acumulados Colocar un pedido justo por Q unidades La situación <= punto de reorden? Inactivo En espera de la demanda Modelo P Sistema de reorden de pedidos de periodos fijos Computar Situación del Inventario Situación = En existencia + el pedido – pedidos no surtidos Colocar un pedido por la cantidad de unidades que se necesitan Hay demanda Unidades retiradas del inventario o pedidos acumulados Ha llegado la hora de la revisión? Computar el volumen del pedido para subir inventario al nivel requerido CONTROL DE INVENTARIOS MODELO DE INVENTARIO PARA VARIOS PERIODOS Modelos de Cantidad Fija de la Orden (Cantidad Económica de la Orden EOQ). Modelos de Periodos Fijos (Sistema Periódico, sistema revisado periódicamente, sistema de intervalo fijo entre órdenes o Modelo P). CONTROL DE INVENTARIOS MODELO DE LA CANTIDAD FIJA DE LA ORDEN Tratan de establecer el punto específico R, en que debe hacerse una nueva orden y el tamaño de esa orden Q. Se coloca una orden de volumen Q cuando el inventario disponible (en existencia y el que se ordena) llega al punto R. La situación del Inventario se define como las cantidades en existencias de la orden menos las órdenes acumuladas no surtidas. CONTROL DE INVENTARIOS MODELO DE LA CANTIDAD FIJA DE LA ORDEN Eje de tiempo Existencias en Inventario R Q Recepción del Pedido Agotamiento del inventario ( tasa demanda) 1 ciclo Modelo Q L CONTROL DE INVENTARIOS MODELO DE LA CANTIDAD FIJA DE LA ORDEN 1. Se recibe una orden por una cantidad Q. 2. Se usa el stock según pasa el tiempo 3. Cuando se alcanza el nivel R, se hace un pedido por una cantidad 4. El ciclo se repite R = punto de reorden Q = cantidad de orden economica L = plazo de ejecución L L Q Q Q R Tiempo Numero de unidades disponibles CONTROL DE INVENTARIOS CARACTERÍSTICAS MODELO DE LA CANTIDAD FIJA DE LA ORDEN La demanda del producto es constante y uniforme a lo largo del periodo. El tiempo de entrega (desde la colocación de la orden hasta su recepción) es constante. El precio por unidad del producto es constante. El costo de mantener el inventario está basado en un inventario promedio. Los costos por colocar la orden o preparación son constantes. CONTROL DE INVENTARIOS Costo Anual Total = Costo Anual Compra + Costo anual de la Orden + Costo Anual por mantener Inventario TC = DC + D/Q(S) + Q/2(H) TC = Costo Total Anual D = Demanda Anual C = Costo por Unidad Q = Volumen de la Orden (Cantidad económica de la Orden EOQ ó Q ópt) S = Costo por preparación ó por colocar una orden R = Punto de Reorden L = Tiempo de Entrega H = Costo Anual de mantener y almacenar una unidad del inventario promedio H = iC; i =% del costo por mantener inventario) COSTOS ANUALES DEL PRODUCTO BASADOS EN LA CANTIDAD FIJA DE LA ORDEN CONTROL DE INVENTARIOS COSTOS ANUALES DEL PRODUCTO BASADOS EN LA CANTIDAD FIJA DE LA ORDEN Qópt Cantidad de la Orden Q C o s t o a n u a l TC (Costo Total) D/Q S (Costo del Pedido o Preparación) Q/2 H (Costo por mantener inventario) DC (Costo Anual de los Artículos) CONTROL DE INVENTARIOS 1. Desarrollar una relación funcional entre las variables de interés y la medida de su eficacia (costos). TC = DC + D/Q(S) + Q/2(H) 2. Encontrar la cantidad de la orden Qópt en la cual el costo total es mínimo. 3. Como el modelo supone que la demanda y el tiempo de espera son constantes, no se necesita existencias de reserva. Por lo que el punto de Reorden es: R = dL d= Demanda diaria promedio (constante) L = Tiempo de entrega en días (constante) CÁLCULO DE LA CANTIDAD ECONÓMICA DE LA ORDEN Y PUNTO DE REORDEN H DS 2 EOQ= CONTROL DE INVENTARIOS Demanda Anual (D) = 1000 unidades Demanda Promedio Diaria (d) = 1000 /365 Costo de la Orden (S) = $5 por orden Costo por mantener inventario (H) = $1,25 por unidad por año Tiempo de Espera (L) = 5 días Costo por unidad (C) = $12,50 EJEMPLO DE CANTIDAD ECONÓMICA DE LA ORDEN Y PUNTO DE REORDEN H DS 2 EOQ= 25 , 1 5 ) 1000 ( 2 EOQ= EOQ= 89,4 unidades R = dL = (1000 / 365)x5 = 13,7 unidades R = 13,7 unidades TC = DC + D/Q(S) + Q/2(H) = 1000 (12,5) + (1000/89)(5) + (89/2)(1,25) TC = $12.611,81 CONTROL DE INVENTARIOS INVENTARIO DE SERGURIDAD: Es el volumen de inventario que se maneja en exceso de la demanda esperada. En una distribución normal IS es la media. CRITERIOS PARA ESTABLECER EL ENFOQUE Las existencias de reserva (inventario de seguridad) se pueden establecer con diferentes criterios: 1. Mantener en forma de existencias de reserva suficientes suministros para cierta cantidad de semanas. 2. Usar un enfoque que abarque las variaciones de la demanda, como lo es el enfoque probabilístico. ESTABLECER LOS NIVELES DE LAS EXISTENCIAS DE RESERVA (INVENTARIO DE SEGURIDAD) CONTROL DE INVENTARIOS ENFOQUE PROBABILÍSTICO: En este enfoque suponemos que la demanda a lo largo de un periodo está distribuida normalmente con una media y una desviación estándar. Este enfoque solo considera la probabilidad de quedarse sin existencias, no la cantidad de unidades que nos faltarían. ESTABLECER LOS NIVELES DE LAS EXISTENCIAS DE RESERVA (INVENTARIO DE SEGURIDAD) CONTROL DE INVENTARIOS EJEMPLO ENFOQUE PROBABILÍSTICO: Demanda = 100 unidades Desviación Estándar σ = 20 unidades Probabilidad de desabasto = 50% La mitad de los meses se espera que la demanda sea mayor que 100 unidades y la otra mitad que no llegara a las 100 unidades ESTABLECER LOS NIVELES DE LAS EXISTENCIAS DE RESERVA (INVENTARIO DE SEGURIDAD) CONTROL DE INVENTARIOS MODELO DE LA CANTIDAD FIJA DE LA ORDEN CON EXISTENCIAS DE RESERVA Desabasto Cantidad de Unidades en Inventario Q Modelo Q L R B Existencias de Reserva Gama de Demandas Tiempo CONTROL DE INVENTARIOS MODELO DE LA CANTIDAD FIJA DE LA ORDEN CON EXISTENCIAS DE RESERVA Este sistema vigila permanentemente el nivel de inventario y coloca una nueva orden cuando las existencias llegan a cierto nivel R. El peligro de desabasto en este modelo sólo se presenta durante el tiempo de entrega; es decir, en el tiempo que corre entre el momento en que se coloca una orden y en que se recibe. La diferencia central entre un modelo de la cantidad fija de la orden cuya demanda es conocida y una cuya demanda es desconocida está en calcular el punto de reorden. CONTROL DE INVENTARIOS MODELO DE LA CANTIDAD FIJA DE LA ORDEN CON EXISTENCIAS DE RESERVA 1. Desarrollar una relación funcional entre las variables de interés y la medida de su eficacia (costos). TC = DC + D/Q(S) + Q/2(H) 2. Encontrar la cantidad de la orden Qópt en la cual el costo total es mínimo. 3. Como el modelo supone que la demanda y el tiempo de espera son constantes, no se necesita existencias de reserva. Por lo que el punto de Reorden es: R = dL + zσL (cantidad de existencias de reserva) d= Demanda diaria promedio (constante) L = Tiempo de entrega en días (constante) Z = Número de Desviaciones estándar para una probabilidad específica de servicio. σL = Desviación estándar de uso durante el tiempo de entrega. H DS 2 EOQ= CONTROL DE INVENTARIOS MODELO DE LA CANTIDAD FIJA DE LA ORDEN CON EXISTENCIAS DE RESERVA Calculo de d, σL y z La demanda durante el tiempo de entrega para el re abasto es una estimación o pronóstico del uso esperado del inventario durante el tiempo que corre entre el momento en que se hace la orden y en que se recibe. Puede ser un solo número (si el tiempo de entrega es un mes, podemos tomar la demanda como la demanda del año anterior dividida entre 12) o puede ser una suma de las demandas esperadas para el tiempo de espera (la suma de las demandas diarias durante un tiempo de entrega de 30 días). d= n di n i  1 d= 30 30 1   i di CONTROL DE INVENTARIOS MODELO DE LA CANTIDAD FIJA DE LA ORDEN CON EXISTENCIAS DE RESERVA σd= n d di n i    1 2 ) ( 30 2 ) ( 30 1    i d di σd=     2 2 3 2 2 2 1 ... i     σs= σL= 10 10 10 10 10 2 2 2 2 2     SS = zσL = 1,64 x 22,36 = 36, 67 = 22,36 z = (2) x DISTR.NORM.ESTAND (PROBABILIDAD DE ABASTECIMIENTO) z = (2) X DISTR.NORM.ESTAND ( 95%) = 1,64 CONTROL DE INVENTARIOS La demanda diaria de un producto está distribuida con una media de 60 y una desviación estándar de 7. La fuente de suministro es confiable y tiene un tiempo de entrega constante de seis días. El costo de colocar el pedido es de $10 y los costos anuales por mantener inventario son de $0,5 por unidad. No hay costos por desabasto y las órdenes atrasadas son atendidas tan pronto como llega la orden. Suponiendo que las ventas tiene lugar los 365 días del año. Encuentre la cantidad de la orden y el punto de reorden necesarios para satisfacer una probabilidad del 95% de no sufrir desabasto durante el tiempo de entrega. EJEMPLO DE CANTIDAD ECONÓMICA DE LA ORDEN Y PUNTO DE REORDEN CONTROL DE INVENTARIOS EJEMPLO DE CANTIDAD ECONÓMICA DE LA ORDEN Y PUNTO DE REORDEN Demanda Promedio Diaria (d) = 60 Demanda Anual (D) = 60(365) = 21.900 Costo de la Orden (S) = $10 por orden Costo por mantener inventario (H) = $0,5 por unidad por año Tiempo de Espera (L) = 6 días Desviación Estándar (σd) = 7 H DS 2 EOQ= 5 , 0 10 ) 365 * 60 ( 2 EOQ= EOQ= 936 unidades R = dL + zσL = 60(6) + 1,64(17,15) R = 388 unidades   L i di 1 2  σL=   L i 1 ) 7 ( 6 2 σL= σL= 17,15 CONTROL DE INVENTARIOS MODELO DE INVENTARIO PARA PERIODOS FIJOS DE TIEMPO Suponen que sólo contamos el inventario en el momento especificado para la revisión. Existe la posibilidad de que una demanda grande reduzca las existencias a cero, justo después de que hemos colocado la orden. El nuevo pedido que se ha colocado tardará tiempo en llegar, existiendo la posibilidad de quedarnos sin existencias a lo largo del periodo entre las revisiones T, y el tiempo de entrega del pedido L. Por lo tanto las existencias de reserva deben protegen contra el desabasto durante el periodo entre revisiones y también durante el tiempo de entrega que es el tiempo que transcurre desde que se coloca el pedido hasta que se recibe. Con un sistema de periodos fijos, colocamos las nuevas órdenes en el momento de la revisión T y las existencias de reserva que debemos pedir son: Existencias de Reserva = L + zσT CONTROL DE INVENTARIOS MODELO DE INVENTARIO PARA UN PERIODO FIJO Colocar la orden Existencias de reserva Existencias en inventario (en unidades) Colocar la orden Desabasto Colocar la orden l T L T L T Modelo p Tiempo CONTROL DE INVENTARIOS Volumen de la Orden= Demanda Promedio a lo largo del periodo vulnerable + Existencias de Seguridad + Inventario Corriente en existencia (más por orden, en su caso). q = d(T + L) + z σT + L + I q = Cantidad que se ordenará T = Cantidad de días entre revisiones L = Tiempo de Entrega d = Pronóstico de la demanda diaria promedio Z = Número de desviaciones estándar para una probabilidad específica de servicio. σT + L = Desviación estándar de la demanda entre revisiones y tiempo de entrega. I = Nivel corriente del inventario (incluye artículos ya ordenados) MODELO DE INVENTARIO PARA PERIODOS FIJOS DE TIEMPO CONTROL DE INVENTARIOS La demanda diaria de un producto es de 10 unidades con una desviación estándar de 3 unidades. El periodo entre revisiones es de 30 días y el tiempo de entrega es de 14 días. La gerencia ha establecido la política de satisfacer 98% de la demanda con los artículos en existencias. Al inicio de este periodo entre revisiones, el inventario tiene 150 unidades. Cuantas unidades deberíamos ordenar? EJEMPLO DE CANTIDAD POR ORDENAR CONTROL DE INVENTARIOS EJEMPLO DE CANTIDAD ECONÓMICA DE LA ORDEN Y PUNTO DE REORDEN Demanda Promedio Diaria (d) = 10 Demanda Anual (D) = 10(365) = 3650 Periodo entre revisiones = 30 días Existencia de Reserva = 98% de la demanda Inventario Inicial = 150 unidades    L T i di 1 2  σT+L= q = d(T + L) + z σT + L + I = 10(30 + 14) + z σT + L - 150 Como cada día es independiente y σd es constante  2 ) ( d L T  σT+L= 3 2 ) 14 30 (  σT+L= El valor de z para p = 0,98 = 2,05 q = 10(30 + 14) + 2,05 (19,90)- 150 = 331 unidades TALLER # 2 PLANEACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS 3. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA CAPACIDAD CONCEPTO Se define como la cantidad de producción que un sistema puede conseguir durante un periodo específico de tiempo. CAPACIDAD Se concibe normalmente en tres duraciones de tiempo: Largo plazo: Mayor a un año, cuando se requiere mucho tiempo para adquirir o disponer de recursos de producción como edificios, equipos o instalaciones). Mediano Plazo: Planes mensuales o trimestrales para los siguientes seis o 18 meses. En este caso la capacidad puede variar por alternativas como la contratación, despidos, nuevas herramientas, compras menores de equipo y subcontratación. Corto Plazo: Menos de un mes, este se relaciona con el proceso de programación diario o semanal e implica hacer ajustes para eliminar la diferencia entre la producción real y la planeada. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD El GO debe decidir la forma de utilizar de manera óptima esta capacidad para satisfacer la demanda pronosticada de los productos. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD El objetivo de la Planeación estratégica de la capacidad consiste en proporcionar un modelo para determinar el nivel general de capacidad de los recursos intensivos en capital -instalaciones, equipo y magnitud de la fuerza total de trabajo- que mejor apoya a la estrategia competitiva a largo plazo de la compañía. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD Capacidad implica un ritmo alcanzable de producción:300 automóviles por día Nivel Óptimo de operación: Representa el nivel de capacidad para el cual el proceso fue diseñado y el volumen de producción al que se minimiza el costo unitario promedio. Se expresa en horas-máquina/día, unidades / día, $ /día. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD Indica la proximidad que tiene una empresa con respecto a su mejor punto de operación (su capacidad de diseño). TUC= Capacidad Utilizada______ Nivel Optimo de Operación TASA DE UTILIZACIÓN DE LA CAPACIDAD PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD Las instalaciones de producción funcionan mejor cuando se concentran en un conjunto muy limitado de objetivos de producción. Una empresa no debe esperar un desempeño óptimo en todos los aspectos de la producción: costos, calidad, flexibilidad, introducción de nuevos productos, confiabilidad, tiempos cortos de entrega y baja inversión. ENFOQUE DE LA CAPACIDAD PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD Significa tener la habilidad para incrementar o reducir rápidamente los niveles de producción, o para cambiar de capacidad de producción de un producto o servicio a otro. FLEXIBILIDAD DE LA CAPACIDAD PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD Plantas de tiempo de cambio cero. Por medio de equipo móvil, paredes desmontables e instalaciones de fácil acceso y redirigibles. La planta puede adaptarse rápidamente al cambio. Ejemplo Circo. PLANTAS FLEXIBLES PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD Se resumen en sistemas de manufactura flexible y en equipos sencillos y de fácil instalación (Economías de alcance). PROCESOS FLEXIBLES PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD Cuentan con múltiples habilidades y con la capacidad para cambiar con facilidad de una a otra tarea. Estos requieren una capacitación más amplia que los trabajadores especializados y necesitan administradores y personal de apoyo para facilitar los cambios rápidos en sus asignaciones de trabajo. TRABAJADORES FLEXIBLES PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD 1. Aplicación de técnicas de proyección para predecir las ventas de cada producto de cada línea. 2. Cálculo de las necesidades de equipo y mano de obra para cumplir con las proyecciones de la línea de productos. 3. Proyección de la disponibilidad de mano de obra y equipo en el horizonte de planeación. DETERMINACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DE CAPACIDAD A MEDIANO PLAZO PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD La empresa Herrajes para mueble SA, desea realizar la Planeación de los requerimientos de capacidad a partir del pronóstico de la demanda para los meses de Enero a Junio de próximo año para uno de sus productos (soporte Entrepaño Triangular De 5Mm), para lo cual desea conocer cuantos Operadores de máquina y número de máquinas inyectoras va a utilizar. De igual forma saber cual va a ser su Tasa de utilización de Capacidad . EJEMPLO PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD Datos Técnicos Unidades Valores Tiempo de Rendimiento Máquina Inyección Seg /ciclo de 12 Unidades 20 Cavidad Molde Unidades 12 Operadores x Máquina x Turno Operadores 2 Horas x Turno x Operador Horas 8 # Máquinas Disponibles Planta Máquinas 3 Turnos x día Turnos 2 Producto: Soporte Entrepaño Triangular De 5Mm Descripción Producto Unidades Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Días Hábiles Días 22 20 21 21 22 21 Pronóstico de la Demanda Unidad 1.600.000 1.450.000 1.200.000 1.380.000 1.400.000 1.350.000 EJEMPLO PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD Producto: Soporte Entrepaño Triangular De 5Mm Descripción Producto Unidades Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Días Hábiles Días 22 20 21 21 22 21 Pronóstico de la Demanda Unidad 1.600.000 1.450.000 1.200.000 1.380.000 1.400.000 1.350.000 Requerimientos de Capacidad Horas Requeridas de Producción (Horas/Unidad x # Unidades Pronóstico Demanda) Horas / Mes 740,7 671,3 555,6 638,9 648,1 625,0 Capacidad de Mano de Obra (Horas x Mes x Operador) Horas / Mes / Operador 352 320 336 336 352 336 Capacidad de Maquinaria (Horas/día x # de días Hábiles x # de Máquinas) Horas- Máquina / Mes 1.056 960 1.008 1.008 1.056 1.008 # de Operadores Requeridos Operadores 2,1 2,1 1,7 1,9 1,8 1,9 # de Máquinas Requeridas Máquinas 1,1 1,0 0,8 1,0 0,9 0,9 Tasa de Utilización de Capacidad % 70,1% 69,9% 55,1% 63,4% 61,4% 62,0% EJEMPLO Un árbol de decisión constituye un modelo esquemático de la sucesión de pasos de un problema las condiciones y consecuencias de cada paso. ARBOLES DE DECISIÓN PARA EVALUAR ALTERNATIVAS DE CAPACIDAD A LARGO PLAZO PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD Un árbol de decisión constituye un modelo esquemático de la sucesión de pasos de un problema las condiciones y consecuencias de cada paso. Los árboles de decisión están formados por puntos de ramificación que se conocen como nodos y por arcos que se conocen como ramas que llegan y salen de ellos. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD ARBOLES DE DECISIÓN PARA EVALUAR ALTERNATIVAS DE CAPACIDAD A LARGO PLAZO Un nodo de decisión está representado por un cuadrado, e indica que en ese punto debe tomarse una decisión. Un nodo de probabilidad, representado por un círculo, indica que en ese punto ocurre un evento aleatorio. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD ARBOLES DE DECISIÓN PARA EVALUAR ALTERNATIVAS DE CAPACIDAD A LARGO PLAZO ARBOL DE DECISIÓN PARA EVALUAR ALTERNATIVAS DE CAPACIDAD Valor Crecimiento Fuerte $ 863.000 $ 474.650 0,55 Ampliación $ 660.500 $ 185.850 0,45 Crecimiento Débil $ 413.000 Crecimiento Fuerte $ 765.000 $ 420.750 0,55 Traslado Alternativas de Decisión $ 585.000 $ 702.018 $ 164.250 0,45 No hacer nada Crecimiento Débil $ 365.000 $ 846.850 Ampliación próximo año Crecimiento Fuerte $ 379.350 0,45 $ 843.000 $ 467.500 0,55 $ 850.000 No hacer nada 0,55 No se hace nada $ 702.018 $ 465.768 $ 236.250 0,45 Crecimiento Débil $ 525.000 PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD ARBOLES DE DECISIÓN PARA EVALUAR ALTERNATIVAS DE CAPACIDAD A LARGO PLAZO La capacidad del servicio depende más del tiempo y de la ubicación; se encuentra sujeta a fluctuaciones volátiles de la demanda y su utilización influye directamente en la calidad del servicio. DIFERENCIAS CON MANUFACTURA PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD DE SERVICIO A diferencia de los bienes, los servicios no pueden almacenarse para utilizarlos posteriormente. Debe haber capacidad disponible para producir un servicio cuando se necesite. TIEMPO PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD DE SERVICIO La capacidad del servicio debe ubicarse cerca del cliente. La capacidad para entregar el servicio al cliente debe distribuirse al cliente (ya sea físicamente o a través de algún medio de comunicación como e teléfono) y enseguida se puede producir el servicio. UBICACIÓN PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD DE SERVICIO En un sistema de entrega de servicios no se emplean inventarios para atender la demanda, los clientes interactúan directamente con el sistema de producción con diferentes tipos de necesidades, se contribuye al incremento de la variabilidad en el tiempo de procesamiento que se requiere para cada cliente, la demanda está afectada directamente por el comportamiento del consumidor. VOLATILIDAD DE LA DEMANDA PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD DE SERVICIO Debido a la volatilidad de la demanda, la capacidad de servicios con frecuencia se planea en incrementos tan pequeños como de 10 a 30 minutos. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD DE SERVICIO VOLATILIDAD DE LA DEMANDA PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD DE SERVICIO Tasa Media de Llegadas (λ) Tasa Media de Servicio (µ) Zona de ausencia de servicio (µ> λ) Zona Crítica ρ = 100% ρ = 70% µ λ Fuente: J. Haywood-Farmer y J. Nollet: Services Plus: Effective Service Management Relación entre la tasa de Utilización del servicio (ρ) y la tasa de calidad del servicio La planeación de los niveles de capacidad para los servicios deben tomar en cuenta la relación diaria entre la utilización del servicio y la calidad de este. El nivel óptimo de operación se encuentra cerca del 70% de la capacidad máxima. En la zona crítica los pedidos de los clientes se procesan a través del sistema, pero la calidad del servicio disminuye. Por encima de la zona crítica las filas aumentan y probablemente muchos clientes no reciban atención. UTILIZACIÓN DE LA CAPACIDAD Y CALIDAD DEL SERVICIO PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD DE SERVICIO Tasas de utilización bajas como tasas de utilización óptimas son adecuadas de acuerdo con el grado de incertidumbre. Ej. Salas de urgencias de hospitales, estaciones de bomberos. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD DE SERVICIO UTILIZACIÓN DE LA CAPACIDAD Y CALIDAD DEL SERVICIO En servicios relativamente predecibles como los trenes o instalaciones de servicios en las que no hay contacto directo con el cliente, como las operaciones de distribución del correo, se puede planear operar mucho más cerca de un utilización del 100%. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD DE SERVICIO UTILIZACIÓN DE LA CAPACIDAD Y CALIDAD DEL SERVICIO Una alta utilización resulta deseable para servicios como los espectáculos deportivos, artísticos, culturales, entre otros. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD DE SERVICIO UTILIZACIÓN DE LA CAPACIDAD Y CALIDAD DEL SERVICIO TALLER # 3 PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD 4. PLANEACIÓN AGREGADA DE OPERACIONES Y VENTAS Es aquella que traduce los planes anuales y trimestrales de un negocio a planes generales a mediano plazo (seis a 18 meses) para la mano de obra y la producción. El objeto de esta es bajar al mínimo el costo de los recursos necesarios para satisfacer la demanda durante ese plazo. PLANEACIÓN AGREGADA DE OPERACIONES La agregación del lado de la oferta se hace por familias de productos y del lado de la demanda por grupos de clientes. El proceso de planeación de las operaciones y las ventas permite manejar más fácilmente los programas de producción de productos individuales y sus correspondientes pedidos de los clientes. PLANEACIÓN AGREGADA DE OPERACIONES La planeación de operaciones y ventas requiere tomar el plan de ventas de mercadotecnia y desarrollar un plan de operaciones agregadas que equilibre la oferta y la demanda. Este plan de operaciones se diferencia en manufactura con respecto a los servicios, ya que en la primera se usa la acumulación y reducción de los inventarios para nivelar la producción. PLANEACIÓN AGREGADA DE OPERACIONES Y VENTAS El propósito principal es especificar la combinación óptima de la tasa de producción, el nivel de la fuerza de trabajo y el inventario disponible. Tasa de Producción: Cantidad de unidades terminadas por unidad de tiempo (horas, días, etc). Nivel de la fuerza de trabajo: Es el número de trabajadores necesarios para la producción (P = TP x # Trabajadores). Inventario Disponible: Es el inventario sin usar que es arrastrado del periodo anterior. PLAN AGREGADO DE LA PRODUCCIÓN Y LAS OPERACIONES De acuerdo con el Pronóstico de la Demanda Ft para cada periodo t del lapso de la planeación que abarca T periodos, determine el nivel de producción Pt, el nivel de Inventario It y el nivel de la fuerza de trabajo Wt para los periodos t = 1,2,3…,T que minimice los costos relevantes a lo largo del lapso planeado. PLAN AGREGADO DE LA PRODUCCIÓN MANUFACTURA PLANTEAMIENTO FORMAL DE UN PROBLEMA EN MANUFACTURA La forma del plan agregado varía de una compañía a otra. El proceso mediante el cual se elabora el plan también varía. Mayoría de Empresas: Informe formal con los objetivos de planeación Empresas pequeñas: cálculo informal de la fuerza de trabajo que se necesita Cantidad de Unidades x artículo a producir en los próximos 12 meses Análisis de Capacidad PLAN AGREGADO DE LA PRODUCCIÓN MANUFACTURA PLANTEAMIENTO FORMAL DE UN PROBLEMA EN MANUFACTURA CONTEXTO DE LA PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Planeación de la Producción y las Operaciones Comportamiento de los Competidores Disponibilidad de Materias Primas Disponibilidad de Demanda de Mercado Capacidad Externa (Subcontratistas) Situación Económica Capacidad Física Actual Fuerza de Trabajo Actual Nivel de Inventarios Actividades Requeridas para la Producción Fuera de la Empresa Dentro de la Empresa INSUMOS REQUERIDOS POR EL SISTEMA DE PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Fuente: Chase-Aquilano. Administración de la Producción y las Operaciones CONTEXTO DE LA PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN El método de respuesta exacta, utiliza una medición perfeccionada de los patrones históricos de la demanda, mezclada con una opinión especializada para determinar cuándo iniciar la producción de bienes concretos. El elemento central del método es identificar con claridad los productos que tienen una demanda relativamente previsible y distinguirlos de los que la tienen imprevisible. MÉTODO PARA FACILITAR EL MANEJO DE FACTORES INTERNOS ESTRATEGIAS PARA PLANEAR LA PRODUCCIÓN ESTRATEGIAS PURAS ESTRATEGIAS PURAS Cambio en los niveles de inventario Influencia en la demanda Cambios en los niveles de fuerza Laboral Subcontratación Cuando solo usamos una de estas variables para absorber las fluctuaciones de la demanda ESTRATEGIAS PARA PLANEAR LA PRODUCCIÓN CAMBIO EN LOS NIVELES DE LA FUERZA LABORAL Consiste en conciliar la tasa de producción con la tasa de pedidos contratando y despidiendo empleados conforme varia la tasa de pedidos. El éxito de esta estrategia depende de que tengamos una fuente de solicitantes fáciles de capacitar a la que podamos recurrir cuando aumenta el volumen de los pedidos. ESTRATEGIAS PARA PLANEAR LA PRODUCCIÓN FUERZA DE TRABAJO ESTABLE- HORARIOS LABORALES VARIABLES Consiste en diversificar la producción variando la cantidad de horas laboradas mediante horarios de trabajo flexibles horas extras, conciliando las cantidades de la producción con los pedidos. Esta estrategia ofrece continuidad a la fuerza de trabajo y evita muchos de los costos emocionales y tangibles ligados a la contratación y los despidos. ESTRATEGIAS PARA PLANEAR LA PRODUCCIÓN ESTRATEGIA DE CAMBIOS EN LOS NIVELES DE INVENTARIO Consiste en mantener una fuerza estable de trabajo, laborando a un ritmo constante de producción. Los faltantes y los excedentes son absorbidos por los niveles fluctuantes de los inventarios, la acumulación de pedidos atrasados y las ventas perdidas . Con esta estrategia los empleados se benefician de los horarios de trabajo, estables a costa de la posible disminución de la calidad del servicio al cliente y el incremento de los costos de inventarios. ESTRATEGIAS PARA PLANEAR LA PRODUCCIÓN SUBCONTRATACIÓN Consiste en subcontratar una parte de la producción para absorber las fluctuaciones de la demanda. Uno de los riesgos es la pérdida de control del programa y la calidad, a no ser que la relación con el proveedor sea muy sólida. COSTOS RELEVANTES COSTOS BÁSICOS DE PRODUCCIÓN Se trata de los costos fijos y variables en que se incurre al producir un tipo específico de producto en cierto plazo. Incluyen los costos directos e indirectos de la mano de obra, así como los costos por la remuneración regular y por horas extras. COSTOS RELEVANTES COSTOS LIGADOS A CAMBIOS DE LA TASA DE PRODUCCIÓN Se trata de los costos necesarios para contratar, capacitar y despedir al personal. La contratación de trabajadores temporales es una manera de evitar estos costos. COSTOS RELEVANTES COSTOS POR MANTENER INVENTARIOS Es el costo del capital improductivo en el inventario; otros son el almacenaje, el seguro, los impuestos, la producción dañada y la obsolescencia. COSTOS RELEVANTES COSTOS DE PEDIDOS ATRASADOS ACUMULADOS Son muy difíciles de medir e incluyen costos de expedición, pérdida de confianza del cliente y pérdida de ingresos por ventas como consecuencia del atraso en el surtido de los pedidos. PRESUPUESTOS El plan agregado es fundamental para tener éxito en el proceso de presupuestación. El plan agregado justifica el monto del presupuesto solicitado. La planeación exacta a mediano plazo aumenta la probabilidad de recibir el presupuesto solicitado y operar dentro de los límites del presupuesto. TÉCNICAS PARA LA PLANEACIÓN AGREGADA EJEMPLO Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Totales Pronóstico de la Demanda Ft 1.800 1.500 1.100 900 1.100 1.600 8.000 Cantidad de días Laborales Días 22 19 21 21 22 20 125 Costos Costos Materiales $/Unidad 100 Horas de Trabajo Requeridas Hrs /Unidad 5 Costo Mantener Inventario $/Unidad/ Mes 1,5 Costos de Tempo Corrido (primeras 8 horas de cada día) $/Hora 4 Costo Marginal de Desabastecimiento $/Unidad /Mes 5 Costos de tiempo Extra (Tiempo y Medio) $/Hora 6 Costo Marginal de Subcontratación (Costos Subcontratados - Ahorro en Materiales) $/Unidad 20 Inventario Costo de Contrataciones y Capacitación $ / Trabajador 200 Inventario Inicial Unidade s 400 Costo de Despidos $ / Trabajador 250 Inventario de Reserva (Demanda Mensual) % 25% TÉCNICAS PARA LA PLANEACIÓN AGREGADA REQUERIMIENTOS DE PLANEACIÓN AGREGADA DE LA PRODUCCIÓN Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Inventario Inicial Unds 400 450 375 275 225 275 Pronóstico de la Demanda Unds 1800 1500 1100 900 1100 1600 Existencias de Reserva (0,25 x Pronóstico de la Demanda) Unds 450 375 275 225 275 400 Requerimientos de Producción (Pronóstico de la Demada + Existencias de Reserva - Invnetario Incial) Unds 1850 1425 1000 850 1150 1725 Inventario Final (Inventario Inicial + Requerimientos de producción - Pronóstico de la demanda) Unds 450 375 275 225 275 400 EJEMPLO PLAN DE PRODUCCIÓN 1: PRODUCCIÓN EXACTA; VARIAR FUERZA DE TRABAJO Producir exactamente los requerimientos mensuales de producción empleando una jornada regular de ocho horas variando el tamaño de la fuerza de trabajo. PLANES ALTERNATIVOS DE PRODUCCIÓN MANUFACTURA PLAN DE PRODUCCIÓN 1: PRODUCIÓN EXACTA; VARIAR FUERZA DE TRABAJO Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total Días Laborales x Mes 22 19 21 21 22 20 Horas de Producción Requeridas (requerimientos de producciín x 5 horas/Und 9.250 7.125 5.000 4.250 5.750 8.625 Horas x Mes x Trabajador (Días Laborales x 8 horas/día) 176 152 168 168 176 160 Requerimientos de Producción (Unidades) 1.850 1.425 1.000 850 1.150 1.725 Trabajadores Requeridos (Horas de Producción Requeridas/Horas x mes x trabajador) 53 47 30 26 33 54 Trabajadores Disponibles 53 53 47 30 26 33 Trabajadores Nuevos Contratados (Suponiendo fuerza de trabajo inicial igual al requerimiento de 53 trabajadores del primer mes) 0 0 0 0 7 21 Trabajadores Despedidos 0 6 17 4 0 0 Costo de Contratación (Trabajadores Nuevos contratados x $200) $ - $ - $ - $ - $ 1.400 $ 4.200 $ 5.600 Costo del Despido (Trabajadores despedidos x $250) $ - $ 1.500 $ 4.250 $ 1.000 $ - $ - $ 6.750 Costos de Tiempo Normal (Horas de producción requeridas x $4) $ 37.000 $ 28.500 $ 20.000 $ 17.000 $ 23.000 $ 34.500 $ 160.000 Costo Total 172.350 PLANES ALTERNATIVOS DE PRODUCCIÓN MANUFACTURA PLAN DE PRODUCCIÓN 2: FUERZA DE TRABAJO CONSTANTE; VARIAR INVENTARIOS Y EXISTENCIAS AGOTADAS Producir con el propósito de satisfacer la demanda promedio esperada para los próximos seis meses, manteniendo una fuerza constante de trabajadores. PLANES ALTERNATIVOS DE PRODUCCIÓN MANUFACTURA PLANES ALTERNATIVOS DE PRODUCCIÓN MANUFACTURA PLAN DE PRODUCCIÓN 2: FUERZA DE TRABAJO CONSTANTE; VARIAR INVENTARIO Y EXISTENCIAS AGOTADAS Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total Días Laborales x Mes 22 19 21 21 22 20 Horas de Producción Disponibles (Días Laborales por mes x 8 horas/día x # trabajadores) 7040 7989 8830 8830 9250 8409 Pronóstico de la Demanda 1.800 1.500 1.100 900 1.100 1.600 8.000 Producción Real (Horas de Producción Disponibles / 5 horas/Und 1408 1598 1766 1766 1850 1682 10.069 Trabajadores Requeridos 53 53 53 53 53 53 Trabajadores disponibles 40 53 53 53 53 53 Trabajadores Nuevos Contratados 13 0 0 0 0 0 Inventario Inicial 400 8 106 772 1638 2388 Inventario Final (Inventario inicial + Producción Real - Pronóstico de la demanda) 8 106 772 1638 2388 2469 Existencias de Reserva 450 375 275 225 275 400 Unidades Sobrantes (inventario Final - existencias de reserva) slo con monto positivo 0 0 497 1413 2113 2069 Costo de Contratación (Trabajadores Nuevos contratados x $200) $ 2.511 $ - $ - $ - $ - $ - $ 2.511 Costo del Despido (Trabajadores despedidos x $250) $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - Costo de Faltantes (Unidades faltantes x $5) $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - Costo de Inventario (Unidades Sobrantes x $1,5) $ - $ - $ 745 $ 2.119 $ 3.169 $ 3.104 $ 9.137 Costo de Tiempo Normal (Horas de Producción disponibles x $4) $ 28.160 $ 31.955 $ 35.318 $ 35.318 $ 37.000 $ 33.636 $ 201.387 Costo Total ($) $ 30.671 $ 31.955 $ 36.063 $ 37.437 $ 40.169 $ 36.740 $ 213.035 Costos Unitarios de Producción ($) $ 17 $ 22 $ 36 $ 44 $ 35 $ 21 26,63 PLAN DE PRODUCCIÓN 3: FUERZA DE TRABAJO CONSTANTE INSUFICIENTE; SUBCONTRATAR Producir con el propósito de satisfacer la demanda mínima esperada para los próximos seis meses, usando una fuerza de trabajo constante de tiempo regular. PLANES ALTERNATIVOS DE PRODUCCIÓN MANUFACTURA PLAN DE PRODUCCIÓN 3: FUERZA DE TRABAJO CONSTANTE INSUFICIENTE; SUBCONTRATAR Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total Días Laborales x Mes 22 19 21 21 22 20 Horas Disponibles de producción (Días Laborales x 8 horas/día x # Trabajadores) 4400 3800 4200 4200 4400 4000 Requerimientos de Producción 1.850 1.425 1.000 850 1.150 1.725 Producción Real (horas de Producción Disponibles/ 5 hrs /unidad 880 760 840 840 880 800 Trabajadores Requeridos 25 25 25 25 25 25 Trabajadores Disponibles 25 25 25 25 25 25 Trabajadores Nuevos Contratados 0 0 0 0 0 0 Unidades Subcontratadas (Requeriientos de Producción - Producción Real) 970 665 160 10 270 925 Costo de Contratación (Trabajadores Nuevos contratados x $200) $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - Costo del Despido (Trabajadores despedidos x $250) $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - Costos de Subcontratación (Unidades Subcontratadas x $20) $ 19.400 $ 13.300 $ 3.200 $ 200 $ 5.400 $ 18.500 $ 60.000 Costos de Tiempo Normal (Horas de producción requeridas x $4) $ 17.600 $ 15.200 $ 16.800 $ 16.800 $ 17.600 $ 16.000 $ 100.000 Costo Total 160.000 PLANES ALTERNATIVOS DE PRODUCCIÓN MANUFACTURA PLAN DE PRODUCCIÓN 4: FUERZA DE TRABAJO CONSTANTE; HORAS EXTRAS Producir con el propósito de satisfacer la demanda esperada para todos los meses, menos los dos primeros, usando una fuerza de trabajo constante de tiempo regular y usando las horas extras para satisfacer los requerimientos adicionales de producción. PLANES ALTERNATIVOS DE PRODUCCIÓN MANUFACTURA PLANES ALTERNATIVOS DE PRODUCCIÓN MANUFACTURA PLAN DE PRODUCCIÓN 4: FUERZA DE TRABAJO CONSTANTE; HORAS EXTRAS Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total Días Laborales x Mes 22 19 21 21 22 20 Horas de Producción Disponibles (Días Laborales por mes x 8 horas/día x # trabajadores) 6688 5776 6384 6384 6688 6080 Pronóstico de la Demanda 1.800 1.500 1.100 900 1.100 1.600 Producción Turno Regular (Horas de Producción Disponibles / 5 horas/Und 1338 1155 1277 1277 1338 1216 Trabajadores Requeridos 38 38 38 38 38 38 Trabajadores Disponibles 38 38 38 38 38 38 Trabajadores Nuevos Contratados 0 0 0 0 0 0 Inventario Inicial 400 0 0 177 554 791 Existencias de Reserva 450 375 275 225 275 400 Unidades Disponibles antes de horas Extras (Inv Inicial + Producción turno Regular-Pronóstico de la Demanda) -62 -345 177 554 791 407 Unidades faltantes para Horas Extras 62 375 FALSO FALSO FALSO FALSO Unidades Sobrantes (unidades Disponibles antes de horas Extras - Existencias de Reserva) solo si el monto es positivo 0 0 0 329 516 7 Costo de Contratación (Trabajadores Nuevos contratados x $200) $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - Costo del Despido (Trabajadores despedidos x $250) $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - Costo de Horas extras (unidades de horas extras x 5 horas/Und x $6/Hr $ 1.872 $ 11.250 $ - $ - $ - $ - $ 13.122 Costo de Inventario (Unidades sobrantes x $1,5) $ - $ - $ - $ 493 $ 774 $ 11 $ 1.278 Costo de Tiempo Normal (Horas de Producción disponibles x $4) $ 26.752 $ 23.104 $ 25.536 $ 25.536 $ 26.752 $ 24.320 $ 152.000 Costo Total 166.400 PLANES ALTERNATIVOS DE PRODUCCIÓN MANUFACTURA COMPARACIÓN DE PLANES DE PRODUCCIÓN COSTOS PLAN DE PRODUCCIÓN 1: PRODUCIÓN EXACTA; VARIAR FUERZA DE TRABAJO PLAN DE PRODUCCIÓN 2: FUERZA DE TRABAJO CONSTANTE; VARIAR INVENTARIO Y EXISTENCIAS AGOTADAS PLAN DE PRODUCCIÓN 3: FUERZA DE TRABAJO CONSTANTE INSUFICIENTE; SUBCONTRATAR PLAN DE PRODUCCIÓN 4: FUERZA DE TRABAJO CONSTANTE; HORAS EXTRAS Contratacione s $ 5.600 $ 2.227 $ - $ - Despidos $ 6.750 $ - $ - $ - Inventario Excendente $ 8.158 $ 1.278 Faltante $ - Subcontratar $ 60.000 Horas Extras $ 13.122 Tiempo Normal $ 160.000 $ 196.705 $ 100.000 $ 152.000 TOTAL COSTO $ 172.350 $ 207.091 $ 160.000 $ 166.400 PLANES ALTERNATIVOS DE PRODUCCIÓN MANUFACTURA PLANES COSTOS UNITARIOS ($/UND) Enero Febrer o Marzo Abril Mayo Junio PLAN DE PRODUCCIÓN 1: PRODUCIÓN EXACTA; VARIAR FUERZA DE TRABAJO $ 20,00 $ 21,05 $ 24,25 $ 21,18 $ 21,22 $ 22,43 PLAN DE PRODUCCIÓN 2: FUERZA DE TRABAJO CONSTANTE; VARIAR INVENTARIO Y EXISTENCIAS AGOTADAS $ 16,88 $ 20,73 $ 31,79 $ 40,31 $ 35,35 $ 22,18 PLAN DE PRODUCCIÓN 3: FUERZA DE TRABAJO CONSTANTE INSUFICIENTE; SUBCONTRATAR $ 20,00 $ 20,00 $ 20,00 $ 20,00 $ 20,00 $ 20,00 PLAN DE PRODUCCIÓN 4: FUERZA DE TRABAJO CONSTANTE; HORAS EXTRAS $ 15,90 $ 22,90 $ 23,21 $ 28,92 $ 25,02 $ 15,21 PLANES ALTERNATIVOS DE PRODUCCIÓN MANUFACTURA $ 20,00 $ 21,05 $ 24,25 $ 21,18 $ 21,22 $ 22,43 $ 16,88 $ 20,73 $ 31,79 $ 40,31 $ 35,35 $ 22,18 $ 20,00 $ 20,00 $ 20,00 $ 20,00 $ 20,00 $ 20,00 $ 15,90 $ 22,90 $ 23,21 $ 28,92 $ 25,02 $ 15,21 1 2 3 4 5 6 Comparación Costos Unitarios por Plan Plan 1 Plan 2 Plan 3 Plan 4 EJEMPLO DEPARTAMENTO DE PARQUES Y RECREACIÓN DE UNA CIUDAD Uso de alternativas de empleados de tiempo completo, empleados demedio tiempo y subcontrataciones para cumplir su compromiso de brindar sus servicios a la ciudad. El presupuesto del departamento es de 9.760.000 dólares para operación y mantenimiento. El objetivo es desarrollar y conservar espacios abiertos, los programas públicos de recreación, ligas deportivas de adultos, campos de golf, canchas de tenis, piscinas y demás. Cuenta con 336 empleados de tiempo completo (ETC), de los cuales 216 son permanentes, encargados de la administración y el mantenimiento durante todo el año, los restantes 120 son empleados de medio tiempo (EMT), de los cuales las ¾ son usados en verano y la restante ¼ son usados en otoño, invierno y primavera. Los empleos correspondientes a los 90 de Verano se presentan en forma de 800 empleos de medio tiempo en verano (salvavidas, umpires de beisbol e instructores de programas para niños). El trabajo de parques y recreación subcontratado suma menos de 100.000 dólares, que se van a los profesionales de golf y tenis y al mantenimiento de los predios de las bibliotecas y el cementerio de los veteranos. PLAN AGREGADO DE LAS OPERACIONES SERVICIOS OPCIONES DE PLANEACIÓN AGREGADA PARA EL DEPARTAMENTO 1. Mantener un nivel intermedio de Personal de tiempo Completo, programar los trabajos que este realizará fuera de temporada (como remozar los campos de beisbol durante el invierno) y contratar empleados de medio tiempo para los periodos de extrema demanda. 2. Mantener el nivel bajo de personal a lo largo del año y subcontratar el trabajo adicional que actualmente desempeña el personal de tiempo completo (contratando también empleados de tiempo completo). 3. Mantener solo al personal administrativo y subcontratar todo el trabajo, inclusive los empleados de medio tiempo. PLAN AGREGADO DE LAS OPERACIONES SERVICIOS ALTERNATIVA 1 Mantener 116 trabajadores directos regulares de tiempo completo. Programar el trabajo fuera de temporada para nivelar la carga de trabajo a lo largo de todo el año. Seguir contratando empleados de Medio Tiempo. En cantidad equivalente a 120 empleados de tiempo completo para satisfacer los periodos de gran demanda PLAN AGREGADO DE LAS OPERACIONES SERVICIOS ALTERNATIVA 1 PLAN AGREGADO DE LAS OPERACIONES SERVICIOS Alternativa No 1: Costos Dias por año Horas (Empleados x Dias x 8 Horas) Salarios 116 Empleados Regulares de Tiempo Completo 252 233.856 $ 1.390.983.770 120 Empleados de Medio Tiempo 252 241.920 $ 719.474.364 Costo Total $ 2.110.458.134 ALTERNATIVA 2 Mantener 50 trabajadores directos regulares de tiempo completo y los empleados actuales de medio tiempo en cantidad equivalente a 120 EMT. Subcontratar empleos despidiendo a 66 empleados regulares de tiempo completo. Costo de Subcontratación $62.946081. PLAN AGREGADO DE LAS OPERACIONES SERVICIOS ALTERNATIVA 2 PLAN AGREGADO DE LAS OPERACIONES SERVICIOS Alternativa No 2: Costos Dias por año Horas (Empleados x Dias x 8 Horas) Salarios 50 Empleados Regulares de Tiempo Completo 252 100.800 $ 599.561.970 120 Empleados de Medio Tiempo 252 241.920 $ 719.474.364 Costo de Subcontratación 66 Empleados de Tiempo Completo 252 133.056 $ 528.747.080 Costo Total $ 1.847.783.414 ALTERNATIVA 3 Subcontratar todos los empleados que antes eran de tiempo completo y subcontratar todos los empleados que antes eran de medio tiempo. PLAN AGREGADO DE LAS OPERACIONES SERVICIOS ALTERNATIVA 3 PLAN AGREGADO DE LAS OPERACIONES SERVICIOS Alternativa No 3: Costos Dias por año Horas (Empleados x Dias x 8 Horas) Salarios 0 Empleados de Tiempo Completo - $ - o Empleados de - $ - Costo de Subcontratación 116 Empleados de Tiempo Completo 252 233.856 $ 929.313.050 Costo de Subcontratación 120 Empleados de Medio Tiempo 252 241.920 $ 480.679.164 Costo Total $ 929.313.050 TALLER # 4 PLANEACIÓN AGREGADA DE OPERACIONES 5. PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN Es un plan de los tiempos que especifica cuándo planea la empresa (manufacturera) fabricar cada bien final y en qué volumen. Se especifica exactamente los productos qué se producirán. Es derivado de la planeación de la demanda, pero tiene e cuenta las restricciones en términos de capacidad y los niveles de inventarios. PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN En el PMP se tiene en cuenta: •La fecha de compromiso con el cliente •Reducir el inventario al mínimo. •Aumentar al máximo la productividad y el servicio al cliente. •Reducir al mínimo los recursos necesarios. •Contar con programas equilibrados y reducir al mínimo el tiempo de operación. PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN El programador del PMP debe considerar: •Incluir todas las demandas de ventas del producto, re abasto del almacén, refacciones y requerimientos interplantas. •Jamás descuidar el Plan agregado. •Involucrarse con las promesas de entrega de órdenes a clientes. •Estar visibles a todos los niveles de la administración. •Negociar objetivamente considerando los conflictos entre producción, mercadotecnia e ingeniería. •Identificar todos los problemas y comunicarlos PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN FABRICA HERRAJES PARA MUEBLES SA PRODUCTOS CLIENTE ene-11 feb-11 mar-11 abr-11 may-11 jun-11 Total Seis Meses Acople Plástico en Escuadra de 15MM Transparente MANTESA 41.667 41.667 41.667 41.667 41.667 41.667 250.000 Desliazador Puntilla 15Mm Beige MODULA RES LENHER 28.333 14.167 14.167 14.167 70.833 Deslizador En "U" 15Mm Pestaña Alta Cedro INVAL 38.333 38.333 38.333 38.333 153.333 Deslizador En "U" 15Mm Pestaña Alta Negro INVAL 1.667 1.667 1.667 1.667 6.667 Deslizador Pata 40Mm Negro CI BRYTEX 2.500 2.500 2.500 2.500 10.000 Distanciador De 38Mm Café Con Tornillo INVAL 2.000 2.000 2.000 2.000 8.000 Guia Closet Cedro INVAL 5.333 5.333 5.333 16.000 Porta Lapiz Negro INVAL 1.617 1.617 1.617 1.617 6.467 Riel Plastico De 30 Cm Cedro INVAL 7.500 7.500 7.500 22.500 Rodachina De 40Mm Con Plataforma 32 Negro MANTESA 667 667 667 2.000 6. PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES MRP Es un método lógico, fácil de entender, para resolver el problema de determinar la cantidad de partes, componentes y materiales que se necesitan para producir cada bien final. El MRP proporciona un programa que especifica cuándo se debe pedir o producir cada uno de estos materiales, partes o componentes. PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES MRP PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES MRP Programa Maestro de Producción Plan de Requerimiento de Materiales Explosión MRP Lista de Materiales Registros de Inventario Diseños de Ingeniería y procesos Transacciones de Inventario Demanda Dependiente PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES MRP APLICACIONES DEL MRP TIPO DE INDUSTRIA EJEMPLOS BENEFICIOS ESPERADOS Ensamblar para almacenar Combina muchas partes componentes e un producto terminado, el cual es almacenado en inventario para satisfacer la demanda de los clientes. Ejemplos: relojes de pulso, herramientas, aparatos eléctricos. Muchos Fabricar para almacenar Los bienes son producidos con máquinas, en lugar de ensamblados usando partes. Se trata de los bienes estándar almacenados y mantenidos en inventario en espera de la demanda de los clientes. Ejemplos: anillos de pistones, interruptores eléctricos. Pocos Ensamblar por pedido Un ensamble final está conformado por opciones estándar que el cliente escoge. Ejemplos: camiones, generadores, motores Muchos Fabricar por pedido Bienes fabricados con máquinas, sujetos a los pedidos de los clientes. Generalmente se trata de los pedidos industriales. Ejemplos: cojinetes, palancas, cinturones. Pocos Fabricaciones Especiales Los bienes son fabricados o armados enteramente sujetos a las especificaciones del cliente. Ejemplo: generadores de turbina, máquinas herramientas pesadas. Muchos Proceso Incluye industrias como fundidoras de caucho y plástico sobre todo las de papel, productos químicos, pinturas, medicinas y alimentos procesados. Medianos PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES MRP EJEMPLO Se requiere producir un producto T, que está compuesto por dos partes de U y tres partes de V. A su vez, la parte de U está compuesta por una parte de W y dos partes de X. La parte de V está compuesta por dos partes de W y dos partes de Y. Suponiendo que se requiere una semana para fabricar T, dos semanas para U, dos semanas para V, tres semanas para W una semana para X y una semana para Y. Elaborar un MRP si se requieren 100 unidades de T. PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES MRP T V(3) Y(2) W(2) U(2) X(2) W(1) ARBOL DE LA ESTRUCTURA DEL PRODUCTO PARA EL PRODUCTO T EJEMPLO PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES MRP EJEMPLO Parte de U: 2 x Unidades de T = 2 x 100 = 200 Parte de V: 3 x Unidades de T = 3 x 100 = 300 Parte de W: 1 x Unidades de U = 1 x 200 + 2 x Unidades de V = 2 x 300 = 800 Parte de X: 2 x Unidades de U = 2 x 200 = 400 Parte de Y: 2 x Unidades de V = 2 x 300 = 600 PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES MRP EJEMPLO Semana 1 2 3 4 5 6 7 T Fecha Requerida 100 Tiempo de Espera de T = 1 Semana Colocación del Pedido 100 U Fecha Requerida 200 Tiempo de Espera de U = 2 Semanas Colocación del Pedido 200 V Fecha Requerida 300 Tiempo de Espera de V = 2 Semanas Colocación del Pedido 300 W Fecha Requerida 800 Tiempo de Espera de W = 3 Semanas Colocación del Pedido 800 X Fecha Requerida 400 Tiempo de Espera de X = 1 Semana Colocación del Pedido 400 Y Fecha Requerida 600 Tiempo de Espera de Y = 1 Semana Colocación del Pedido 600 SISTEMAS DE PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES El propósito central es controlar los niveles de inventarios, asignar a los bienes prioridades en las operaciones y planear la capacidad para cargar el sistema de producción. “Llevar los materiales indicados al lugar correcto en el momento oportuno”. SISTEMAS DE PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES Plan Agregado del Producto Plan Agregado del Producto Programa Maestro de Producción (MPS) Planeación de los Materiales (MRP) Cambios en la Ingeniería del Diseño Pronósticos de la demanda de clientes aleatorios Movimiento de Inventarios Archivo de Registros de Inventarios Archivo de las listas de materiales Informes Primarios Programas de los Pedidos Planeados para control de inventarios y de producción Informes Secundarios Informes de Excepción Informes para planeación Informes para control de desempeño Informes de las actividades de producción PROGRAMA ESTANDAR DE PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES Y DE LOS INFORMES GENERADOS POR EL PROGRAMA SISTEMAS DE PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES A C(3) H(4) F(2) B(2) E(4) D(1) LISTA DE MATERIALES (ÁRBOL DE LA ESTRUCTURA DEL PRODUCTO) PARA EL PRODUCTO A G(5) SISTEMAS DE PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES A B(2) D(1) E(4) C(3) F(2) G(5) H(4) Nivel Item Componentes 0 A B(2) C(3) 1 B D(1) E(4) F(2) 2 C G(5) H(4) Lista de componentes y sub-unidades Lista de único nivel para componentes y sub-unidades SISTEMAS DE PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES CÓDIGOS PARA LOS NIVELES BAJOS L JERARQUÍA DEL PRODUCTO L EN (a) AMPLIFICADO AL NIVEL MÁS BAJO DE CADA BIEN EN (b) M P N N Q R R S Q R S S L M P N N Q R R S Q R S S 0 1 2 3 4 (a) (b) SISTEMAS DE PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES Mes Medidor A Medidor B Submontaje D Conocidos Aleatorios Total Conocidos Aleatorios Total Conocidos Aleatorios Total 3 1000 250 1250 410 60 470 200 70 270 4 600 250 850 300 60 360 180 70 250 5 300 250 550 500 60 560 250 70 320 1. Pronóstico de la Demanda SISTEMAS DE PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES 2. Elaborar un Programa Maestro de Producción PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCIÓN Semana 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Medidor A 1.250 850 550 Medidor B 470 360 560 Submontaje D 270 250 320 SISTEMAS DE PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES 3. Describir la Estructura del Producto (Archivo de la lista de Materiales) ESTRUCTURA DEL PRODUCTO DE LOS MEDIDORES A Y B A C(1) 0 1 2 TIPO DE MEDIDOR D(2) D(1) B C(1) TIPO DE MEDIDOR D(2) SISTEMAS DE PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES 4. Archivo de Registros de Inventarios UNIDADES EN EXISTENCIAS Y TIEMPOS DE ENTREGA ARTÍCULO Existencias en Inventario Tiempo de Entrega Existencias de Reserva Pedidos A 50 2 B 60 2 10 C 40 1 5 D 200 1 20 100 SISTEMAS DE PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES 5. Realizar cálculos de Planeación de requerimiento de materiales Saldo Disponible Proyectadot = Saldot-1 Disponible Proyectado – Requerimientost-1 Brutos + Recepcionest-1 Programadas + Recepcionest-1 Planeadas de pedidos – Existencias de Reserva SISTEMAS DE PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES 5. Realizar cálculos de Planeación de requerimiento de materiales BIEN 4 5 6 7 8 9 A Requerimientos brutos 1250 TE (2 Semanas), En existencia (50), Existencias de Seguridad (0), Volumen pedido (Lote por Lote) Recepciones Programadas Saldo Disponible Proyectado 50 50 50 50 50 50 Requerimientos Netos 1200 Recepción Planeada de Pedidos 1200 Liberación Planeada de Pedidos 1200 B Requerimientos brutos 470 TE (2 Semanas), En existencia (60), Existencias de Seguridad (0), Volumen pedido (Lote por Lote) Recepciones Programadas 10 Saldo Disponible Proyectado 60 60 70 70 70 70 Requerimientos Netos 400 Recepción Planeada de Pedidos 400 Liberación Planeada de Pedidos 400 C Requerimientos brutos 1600 TE (1 Semana), En existencia (40), Existencias de Seguridad (5), Volumen pedido (2000) Recepciones Programadas Saldo Disponible Proyectado 35 35 35 35 435 435 Requerimientos Netos 1565 Recepción Planeada de Pedidos 2000 Liberación Planeada de Pedidos 2000 D Requerimientos brutos 4000 1200 270 TE (1 Semana), En existencia (200), Existencias de Seguridad (20), Volumen pedido (5000) Recepciones Programadas 100 Saldo Disponible Proyectado 180 280 280 1280 80 80 Requerimientos Netos 3720 190 Recepción Planeada de Pedidos 5000 5000 Liberación Planeada de Pedidos 5000 5000 PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTO DE MANUFACTURA II Es la expansión del sistema de planeación de requerimiento de materiales que incluye otras partes del sistema productivo como las adquisiciones, las limitaciones de la capacidad, el sistema de producción; en la planta de la fábrica, en despachos y en el control detallado del programa. PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTO DE MANUFACTURA II •Permite administrar los recursos de la empresa a partir del Programa de Producción. •Permite ensayar con escenarios “qué pasaría si”. •Permite la proyección de los valores económicos de las transacciones. •Puede convertirse en un flujo de caja. •Se visualizan las inversiones en inventario. •Es elemento de control del cumplimiento del Plan del Negocio. •Está evolucionando hacia la Planificación de Recursos de la Empresa (ERP) Enterprise Resource Planning por la nfluencia de la administración de la cadena de suministro, el comercio electrónico y la globalización. PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTO DE MANUFACTURA II La ecuación fundamental de la producción es: Qué vamos a fabricar? Qué requerimos para fabricarlo? Qué tenemos? Qué tenemos qué conseguir? FLUJOS DE MANUFACTURA: EL SISTEMA JUSTO A TIEMPO EN EL MRP CONTROL DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN CON MRP Y CON MRP/JAT Bienes Terminado s Ensamble Final Sub ensamble Manufacturación Terminada Fabricación Materias Primas Bienes Terminado s Ensamble Final Sub ensamble Manufacturación Terminada Fabricación Materias Primas Programa Maestro de Producción Programa Maestro de Producción Programa Requerimiento de Materiales A: MRP B: MRP/JAT Combinados FLUJOS DE MANUFACTURA: EL SISTEMA JUSTO A TIEMPO EN EL MRP CONTROL DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN CON MRP Y CON MRP/JAT Pronóstico y Control de los Productos Ingreso de pedidos de los clientes Situación del Inventario (Bienes Finales) Programa Maestro de Producción Planeación de la Capacidad Planeación de la Capacidad Pronósticos de los Negocios Planeación de los recursos Pronósticos de Componentes Situación de Inventarios Planeación de los Requer. de Materiales Planeación de los Requer. de Capacidad Lista de Materiales Programació n del Taller Control de la Capacidad Sistema Kamban GT Producción Justo a Tiempo Entregas Justo a Tiempo Programación de órdenes de Compra Control de Capacidad de Proveedores TPM TPC Distribución Justo a Tiempo Administración de la Demanda Administración de Inventarios Administración de la Capacidad Admón de la Calidad Control del Taller de la Planta P l a n e a c i ó n P l a n e a c i ó n TPC: Control Total del Proceso; TPM: Mantenimiento Preventivo Total TALLER # 5 PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES 7. PROGRAMACIÓN DE LAS OPERACIONES PROGRAMACIÓN DE LAS OPERACIONES MANUFACTURA SISTEMAS PARA LA PRODUCCIÓN Representa un sistema de información que programa, remite, rastrea, vigila y controla la producción en los talleres de la planta. Estos talleres también proporcionan nexos, en tiempo real, con los sistemas MRP, la planeación de los procesos y productos y los que llegan más allá de la fábrica, entre ellos la administración de servicios. CENTROS DE TRABAJO Es el área de un negocio donde se encuentran organizados los recursos productivos y donde se realiza el trabajo. Este puede ser una sola máquina, un grupo de máquinas o un área donde se desempeña un tipo concreto de trabajo. Estos pueden estar organizados de acuerdo con las funciones, en una configuración de talleres, o por productos, en flujo, en línea de ensamble o por lotes. PROGRAMACIÓN DE LAS OPERACIONES MANUFACTURA SISTEMAS DE PROGRAMACIÓN CON CARGA INFINITA Significan que el trabajo es asignado a un centro de trabajo con base en lo que se irá necesitando con el tiempo. No consideran directamente si la capacidad de los recursos necesarios para realizar el trabajo es suficiente ni la secuencia real de las tareas que realiza cada uno de los recurso del centro de trabajo en cuestión. PROGRAMACIÓN DE LAS OPERACIONES MANUFACTURA SISTEMAS DE PROGRAMACIÓN CON CARGA FINITA Programa con detalle cada recurso, a partir del tiempo de la preparación de la máquina la corrida requerido para cada pedido. Determina con exactitud que hará cada recurso en cada momento de la jornada laboral. Si una operación se demora debido a la falta de una o varias partes, el pedido quedará esperando en la fila hasta que la operación precedente las ponga a su disposición. PROGRAMACIÓN DE LAS OPERACIONES MANUFACTURA PROGRAMACIÓN HACIA DELANTE Se entiende como la situación donde el sistema toma un pedido y después programa cada una de las operaciones que será realizada en un tiempo futuro. Este indicará la fecha más próxima en que se puede terminar. PROGRAMACIÓN DE LAS OPERACIONES MANUFACTURA PROGRAMACIÓN HACIA ATRÁS Parte de una fecha futura (posiblemente la fecha de vencimiento) y programa las operaciones requeridas en secuencia inversa). Esta indica cuándo se debe iniciar un pedido para que esté terminado en una fecha específica. PROGRAMACIÓN DE LAS OPERACIONES MANUFACTURA PROCESO LIMITADADO A MÁQUINAS El equipo será el recurso crítico a programar. PROGRAMACIÓN DE LAS OPERACIONES MANUFACTURA PROCESO LIMITADADO A MANO DE OBRA Las personas serán el recurso fundamental a programar. PROGRAMACIÓN DE LAS OPERACIONES MANUFACTURA TIPOS DE PROCESOS DE PRODUCCIÓN Y MÉTODOS DE PROGRAMACIÓN TIPO PRODUCTO CARACTERÍSTICAS MÉTODO TÍPICO DE PROGRAMACIÓN Proceso Contínuo Químicos, acero, alambre y cable, líquidos (cerveza, refrescos), productos enlatados Automatización total, bajo contenido de mano de obra en los costos del producto, instalaciones dedicadas a un producto Programación finita hacia adelante del proceso, limitado a máquinas Producción de volúmenes grandes Automóviles, teléfono, broches, textiles, motores, artículos para el hogar. Equipo automatizado, manejo parcialmente automatizado, líneas móviles de montaje, mayor parte del equipo en línea Programación finita hacia delante de la línea (la velocidad de producción es típica); limitado a máquinas; las partes son sacadas a la línea usando el sistema justo a tiempo (kanban) Producción de volúmenes medianos Partes industriales, productos para el consumidor final Células de tecnología de grupo, minifábricas con un punto focal. La programación infinita hacia adelante es típica; control de prioridades; normalmente limitado a mano de obra, pero con frecuencia limitado a máquinas; muchas veces responde a pedidos justo a tiempo de clientes o de fechas de vencimiento de una MRP Talleres de poco volumen Equipo a la medida o prototipos, instrumentos especializados, productos industriales de bajo volumen Centro de máquinas organizados por función (no en línea), gran contenido de mano de obra en el costo del producto, maquinaria para propósitos generales con mucho tiempo requerido para cambiar su preparación, escasa automatización del manejo de materiales, enorme variedad de productos Programación infinita hacia delante de las tareas, generalmente limitados a mano de obra, pero ciertas funciones pueden estar limitadas a máquinas (por ejemplo, proceso de tratamiento con calor o centro de maquinado con precisión) prioridades determinadas por las fechas de vencimiento de la MRP PROGRAMACIÓN DE LAS OPERACIONES MANUFACTURA FUNCIONES TÍPICAS DE LA PROGRAMACIÓN Y EL CONTROL 1. Asignar pedidos, equipo y personal a los centros de trabajo y otros lugares especificados. Se trata de la planeación de la capacidad de corto plazo. 2. Establecer la secuencia de la ejecución de los pedidos (es decir, establecer el orden de prioridad de tareas). 3. Iniciar el desempeño del trabajo programado. Normalmente llamado expeditar los pedidos. 4. Controlar el taller de la planta (o control de la actividad productiva), o cual involucra: a) revisar la medida del avance de los pedidos y controlarlos mientras se trabaja en ellos; b) acelerar los pedidos atrasados y críticos. PROGRAMACIÓN DE LAS OPERACIONES MANUFACTURA PROCESO TÍPICO DE PROGRAMACIÓN Control de Producción Fila de espera de los pedidos Supervisor CRT (Tiempo de proporción crítica) Programador PROGRAMACIÓN DE LAS OPERACIONES MANUFACTURA OBJETIVOS DE LA PROGRAMACIÓN DEL CENTRO DE TRABAJO 1. Cumplir con las fechas de vencimiento. 2. Reducir al mínimo los “tiempos de entrega”. 3. Reducir al mínimo el tiempo o el costo de la preparación de las máquinas. 4. Reducir al mínimo el inventario de producción en proceso. 5. Maximizar la utilización de las máquinas o la mano de obra. PROGRAMACIÓN DE LAS OPERACIONES MANUFACTURA SECUENCIAS DE LAS TAREAS U ORDEN DE PRIORIDAD Es el proceso para establecer cuál tarea se realizará primero en una máquina o en un centro de trabajo. Las prioridades son las que usamos para determinar la secuencia de las tareas. PROGRAMACIÓN DE LAS OPERACIONES MANUFACTURA REGLAS DE PRIORIDAD PARA ESTABLECER LA SECUENCIAS DE LOS TRABAJOS 1. Primero en llegar primero en salir (FCFS). Los pedidos son procesados en el orden en que llegan al departamento. 2. Tiempo más breve de operación (SOT). Primero procesar la tarea que tarda menos tiempo en quedar terminada, después la siguiente que requiere menos tiempo y así sucesivamente. En ocasiones esto último se conoce como tiempo más breve de procesamiento (TBP). Esta regla con frecuencia se combina con la regla de la demora para evitar que las tareas que requieren más tiempo se retrasen demasiado. 3. Fecha de vencimiento; primera fecha de vencimiento primero (DDATE). Procesar el trabajo tomando primero el que tiene la primera fecha de vencimiento. PROGRAMACIÓN DE LAS OPERACIONES MANUFACTURA REGLAS DE PRIORIDAD PARA ESTABLECER LA SECUENCIAS DE LOS TRABAJOS 4. Margen de tiempo restante (STR). Este se calcula como el tiempo que resta antes de la fecha de vencimiento menos el tiempo que resta para su procesamiento. Los pedidos que tienen menor margen de tiempo restante son procesados primero. STR= Tiempo restante antes de fecha de vencimiento-Tiempo restante para su procesamiento. 5. Margen de tiempo restante por operación (STR/OP). Los pedidos que tienen menos margen de tiempo por cantidad de operaciones son procesados primero. STR/OP = STR / # de Operaciones Restantes 6. Proporción crítica (CR). Esta se calcula como la diferencia entre la fecha de vencimiento y la fecha corriente, dividida entre la cantidad de jornadas laborales restantes. Los pedidos con la proporción crítica más baja son procesados primero. PROGRAMACIÓN DE LAS OPERACIONES MANUFACTURA REGLAS DE PRIORIDAD PARA ESTABLECER LA SECUENCIAS DE LOS TRABAJOS 7. Último en llegar, primero en salir (LCFS). Esta regla ocurre con frecuencia por default. A medida que entran los pedidos, estos son colocados arriba del montón; el operador normalmente toma primero el pedido que está arriba del montón para procesarlo. 8. Orden aleatorio o capricho. Los supervisores o los operadores normalmente escogen el trabajo que requieren para procesarlo. PROGRAMACIÓN DE LAS OPERACIONES MANUFACTURA REGLAS Y TÉCNICAS DE PRIORIDAD PROGRAMAR n TRABAJOS EN UNA MÁQUINA El supervisor de la planta de tinturado de la empresa Textiles Konkord SA recibe al comienzo de la semana sus pedidos provenientes de cinco clientes. Los datos específicos para la programación son: Tarea (por orden de llegada) Tiempo de Procesamiento (días) Fecha de Vencimiento (días a partir de hoy) A 3 5 B 4 6 C 2 7 D 6 9 E 1 2 Todos los pedidos requieren que el supervisor use la única máquina que tiene de tinturado, por lo que debe decidir la secuencia de los cinco pedidos. El criterio para evaluarlos es el tempo mínimo de flujo. REGLAS Y TÉCNICAS DE PRIORIDAD REGLA FCFS: PRIMEROS EN LLEGAR PRIMEROS EN SALIR Al comparar la fecha de vencimiento de cada trabajo con el tiempo de su flujo, notaremos que solo el trabajo A estará terminando a tiempo. Los trabajos B,C,D y E estarán atrasados 1,2,6 y 14 días respectivamente. En promedio un trabaj estará atrasado (0+1+2+6+14) / 5 = 4,6 días. Tarea (por orden de llegada) Tiempo de Procesamiento (días) Fecha de Vencimiento (días a partir de hoy) Tiempo de Flujo Demora A 3 5 3 0 B 4 6 7 1 C 2 7 9 2 D 6 9 15 6 E 1 2 16 14 Total Tiempo del flujo: 3+7+9+15+16 = 50 días Media del Tiempo de flujo: 50/5 = 10 días Tiempo promedio de demora trabajos 4,6 REGLAS Y TÉCNICAS DE PRIORIDAD REGLA SOT: TIEMPO MÁS BREVE DE OPERACIÓN Esta regla produce un tiempo promedio de flujo más breve que la regla FCFS. Además los trabajos E y C estarán terminando antes de la fecha de vencimiento y el trabajo A solo estará atrasado un día. En promedio un trabajo estará atrasado (0+0+1+4+7) / 5 = 2,4 días. Tarea (por orden de llegada) Tiempo de Procesamiento (días) Fecha de Vencimiento (días a partir de hoy) Tiempo de Flujo Demora E 1 2 1 0 C 2 7 3 0 A 3 5 6 1 B 4 6 10 4 D 6 9 16 7 Total Tiempo del flujo: 1+3+6+10+16 36 días Media del Tiempo de flujo: 36/5 = 7,2 días Tiempo promedio de demora trabajos 2,4 REGLAS Y TÉCNICAS DE PRIORIDAD REGLA FECHA DE VENCIMIENTO; PRIMERA FECHA DE VENCIMIENTO PRIMERO Con esta regla los trabajos B, C y D se retrasarán. En promedio un trabajo estará atrasado (0+0+2+3+7) / 5 = 2,4 días. Tarea (por orden de llegada) Tiempo de Procesamiento (días) Fecha de Vencimiento (días a partir de hoy) Tiempo de Flujo Demora E 1 2 1 0 A 3 5 4 0 B 4 6 8 2 C 2 7 10 3 D 6 9 16 7 Total Tiempo del flujo: 1+4+8+10+16 39 días Media del Tiempo de flujo: 39/5 = 7,8 días Tiempo promedio de demora trabajos 2,4 REGLAS Y TÉCNICAS DE PRIORIDAD REGLA ÚLTIMO EN LLEGAR PRIMERO EN SALIR Tarea (por orden de llegada) Tiempo de Procesamiento (días) Fecha de Vencimiento (días a partir de hoy) Tiempo de Flujo Demora E 1 2 1 0 D 6 9 7 0 C 2 7 9 2 B 4 6 13 7 A 3 5 16 11 Total Tiempo del flujo: 1+7+9+13+16 46 días Media del Tiempo de flujo: 46/5 = 9,2 días Tiempo promedio de demora trabajos 4 REGLAS Y TÉCNICAS DE PRIORIDAD REGLA ALEATORIO Tarea (por orden de llegada) Tiempo de Procesamiento (días) Fecha de Vencimiento (días a partir de hoy) Tiempo de Flujo Demora D 6 9 6 0 C 2 7 8 1 A 3 5 11 6 E 1 2 12 10 B 4 6 16 10 Total Tiempo del flujo: 6+8+11+12+16 53 días Media del Tiempo de flujo: 53/5 = 10,6 días Tiempo promedio de demora trabajos 5,4 REGLAS Y TÉCNICAS DE PRIORIDAD REGLA MARGEN DE TIEMPO RESTANTE Tarea (por orden de llegada) Tiempo de Procesamiento (días) Fecha de Vencimiento (días a partir de hoy) Tiempo de Flujo Inactivida d Demora E 1 2 1 1 0 A 3 5 4 2 0 B 4 6 8 2 2 D 6 9 14 3 5 C 2 7 16 5 9 Total Tiempo del flujo: 1+4+8+14+16 43 días Media del Tiempo de flujo: 43/5 = 8,6 días Tiempo promedio de demora trabajos 3,2 REGLAS Y TÉCNICAS DE PRIORIDAD COMPARACIÓN DE LAS REGLAS PRIORIDAD Regla Tiempo Total para Terminar (días) Media de Tiempo para terminar (días) Demora Promedio (días) FCFS 50 días 10 días 4,6 SOT 36,0 7,2 2,4 DDATE 39,0 7,8 2,4 LCFS 46,0 9,2 4,0 ALEATORIO 53,0 10,6 5,4 STR 43,0 8,6 3,2 La regla SOT ES LA MEJOR DE TODAS. “Es el concepto más importante para el tema de secuenciado”. PROGRAMAR n TRABAJOS EN DOS MÁQUINAS (REGLA DE JOHNSON) El objetivo de este método es reducir al mínimo el tiempo de flujo desde el inicio de la primera tarea hasta el término de la última. Incluye los siguientes pasos: 1. Hacer una lista de tiempo de operación necesario para cada tarea en las dos máquinas. PROGRAMACIÓN DE LAS OPERACIONES MANUFACTURA Tarea Tiempo de Poperación en la Máquina 1 Tiempo de Poperación en la Máquina 2 A 3 2 B 6 8 C 5 6 D 7 4 PROGRAMAR n TRABAJOS EN DOS MÁQUINAS (REGLA DE JOHNSON) PROGRAMACIÓN DE LAS OPERACIONES MANUFACTURA 2. Escoger el tiempo de operación más breve. 3. Si el tiempo más breve es para la primera máquina, hacer esta tarea primero.; si es para la segunda, hacer esa tarea a lo último. 4. Repetir los pasos 2 y 3 con cada una de las tareas restantes hasta que el programa esté completo. PROGRAMAR n TRABAJOS EN DOS MÁQUINAS (REGLA DE JOHNSON) PROGRAMACIÓN DE LAS OPERACIONES MANUFACTURA Tarea C Inactiva Tarea B Tarea C Tarea D Tarea B Tarea A Tarea D Tarea A Inactiva pero Disponible para otra tarea 0 5 11 19 23 25 Tiempo Acumulado en días Máquina 1 Máquina 2 PROGRAMACIÓN ÓPTIMA DE TAREAS MEDIANTE LA REGLA DE JOHNSON La secuencia de la solución es C-B-D-A y el Tiempo de Flujo es de 25 días. PROGRAMAR UNA CANTIDAD FIJA DE TAREAS EN EL MISMO NÚMERO DE MÁQUINAS Las plantas de algunas fábricas tienen una cantidad suficiente de los tipos adecuados de máquinas como para iniciar todas las tareas al mismo tiempo. En este caso el problema no es cuál tarea hacer primero, si no cuál asignación concreta de trabajos individuales a máquinas individuales producirá el mejor programa. Para esto utilizamos el método de las asignaciones. PROGRAMACIÓN DE LAS OPERACIONES MANUFACTURA Representa un caso especial del método de transporte de la programación lineal. Se puede aplicar a situaciones donde hay n fuentes de suministro y n usos de la demanda (cinco tareas en cinco máquinas) y el objeto es reducir al mínimo o aumentar al máximo algunas medidas de la eficacia. Esta técnica es fácil de aplicar cuando se trata de asignar tareas a centros de trabajo, personas a tareas y demás. Este método es adecuado para resolver problemas que tienen las siguientes características: 1.Tenemos n “cosas” para distribuirlas entre n “destinos”. 2. Cada cosa debe ser asignada a un único destino. 3. Solo podemos usar un criterio (costo mínimo, utilidad máxima o tiempo mínimo para terminar). MÉTODO DE LAS ASIGNACIONES PROGRAMACIÓN DE LAS OPERACIONES MANUFACTURA MÉTODO DE LAS ASIGNACIONES MATRIS DE ASIGNACIONES: COSTOS DE PROCESAMIENTO DE CADA TRABAJO EN LA MÁQUINA Tarea MÁQUINA A B C D E MIN I $ 5,0 $ 6,0 $ 4,0 $ 8,0 $ 3,0 $ 3,0 II $ 6,0 $ 4,0 $ 9,0 $ 8,0 $ 5,0 $ 4,0 III $ 4,0 $ 3,0 $ 2,0 $ 5,0 $ 4,0 $ 2,0 IV $ 7,0 $ 2,0 $ 4,0 $ 5,0 $ 3,0 $ 2,0 V $ 3,0 $ 6,0 $ 4,0 $ 5,0 $ 5,0 $ 3,0 MIN $ 3,0 $ 2,0 $ 2,0 $ 5,0 $ 3,0 PROGRAMACIÓN DE LAS OPERACIONES MANUFACTURA MÉTODO DE LAS ASIGNACIONES Paso 1: Reducir filas; restamos la cifra más baja de cada fila Paso 2: Reducir columnas; restamos la cifra más baja de cada columna Tarea MÁQUINA Tarea MÁQUINA A B C D E A B C D E I $ 2,0 $ 3,0 $ 1,0 $ 5,0 $ - I $ 2,0 $ 3,0 $ 1,0 $ 3,0 $ - II $ 2,0 $ - $ 5,0 $ 4,0 $ 1,0 II $ 2,0 $ - $ 5,0 $ 2,0 $ 1,0 III $ 2,0 $ 1,0 $ - $ 3,0 $ 2,0 III $ 2,0 $ 1,0 $ - $ 1,0 $ 2,0 IV $ 5,0 $ - $ 2,0 $ 3,0 $ 1,0 IV $ 5,0 $ - $ 2,0 $ 1,0 $ 1,0 V $ - $ 3,0 $ 1,0 $ 2,0 $ 2,0 V $ - $ 3,0 $ 1,0 $ - $ 2,0 $ - $ - $ - $ 2,0 $ - Paso 3: Aplicar la prueba de la línea; el número de líneas para cubrir todos los ceros es 4, porque se requieren 5; pasar al paso 4 Paso 4: Restar la cifra más baja no cubierta y sumar a la intersección de las líneas. Con las líneas trasadas en el paso 3, la cifra más baja no cubierta es 1. Tarea MÁQUINA Tarea MÁQUINA A B C D E A B C D E I $ 2,0 $ 3,0 $ 1,0 $ 3,0 $ - I $ 1,0 $ 3,0 $ - $ 2,0 $ - II $ 2,0 $ - $ 5,0 $ 2,0 $ 1,0 II $ 1,0 $ - $ 4,0 $ 1,0 $ 1,0 III $ 2,0 $ 1,0 $ - $ 1,0 $ 2,0 III $ 2,0 $ 2,0 $ - $ 1,0 $ 3,0 IV $ 5,0 $ - $ 2,0 $ 1,0 $ 1,0 IV $ 4,0 $ - $ 1,0 $ - $ 1,0 V $ - $ 3,0 $ 1,0 $ - $ 2,0 V $ - $ 4,0 $ 1,0 $ - $ 3,0 PROGRAMACIÓN DE LAS OPERACIONES MANUFACTURA MÉTODO DE LAS ASIGNACIONES Solución Óptima, según "la prueba de las líneas" Asignaciones Óptimas y sus costos Tarea MÁQUINA A B C D E Trabao I a la Máquina E $ 3,0 I $ 1,0 $ 3,0 $ - $ 2,0 $ - Trabajo II a la máquina B $ 4,0 II $ 1,0 $ - $ 4,0 $ 1,0 $ 1,0 Trabajo III a la Máquina C $ 2,0 III $ 2,0 $ 2,0 $ - $ 1,0 $ 3,0 Trabajo IV a la máquina D $ 5,0 IV $ 4,0 $ - $ 1,0 $ - $ 1,0 Trabajo V a la máquina A $ 3,0 V $ - $ 4,0 $ 1,0 $ - $ 3,0 Costo Total $ 17,0 PROGRAMACIÓN DE LAS OPERACIONES MANUFACTURA CONTROL DE LA PLANTA DE PRODUCCIÓN Las principales funciones del control de la producción son: 1. Asignar una prioridad a cada orden del taller. 2. Mantener información sobre la cantidad de producción en proceso. 3. Transmitir a la oficina información del estado de los pedidos en la planta. 4. Proporcionar datos reales de la producción para efectos de control de la capacidad. 5. Proporcionar cantidades por ubicación por pedido del taller para el inventario de producción en proceso y efectos contables. 6. Medir la eficiencia, la utilización y la productividad de los trabajadores y las máquinas. PROGRAMACIÓN DE LAS OPERACIONES MANUFACTURA GRÁFICAS DE GANTT A B C D E F G H I Tiempo 1 2 3 4 5 6 7 8 Actividades PROGRAMACIÓN DE LAS OPERACIONES MANUFACTURA HERRAMIENTAS PARA CONTROL DE PLANTAS DE PRODUCCIÓN Las herramientas básicas para el control de plantas de producción son: 1. La lista de órdenes de producción diarias. 2. Diversos informes de situación y de excepción: a. El informe de tiempos muertos. b. Informe de Desperdicios c. Informe de Reprocesos d. Informe de Producción y Cumplimientos e. Lista de faltantes 3. Informe de control de insumos / productos PROGRAMACIÓN DE LAS OPERACIONES MANUFACTURA PRINCIPIOS DE LA PROGRAMACIÓN DE CENTROS DE TRABAJO 1. Flujo de trabajo directamente equivalente al flujo monetario. 2. La velocidad del flujo por todo el taller debe servir de medida de la eficacia de un taller cualquiera. 3. Programe los trabajos con los pasos del proceso lado a lado. 4. Cuando se ha iniciado un trabajo no debe ser interrumpido. 5. Concentrarnos en los centros de trabajo y los trabajos que representan un cuello de botella nos permitirá alcanzar una velocidad de flujo más eficiente. PROGRAMACIÓN DE LAS OPERACIONES MANUFACTURA PRINCIPIOS DE LA PROGRAMACIÓN DE CENTROS DE TRABAJO 6. Reprogramar todos los días. 7. Obtener retroalimentación, todos los días, respecto de trabajos que no han quedado terminados en cada uno de los centros de trabajo. 8. Equiparar la información que entra en el centro de trabajo y lo que el trabajador realmente puede hacer. 9. Cuando se pretenda aumentar la producción, buscar si existe alguna incompatibilidad entre el diseño de ingeniería y la ejecución del proceso. 10. En una planta, es imposible tener certidumbre respecto de las normas, las rutas y demás, pero siempre esforzarse para alcanzarlas. PROGRAMACIÓN DE LAS OPERACIONES MANUFACTURA PROGRAMAR HORARIOS DIARIOS DE TRABAJO PROGRAMACIÓN DE LAS PERSONAS SERVICIOS Product o Volumen Diario Recibir Reprocesar Digitalizar Verificar Totales Producci ón / Hr Tiempo Estánd ar (Hrs) Produc ción / Hr Tiempo Estánd ar (Hrs) Produc ción / Hr Tiempo Estánd ar (Hrs) Produc ción / Hr Tiempo Estánda r (Hrs) Tiempo Estánda r (Hrs) Cheques 2000 1.000,0 2,0 600,0 3,3 240,0 8,3 640,0 3,1 16,8 Estado 1000 600,0 1,7 250,0 4,0 150,0 6,7 12,3 Pagarés 200 29,9 6,7 15,0 13,3 20,0 Inversion es 400 100,0 4,0 50,0 8,0 200,0 2,0 150,0 2,7 16,7 Cobranz a 500 294,1 1,7 300,0 1,7 60,0 8,3 11,7 Total Horas Requeridas 14,4 26,3 16,0 20,8 77,5 Faltas y Vacaciones (x1,25) 18,0 32,9 20,0 26,0 Personal Requerido(Dividido entre 8 horas) 2,3 4,1 2,5 3,2 PROGRAMAR HORARIOS DIARIOS DE TRABAJO PROGRAMACIÓN DE LAS PERSONAS SERVICIOS Función Personal Requerido Personal Disponible Variación (+/-) Medidas Administrativas Recibir 2,3 2,0 - 0,3 Usar horas extras Reprocesar 4,1 4,0 - 0,1 Usar horas extras Digitalizar 2,5 3,0 0,5 Aprovechar para verificar Verificar 3,2 3,0 - 0,2 Usar horas extras PROGRAMAR HORARIOS DE TRABAJO POR HORAS PROGRAMACIÓN DE LAS PERSONAS SERVICIOS REQUERIMIENTOS DE PERSONAL PARA LAS PRIMERAS 12 HORAS EN UN RESTAURANTE 10:00 AM 11:00 AM 12:00 PM 1:00 PM 2:00 PM 3:00 PM 4:00 PM 5:00 PM 6:00 PM 7:00 PM 8:00 PM 9:00 PM Requerimie nto 4 6 8 8 6 4 4 6 8 10 10 6 PERIODO 10:00 AM 11:00 AM 12:00 PM 1:00 PM 2:00 PM 3:00 PM 4:00 PM 5:00 PM 6:00 PM 7:00 PM 8:00 PM 9:00 PM Requerimie nto 4 6 8 8 6 4 4 6 8 10 10 6 Asignación 4 2 2 0 0 0 0 0 4 4 2 0 En activo 4 6 8 8 8 8 8 8 8 10 10 10 TALLER # 6 PROGRAMACIÓN DE OPERACIONES EN MANUFACTURA Y SERVICIOS