1.TESIS TPM

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLOIngeniería Industrial CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN 1 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial 1.1 REALIDAD PROBLEMÁTICA La Empresa Agroindustrial DANPER Trujillo S.A.C. se dedica a superar su crisis productiva y para ello se encuentra implementando una serie de políticas de trabajo con el fin de resolver los diferentes problemas, principalmente el problema de los altos costos de producción, tal es así, que se están tomando medidas correctivas, como es el caso del Mantenimiento de maquinarias y reducción de pérdidas. La planta de pimiento piquillo presenta problemas por lo que no lograr superar el objetivo trazado para su eficiencia de producción, problemas como paradas no programadas de máquinas y equipos en el proceso ocasionados por los operarios o por el estado de de máquina, caída y pérdida de la materia prima en las líneas de producción así como de suministros o productos terminados observados por no cumplir las especificaciones. En la planta sólo son realizadas actividades de mantenimiento correctivo y no existe un lazo bien definido entre los problemas cotidianos a causa de paros de máquinas por cuestiones de falla de equipo y las acciones tomadas para dicho problema. Los beneficios que se obtengan con el TPM serán muy buenos para la empresa, en cuanto a disminución de costos de Producción, disminución de pérdidas en la Producción llámese en Mano de Obra, Materia prima y Paradas de máquinas. El presente proyecto trata de la propuesta para la implementación del Mantenimiento Productivo Total “TPM” en la producción del Pimiento Piquillo en la Empresa Danper Trujillo S.A.C., determinando las paradas de máquinas, tiempo empleado en las diferentes tareas, la empresa necesita saber cuál el costo real de dicha reparación y necesita elaborar un plan muy detallada de la reparación el fin de reducir el tiempo en la posteriores reparaciones de las máquinas y equipos, así mismo es necesario saber cuál es la eficiencia de la planta de producción del Pimiento Piquillo. 2 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial 1.2 ENUNCIADO DEL PROBLEMA ¿Se incrementará la Eficiencia Global de los Equipos (OEE) al implementar un Sistema de Mantenimiento Productivo Total en la Planta de Pimiento de la Empresa Agroindustrial DANPER Trujillo S.A.C.? 1.3 HIPÓTESIS La Implementación de un Sistema de Mantenimiento Productivo Total mejora la Eficiencia Global de los Equipos (OEE) a un 45% en los procesos del Pimiento Piquillo en la Empresa Agroindustrial DANPER Trujillo S.A.C. 1.4 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN El presente estudio tiene una significativa importancia por presentar el impacto positivo que puede obtenerse al implementar la nueva filosofía de mantenimiento productivo total, la cual implica la participación total y activa de los operadores reduciendo tiempos de producción y mantenimiento y aumentando la capacidad de producción, mejorando la calidad y la productividad del proceso de manufactura en el pimiento piquillo, y por consecuencia permitirá ahorrar recursos traduciéndose en ahorros económicos para la Planta permitiendo un mayor desarrollo de la Agroindustria regional. 1.5 OBJETIVOS 1.5.1 GENERAL Mejorar la Eficiencia Global de los Equipos (OEE) implementando el Sistema de Mantenimiento Productivo Total en la Empresa Agroindustrial DANPER Trujillo S.A.C. 1.5.2 • • • • • ESPECÍFICOS Determinar la Eficiencia Global de los Equipos (OEE) inicial de la Planta. Formar los Grupos de Trabajo para el Mejoramiento Continuo. Determinar los problemas de los Equipos y Procesos Productivos para desarrollar soluciones y propuestas de mejora. Reducir las Paradas de Máquinas. Reducir las Mermas de producción y Productos Observados por Calidad. 3 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial • • Determinar la Eficiencia Global de los Equipos (OEE) Final de la Planta. Evaluar las Eficiencias Globales de los Equipos (OEE). 1.6 LIMITACIONES La reserva en cuanto a la proporción de datos particulares de la empresa considerados como confidenciales. 4 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO 5 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial 2.1. ANTECEDENTES Título: Aplicación de la herramienta de Mejora Continua “Método de Solución de problemas” en el equipo de mejora Continua “Llama lo necesario” y su impacto en los costos asociados al servicio de telefonía en Minera Barrick Misquichilca S.A. – Lagunas Norte. Autor: López Cornejo, Héctor; Okuyama Dávalos, Lidia. Lugar y Fecha de Publicación: Universidad Nacional de Trujillo, 2009. Resumen: Identificaron como oportunidad de mejora la elevada facturación del servicio de telefonía fija, logrando reducir el costo considerablemente 79.84% con respecto al promedio inicial. Lograron concientizar al personal sobre el uso del recurso telefónico reduciendo 82% de los minutos consumidos. Título: Implementación de la metodología de mantenimiento Productivo Total en Empresas Industriales. Autor: Víctor Abad Abad, Ernesto Martínez Lozano. Lugar y Fecha de publicación: Escuela Superior Politécnica del Litoral, 2004 Resumen: Lo principal que determina el Mantenimiento Productivo Total es que no se tenga ningún ingeniero o técnico de mantenimiento que considere imposible programar los trabajos de mantenimiento al grado de lograr cero paros imprevistos. Hay que desterrar la actitud de vivir a la expectativa de paradas intempestivas de las máquinas y equipos. La técnica Mantenimiento Productivo Total ordena estar en continua vigilancia de cualquier síntoma para poder diagnosticar temprano; esto consiste en saber que la máquina tiene problemas antes de que se pare. Para ello los operadores deben estar perfectamente capacitados en cuanto al funcionamiento interno de las máquinas de una planta industrial. Título: Análisis P-M: Metodología para reducir paros de máquina y pérdidas crónicas. Autor: Bardo Eugenio Flores Domínguez. Lugar y Fecha de publicación: Instituto tecnológico de Chihuahua, México, 2008. Resumen: El Análisis P-M utilizado en este trabajo, es una metodología usada en Mantenimiento Productivo Total (TPM) para reducir los paros de máquina y reducir las pérdidas crónicas de la maquinas punteadoras. Dentro de la implementación de 6 México.29 (de un . 2009. 1997. Implantar el trabajo en equipo y mantener un lugar de trabajo seguro. 7 . confiabilidad y disponibilidad de la maquinaria y equipo mediante un mantenimiento preventivo. Título: Mantenimiento Productivo Total (TPM) Aplicado en la Industria Alimenticia. Resumen: Propone e implementa el desarrollo y aplicación del TPM en la industria alimenticia lechera en su fase de procesamiento y envasado de productos para consumo humano masivo. predictivo y correctivo planeado. procedimientos y tecnologías existentes relacionadas con el TPM. Resumen: Nos muestra un modelo de implementación del TPM para mejorar la productividad. conociendo las causas y efectos en los productos. Lugar y Fecha de Publicación: Instituto politécnico Nacional. México.25 a . de más del .54) lo cual enmarca un aumento en la disponibilidad del equipo. la efectividad y el factor de calidad. limpio y ordenado. Miguel Ángel Hortiales Rendón Lugar y Fecha de publicación: Universidad Autónoma de nuevo León. resultando un aumento de la efectividad total del equipo (ETE). con la utilización de las diversas herramientas. Autor: Juan Antonio Toriz García. Escuela Superior de Ingeniería Mecánica y Eléctrica. Título: Implementación del Mantenimiento Productivo Total Autor: Ing.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial esta metodología. así mismo consolida los beneficios alcanzados con una política de cero paradas por mantenimiento. se pudo ver como el equipo de mejora continua adquirió un profundo conocimiento (a detalle) de los diferentes mecanismos de estas maquinas y cómo interactúan entre sí. Consultores Ltda. identificando señales inminentes de desgaste y de imperfecciones. Engloba todo el ciclo de la vida útil de los equipos y de las máquinas. de esta forma. lubricación y reparaciones pequeñas. 4.2. iniciado en la década del 50. Motiva a empleados a través de los trabajos realizados en equipo. como limpieza.1 Definición del TPM1 El TPM consiste en un programa o una metodología cuyo objetivo es la maximización del rendimiento operacional con la participación directa de los operadores. con actuación principalmente de los operadores de máquinas y equipos. El TPM es el resultado del esfuerzo de empresas japonesas. tareas pequeñas. siendo efectuado por los mismos. Participación de la Ingeniería. en la función del tiempo de uso. inspecciones. el equipo e instalaciones del operador.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial 2. Producción y Mantenimiento. donde los servicios eran realizados periódicamente. nacido en los Estados Unidos. porque utiliza técnicas modernas de la supervisión para diagnosticar el estado del equipo durante la operación.2. para mejorar el concepto del Mantenimiento Preventivo Sistemático. Durante los años 80. 1 Marcio Cotrim. Participación de todos los niveles jerárquicos de la Empresa. el Mantenimiento Preventivo Sistemático se desarrolló para el Mantenimiento Predictivo. el Mantenimiento de Predictiva es parte significativa del Mantenimiento Productivo Total. utilizando Actividades de Pequeños Grupos de Trabajo. 3. 11 – 12 pp 8 . El éxito de TPM depende de la capacidad de saber continuamente el estado del equipo para prevenir y evitar imperfecciones. Esta metodología tiene como objetivo reducir o eliminar las pérdidas en máquinas. Brasil 2005. El concepto de TPM en la FASE 1 es conservar el nivel máximo de la productividad. dando más responsabilidad y autonomía para quién opera. Multiplicadores de TPM. El TPM es un Mantenimiento Productivo realizado por todos los empleados de la empresa. El TPM/MPT posee las siguientes características: 1. basado en las condiciones del uso del equipo o de sus piezas y sistemas. 2. TEORÍAS QUE SUSTENTAN EL TRABAJO 2. de los cambios y de las transformaciones iniciadas y obtenidas en la fase 1. 15 – 16pp.2 Objetivos del TPM2 El TPM tiene como objetivo el mejoramiento de las personas. Cero perdidas de velocidad de equipos. Editorial Fundación CONFE. Cero productos defectuosos causados por equipos. 2 Rey. El mantenimiento autónomo es la base del método Japonés. actuando directamente en el beneficio de la compañía a la medida que mejora la productividad por lo tanto una mayor competitividad en el mercado.3 Los Elementos del TPM3 1.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial El concepto de TPM en la FASE 2 es conservar el ritmo de las mejoras.AM (El Mantenimiento Autónomo) Participación del operador a través de actividades en grupos pequeños. • • • Cero tiempos de parada no planeada. El TPM busca cero imperfecciones y quiebra cero de los equipos. de todos. 2001. Parte del mejoramiento y del mantenimiento de los equipos a su más alto nivel de rendimiento es adoptar metas ambiciosas. con la participación independientemente del nivel jerárquico. 2.2. Perú 2008. 2.2. 3 TECSUP: Curso de Mantenimiento Productivo Total. al lado del defecto cero en los productos y pérdida cero en el proceso. TPM . pero juega un rol menos predominante en el mundo Occidental. Se debe reconocer que las diferencias culturales y de gestión son lo suficientemente significativas para cambiar nuestro enfoque al "Mantenimiento Autónomo". 1ra Edición. Mantenimiento Total de la Producción. los equipos y por lo tanto de toda la organización. Como las metas “Cero defectos” de gestión de calidad. Unidad I. 9 . las metas del TPM son similares respecto de los equipos. Organiza a los operadores para que se involucren en el cuidado y mantenimiento de sus equipos. consiguiendo la máxima disponibilidad del uso en la producción de las máquinas y equipos. 4 Beneficios del TPM4 Organizativos • Mejora de calidad del ambiente de trabajo. El TPM-EM es un enfoque exitoso para mejorar rápidamente el rendimiento de los equipos y lograr que los operadores se involucren con el TPM.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial 2. • Mejor control de las operaciones. eventualmente ejecutando tareas básicas. colaboración y creatividad sea una realidad. Sin embargo el sistema de MP debe desarrollarse sin considerar el grado de participación de los operadores. • Creación de un ambiente donde la participación.2. que es un sistema total de Mantenimiento para toda la vida útil del equipo. Esto le dará una buena indicación del potencial que tiene en su personal de operación y mantenimiento. pronosticando su posibilidad para completar exitosamente la instalación total del TPM. • Creación de una cultura de responsabilidad. disciplina y respeto por las normas. TPM – EM (Administración/Mejoramiento de los equipos) Sistema para maximizar la efectividad de los equipos. TPM . Es una parte muy rentable. donde el mejoramiento del rendimiento de los equipos es la primera prioridad. Introducción al TPM. excitante y grata del TPM. 4 Nakajima Seiichi. • Incremento de la moral del empleado. • Seguridad. ya que los operadores esperan participar en el Mantenimiento Preventivo de sus equipos. 3. Editorial ADOOS. 2. El TPM-PM incluye al mantenimiento Proactivo. El TPM-EM es normalmente el primer componente instalado en la planta.PM (Mantenimiento Preventivo y Predictivo) Un sistema total de MP para toda la vida del equipo. • Redes de comunicación eficaces. • Dimensionamiento adecuado de las plantillas de personal. 1991 10 . • Aprendizaje permanente. Hay un grado de superposición con el TPM-AM. • Mejora de la tecnología de la empresa. • Eliminar radicalmente las fuentes de contaminación y polución. • Reducción de los costos de mantenimiento. • Mejora de la calidad del producto final. Mantenimiento.5 Pilares del TPM5 2. • Cultura de prevención de eventos negativos para la salud. este equipo debe implementar un Plan de Acción bien elaborado para atacar a las GRANDES PÉRDIDAS DEL TPM/MPT: 5 Nakajima Seiichi. • Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos. Productividad • Eliminar pérdidas que afectan la productividad de las plantas.5. del proceso y de la planta a través de una eliminación intransigente de pérdidas y las mejoras del rendimiento. Es recomendable el desempeño de la gente de las áreas de la Ingeniería. Producción Logística y con el objetivo minimizar o eliminar las pérdidas existentes en el proceso. • Incremento de la capacidad de identificación de problemas potenciales y de búsqueda de acciones correctivas.1 Pilar 1: Mejoras Enfocadas o Específicas (Kobetsu Kaizen) El Pilar de Mejoras Específicas incluye todas las actividades que buscan maximizar la eficacia global del equipo. A través de medidas y evaluaciones cuidadosas y continuas. • Prevención y eliminación de causas potenciales de accidentes. • Crear capacidades competitivas desde la fábrica. en lugar de cómo hacerlo. Programa de Desarrollo – Implantación del TPM JIPM. 2. • Menor costo financiero por cambios. • Entender el por qué de ciertas normas. • Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado.2.2. 1991 11 .UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial • Mejorar las condiciones ambientales. lugares de espera y surtidores. iii. Ajustes: Operaciones de ajustes. Ajustes De La Producción (Setup) Tiempo perdido para la disposición o los cambios ocurridos en el plan de la producción para cambiar el producto. después de todas las regulaciones y alteraciones necesarias que han sido realizadas. salida y calidad. El tiempo de Setup puede ser clasificado en tres funciones básicas: - Preparativos Y Liberación: Materia-Prima. temperatura. 12 . medición. ajustes de parámetros – velocidad. tests de máquinas. del corte. además de materiales y equipo defectuosos. ii. de las herramientas. de las puntas. presión. preparación y regulación. de la limpieza de tuberías y de otros dispositivos que sufren desgaste de la vida útil de estos componentes. Dispositivos. Paradas Programadas Tiempo de producción perdida para hacer mantenimiento previsto o cualquier servicio periódico. a fin de atender los requerimientos de otro producto. Cambio de la Herramienta: Desinstalación de la herramienta que fue utilizada y de la instalación del que será utilizado en otra lote o pieza. Controles. de los estampados del corte. está sujeto a pérdidas debido a ajustes. Fallas Del Proceso Tiempo perdido cuando el equipo pierde súbitamente sus funciones específicas. Cuando un equipo es utilizado para fabricar diferentes productos. de los taladros. Durante esta preparación se producen pérdidas debido a los tiempos muertos y productos defectuosos como consecuencia de la regulación y debido al intercambio de los rebolos. regulaciones. Fallas De Los Equipos Pérdidas de tiempo en paradas debido a factores externos tales como errores de operación. Esa pérdida es relativa al tiempo entre la última buena unidad de un lote y la primera buena unidad de otro lote en velocidad normal.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial i. iv. Defecto en alimentadores y sistemas Transportadores. corte.No desconecte el equipo durante la operación. tabletas de usinagem. brocas. .UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial v. paradas o cambios de herramienta.Conectar el equipo antes del inicio del turno. herramientas. puntas. por ejemplo. . Algunos equipos críticos deben ser dotados de sistemas y/o procedimientos que eliminen esas pérdidas. estampos del corte y otros 13 . siendo considerado. Pequeñas Paradas: Los problemas rutinarios se deben investigar. Tiempo de Arranque o Start-Up: Esas pérdidas ocurren siempre que un proceso precisa ser interrumpido y después reiniciado. Es común que suceda al inicio del primer turno de los lunes debido a temperaturas. Funcionamiento incorrecto en el equipo o la operación anterior. Funcionamiento inadecuado del equipo. etc. velocidades o las presiones incorrectas. Sobrecargas impuestas al equipo. Baterías. Cambio de Herramienta: Son pérdidas ocasionadas por tiempo gastado en cambio de piezas. rebolos. como Generadores Eléctricos. como características normales del equipo. en algunos casos. Pérdidas De Producción Normales Pérdidas de la taza de capacidad estandard (standar) y tiempo de arranque.Instalar sistemas de seguridad/ emergencia. Automatización deficiente. por ejemplo: . Son las pérdidas de tiempo del equipo que ocurren debido a problemas temporales como: - Obstrucción de productos en la alimentación. Defectos en los circuitos electro-electrónicos y los sistemas mecánicos del equipo. utilizando la metodología del análisis y solución de problemas (MASP). Las paradas pequeñas (de algunos minutos) son ignoradas la mayor parte de las veces. 2. debido por ejemplo: . analizando y eliminando las causas básicas del problema. 2. mano de obra. en relación a la velocidad ideal. Es muy importante conocer la capacidad nominal del equipo y compararlo con la que está operando. Reprocesamiento Y Retrabajo Pérdidas debido reproceso o retrabajo de productos defectuosos. Pérdidas Por Velocidad: Son las pérdidas definidas como la diferencia entre la capacidad nominal del equipo y la capacidad en la cual está operando. Pérdidas De Producción Anormales Pérdidas de la taza de producción cuando la operación trabaja abajo de estándar debido a alguna anormalidad (materiales.5. máquina o método). Desconocimiento de la velocidad del proyecto. Velocidad del proyecto baja. efectuando la velocidad en la cual fue 14 .2 Pilar 2: Mantenimiento Autónomo (Jishu Hozen) Es una actividad característica del TPM / MPT. Velocidad operacional baja debido a problemas mecánicos. Defectos De Calidad Pérdidas debidas la producción de productos no conformes.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial dispositivos que sufren desgaste con la reducción de la vida útil de estos componentes. Los equipos pueden operar abajo de la proyectado. vi. controlando la contaminación. donde los operadores se responsabilizan por el mantenimiento de rutina diaria en actividades que eviten el desgaste acentuado.Diferencia entre la velocidad del proyecto y la velocidad real de la operación. viii. vii. Velocidad operacional baja debido a problemas de calidad. Pero al contrario de los que muchos piensan. El propósito de este pilar consiste en la necesidad de avanzar gradualmente hacia la búsqueda de la meta "cero averías" para una planta industrial.3 Pilar 3: Mantenimiento Progresivo o Planificado (Keikaku Hozen) El mantenimiento progresivo es uno de los pilares más importantes en la búsqueda de beneficios en una organización industrial. El mantenimiento planificado que se practica en numerosas empresas presenta entre otras las siguientes limitaciones: 15 . Los objetivos fundamentales del mantenimiento autónomo son: • • • • • • • • Emplear el equipo como instrumento para el aprendizaje y adquisición Desarrollar nuevas habilidades para el análisis de problemas y Mediante una operación correcta y verificación permanente de Mejorar el funcionamiento del equipo con el aporte creativo del Construir y mantener las condiciones necesarias para que el equipo Mejorar la seguridad en el trabajo Lograr un total sentido de pertenencia y responsabilidad del trabajador Mejora de la moral en el trabajo de conocimiento creación de un nuevo pensamiento sobre el trabajo acuerdo a los estándares se evite el deterioro del equipo operador funcione sin averías y rendimiento pleno 2. transformando a los operadores en Manutentores. que ayuden en la mejora de la Eficiencia Global y el aumento del Ciclo de Vida del equipo. dejando de operarlo y comenzando a manejarlo.5.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial limpieza del equipo. limpiándolos o pintándolos periódicamente. más aún. el Mantenimiento Independiente no consiste solamente en tomar cuidado del aspecto del equipo. pequeños arreglos y la lubricación. En esta actividad el operador comienza a asumir la paternidad en el equipo con el cual trabaja .("DE MI MÁQUINA CUIDO YO").2. sin importan su criticidad. ENTRENAMIENTO DE MANTENIMIENTO 16 .2. No se incluyen acciones que permitan mejorar la capacidad técnica y mejora de la fiabilidad del trabajo de mantenimiento. grado de dificultad para conseguir el recambio o repuesto. riesgo. efecto en la calidad.5. Este deterioro afecta la dispersión de la distribución (estadística) de fallos. ¿Será esto económico? • Se aplican planes de mantenimiento preventivo a equipos que poseen un alto deterioro acumulado. como tampoco es frecuente observar el desarrollo de planes para eliminar la necesidad de acciones de mantenimiento. Los tiempos son establecidos de acuerdo a la experiencia. para alcanzar un alto grado de motivación. 2.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial • No se dispone de información histórica necesaria para establecer el tiempo más adecuado para realizar las acciones de mantenimiento preventivo. a través de Educación & Entrenamiento. imposibilitando la identificación de un comportamiento regular del fallo y con el que se debería establecer el plan de mantenimiento preventivo. proporcionando la continuidad del proceso de mejora. ¿Será necesario un tiempo similar de intervención para todos los elementos y sistemas de un equipo?. El Pilar de Educación & Entrenamiento es la base de sustentación de cualquier programa de TPM. etc. • El trabajo de mantenimiento planificado no incluye acciones Kaizen para la mejora de los métodos de trabajo. • A los equipos y sistemas se les da un tratamiento similar desde el punto de vista de la definición de las rutinas de preventivo. de orgullo profesional y por lo tanto de la mejora de la eficacia de la compañía. • Se aprovecha la parada de un equipo para "hacer todo lo necesario en la máquina" ya que la tenemos disponible.4 Pilar 4: Educación y Entrenamiento Aumenta las habilidades de los Colaboradores. Esta también debe ser considerada como una actividad de mantenimiento preventivo. de participación. 17 . 2. Las acciones del mantenimiento de calidad buscan verificar y medir las condiciones "cero defectos" regularmente. Este pilar es desarrollado a través de equipos para proyectos específicos. producción. generan los defectos de calidad.2. desarrollo y diseño. Este pilar actúa durante la planificación y construcción de los equipos de producción.5. gestión de calidad y áreas comerciales. tecnología de procesos. planificación.2.5 Pilar 5: Mantenimiento Temprano Este pilar busca mejorar la tecnología de los equipos de producción. son factores extremadamente críticos.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial Es fundamental que se direccione el entrenamiento necesario la Implantación del Programa de TPM para las necesidades de los Operadores y Mantentores. técnicas de ingeniería de calidad y mantenimiento.5. Principios del Mantenimiento de Calidad Los principios en que se fundamenta el Mantenimiento de Calidad son: 1. 2. Es fundamental para empresas que compiten en sectores de innovación acelerada. con el objeto de facilitar la operación de los equipos en la situación donde no se generen defectos de calidad. Participan los departamentos de investigación. frecuencia y efectos. capacitándolos en algunos fundamentos básicos. la capacidad de flexibilidad y funcionamiento libre de fallos. Mass Customization o manufactura versátil. 2. de acuerdo con el tipo de la empresa y necesidad del proceso productivo. mantenimiento. ya que en estos sistemas de producción la actualización continua de los equipos. Clasificación de los defectos e identificación de las circunstancias en Realizar un análisis físico para identificar los factores del equipo que que se presentan. acciones de dirección económica de proyectos.6 Pilar 6: Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen) Tiene como propósito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el "cero defectos" es factible. Para su desarrollo se emplean métodos de gestión de información sobre el funcionamiento de los equipos actuales. precisión de la información. Emplea metodologías desarrolladas para los pilares mejoras enfocadas y mantenimiento autónomo. 2.5. El mantenimiento productivo en áreas administrativas ayuda a evitar pérdidas de información. Contribuye significativamente a prevenir riesgos que podrían afectar la integridad de las personas y efectos negativos al medio ambiente. educación y formación y estandarización de trabajos.7 Pilar 7: Mantenimiento en Áreas Administrativas Este pilar tiene como propósito reducir las pérdidas que se pueden producir en el trabajo manual de las oficinas. estándares. Si cerca del 80 % del costo de un producto es determinado en las etapas de diseño del producto y de desarrollo del sistema de producción.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial 3. 5. Emplea técnicas de mejora enfocada.2. 2. etc. Salud y Medio Ambiente Tiene como propósito crear un sistema de gestión integral de seguridad. críticas.8 Pilar 8: Gestión de Seguridad. coordinación. 2. Paso 3: Establecimiento de una organización promocional y un modelo de mantenimiento de máquinas mediante una organización formal Esta organización debe estar formada por: 18 . Paso 2: Campaña educacional introductoria para el TPM: Para esto se requiere de la impartición de varios cursos de TPM en los diversos niveles de la empresa. estrategia de 5’s. Establecer valores estándar para las características de los factores del Establecer un sistema de inspección periódico de las características Preparar matrices de mantenimiento y valorar periódicamente los equipo y valorar los resultados a través de un proceso de medición.2. acciones de mantenimiento autónomo.6 Implementación del TPM Paso 1: Comunicar el compromiso de la alta gerencia para introducir el TPM: Se debe hacer una declaración del ejecutivo de más alto rango en la cual exprese que se tomo la resolución de implantar TPM en la empresa. Es desarrollado en las áreas administrativas con acciones individuales o en equipo. 4.5.2. Los invitados ofrecen un discurso de felicitación 5. frases y cualquier otra actividad relacionada con este tema.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial 1. No se deben fijar metas “tibias”. Se tiene que planear desde la implantación hasta alcanzar la certificación (Premio a la excelencia de TPM) Paso 6: Lanzamiento introductorio: Involucra personalmente a las personas de nivel alto y medio. ya que este día personal. 3. Fijar una meta numérica que debe ser alcanzada para cada categoría en ese año.7 OEE Efectividad Global del Equipo (Overall Equipment Effectiveness) 19 . las metas fundamentales y el plan maestro. Supervisores 4. 4. Un programa tentativo sería: 1. Gerentes de la planta 2. El líder sindical realiza una fuerte declaración de iniciar las actividades del TPM. es cuando será lanzado TPM con la participación de todo el 2. Paso 7: Mejoramiento de la efectividad del equipo. Personal Paso 4: Fijar políticas básicas y objetivos: Las metas deben ser por escrito en documentos que mencionen que el TPM será implantado como un medio para alcanzar las metas. Paso 5: Diseñar el plan maestro de TPM: La mejor forma es de una manera lenta y permanente. En este paso se eliminaran las 6 grandes pérdidas consideradas por el TPM. Anunciar a las organizaciones promociónales del TPM.2. Declaración de la empresa en la que ha resuelto implantar el TPM 2. Se reconoce mediante elogios el trabajo desarrollado para la creación de logotipos. las metas deben ser drásticas reducciones de 1/100 bajo los objetivos planteados. Primero se debe decidir sobre el año en el que la empresa se someterá a auditoría interna o externa. Gerentes de departamento y sección 3. quienes trabajan en establecer los ajustes para el lanzamiento. TASA DE CALIDAD = ___N° PRODUCTOS DE CALIDAD___ TOTAL PRODUCTOS FABRICADOS 20 . OEE = EA x PE x RQ Donde: (EA) Disponibilidad O Índice Del Tiempo De Operación: Es determinado en función del tiempo disponible en turno. es la relación entre el tiempo efectivo del trabajo y del tiempo de operación. La OEE está fuertemente relacionada con el estado de conservación y productividad del equipo mientras está funcionando. día. Este índice expresa la pérdida de velocidad del equipo en relación al proyecto original. siendo expresado en horas o minutos. En la relación entre las buenas piezas producidas y todas las piezas producidas. Este indicador posiblemente es el más importante para conocer el grado de competitividad de una planta industrial. Este indicador muestra las pérdidas reales de los equipos medidas en tiempo. Es el tiempo que el equipo demora en procesar un lote de productos.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial Esta medida evalúa el rendimiento del equipo mientras está en funcionamiento. mes o año y los tiempos de carga y mantenimiento. procurando alcanzar el defecto cero. DISPONIBILIDAD = ____TIEMPO DE OPERACIÓN____ TIEMPO DE FUNCIONAMIENTO (PE) Índice De Funcionamiento Operacional: Es el producto entre la relación del tiempo de transformación estándar (ciclo estándar o teórico) y del tiempo del proceso real (ciclo verdadero o eficaz). La reducción de desecho y del retrabajo debe ser seguida constantemente. EFICIENCIA = __VELOCIDAD OPERACIÓN__ VELOCIDAD ESTÁNDAR (RQ) Índices De Productos De Calidad: Representa el porcentaje de buenas piezas producidas durante el tiempo en que el equipo estuvo en operación. organizar o arreglar apropiadamente: Seiri 2. Ordenar: Seiton 3. Las 5'S provienen de términos japoneses que diariamente ponemos en práctica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros. o cualquier otra señal visible de reabastecimiento. aunque no nos demos cuenta. es decir.8.2. Existen muchas formas de reducir el desperdicio. más organizadas y más seguras. o casi todos. todos los seres humanos.2 Justo a Tiempo. todas las cuales indican que se han consumido un artículo y se necesita reabastecerlo.2. finalmente. Justo a Tiempo es una filosofía industrial que consiste en la reducción de desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilización en un sistema desde compras hasta producción. se ven impulsadas sólo cuando un stock (inventario) se encuentra debajo de cierto límite como resultado de su consumo en la operación subsecuente. así como la entrega de material a la misma. pero el Justo a Tiempo se apoya en el control físico del material para ubicar el desperdicio y. Además. el material no se puede entregar a la línea de producción o la célula de trabajo a menos que se deje en la línea una cantidad igual.8. Dentro de la línea de producción se controlan en forma estricta no sólo los niveles totales de inventario. Las 5'S son: 1. Limpieza: Seiso 4. La producción dentro de la célula. se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo.8 Herramientas del TPM 2.1 Las 5 S’s Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más limpias. Esta señal que impulsa la acción puede ser un contenedor vacío o una tarjeta Kanban. Clasificar. 21 . Estandarizar: Seiketsu 5.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial 2. La idea básica del Justo a Tiempo es producir un artículo en el momento que es requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un proceso de manufactura. Disciplina: Shitsuke 2. sino también el nivel de inventario entre las células de trabajo. forzar su eliminación. tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S. es más.2. 2. o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se dé cuenta y lo corrija a tiempo. auto-chequeo. ya sea: en el inicio de la línea.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial 2. así como. por lo que tiene un costo muy alto. 22 . Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspección toma mucho tiempo y trabajo. y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar retoalimentación y acción correctiva. Los sistemas Poka Yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección.3 Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke) El término " Poka Yoke " viene de las palabras japonesas "poka" ( error inadvertido) y "yoke" (prevenir). La finalidad del Poka Yoke es eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.8. o chequeo continuo. retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Un sistema Poka Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspección del 100% de las partes producidas. Un dispositivo Poka Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan. Los efectos del método Poka Yoke en reducir defectos va a depender en el tipo de inspección que se este llevando a cabo. 1.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial CAPÍTULO III: MATERIALES Y MÉTODOS 3. MATERIAL 23 . A.A. 3.1 Diseño General: El presente trabajo de corresponde a una investigación Pre Experimental Pretrest-Postest. 5.C.2. Esta tesis sólo contempla los cuatro primeros pilares.1 Población y Muestra Debido a que el estudio comprende la totalidad de la Planta de Producción de Pimiento Piquillo. desde el ingreso de la Materia Prima al Horno hasta el Producto Terminado” 3.Planta de producción de Pimiento.1.Mejoras Específicas. 4. 3....2 Modelo Lógico: Gráfico 3. que al desarrollarse esperamos que la efectividad total del equipo se incremente..Seguridad y Medio Ambiente.2 MÉTODOS 3. 7.Control inicial.. La implementación global del TPM abarca los 8 pilares: 1..Áreas Administrativas.1: Modelo Lógico Aplicación del Sistema de Mantenimiento Productivo Total Sit Sit ua ua ci ci ón ón Ac Ac tu tu al Productividad del al Pimiento Danper Trujillo S. ya que se caracteriza por la manipulación de la variable independiente.2. La variable independiente resulta de interés por ser la variable que se hipotetiza y ser una de las causas que produce el efecto supuesto o resultado (variable independiente)...C.Mantenimiento Autónomo.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial 3. . aunque no hasta alcanzar el de una empresa de clase mundial pues faltaría desarrollarse los demás pilares. el control de las variables extrañas que pueden contaminar el experimento. 8. 6.Educación y Entrenamiento. 2.Mantenimiento de Calidad. 24 Situa Situa ción ción desp desp ués ués del del TPM TPM Productividad del Pimiento .Mantenimiento Planeado. la muestra viene a ser la “Planta de Producción de Pimiento de la Empresa Danper Trujillo S. La variable dependiente se mide no se manipula. Gráficos históricos. Producción Planta. Filtración de información.Establecimiento de una meta cuantitativa de mejora. Seguridad Industrial.Mejoramiento de las habilidades de los colaboradores. Inventario de equipos. . Seguridad industrial. . Diagrama de caracterización. Inventario de equipos. . Área de Servicios. Diagrama de Pareto y Gráfico de Control. Tercer Paso: Pilar 2: Mantenimiento Autónomo Producción Planta. y Entrevista a profesionales relacionados con el tema. . Histogramas. Datos históricos. FUENTES DE INFORMACIÓN Producción Planta. Quinto Paso: Educación Entrenamiento. Análisis y comprensión del tema. RESULTADOS ESPERADOS . gráficos históricos. . Análisis evaluaciones. observación. Mantenimiento.Eliminación de paradas inesperadas.Formación de los Equipos de Mejora para solucionar los problemas.Mantención del equipo en buenas condiciones. . Entrevista a profesionales relacionados con el estudio. Hoja de recolección de Datos.Comparación de resultados obtenidos entre la solución implementada con los obtenidos anteriormente. Selección y entrenamiento de operadores de equipos. selección y cuantificación de los problemas críticos. TRATAMIENTO Análisis. y 6. Gráficos varios. TÉCNICAS RECOPILACIÓN Revisión directa de documentos. 4.Identificación. proveedores. . Resultados obtenidos de etapas anteriores. Cuarto Paso: Mantenimiento Planificado. Elaboración Propia 25 . Observación. Hoja de recolección de Datos. Todos los procesos de Producción de la Planta.3 Diseño Específico: ETAPAS 1. entrevista con el personal. Cálculos. 2. 3. descripción de los equipos. . Matriz de Selección de problemas.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial 3.2. Almacén de Productos Terminados. Segundo Paso: Mejoras Específicas: Cuantificación de las 8 perdidas en operación para los procesos críticos. Control de Calidad. Estimación y Presentación. Primer Paso: Determinar la OEE Actual de la Planta.Medición del efecto en términos porcentuales y comparación con el objetivo deseado. Entrevista con el personal. Datos históricos Profesionales relacionados con el tema de estudio. Sexto Paso: Implementación y evaluación de soluciones. Empresa. Control de Calidad. 5.Conducción de intervenciones planeadas. Mantenimiento. 1. IDENTIFICACIÓN 26 .UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial CAPÍTULO IV: GERERALIDADES DE LA EMPRESA 4. 1. UBICACIÓN GEOGRÁFICA La empresa Danper Trujillo S. BREVE RESEÑA HISTÓRICA Danper Trujillo SAC es una joint venture de capitales daneses y peruanos que comenzó sus operaciones en febrero del año 1994 en Trujillo .C.Perú. Francia e Italia 27 . 4. pimiento del piquillo. 4.1.2.A.3. DANPER se dedica con mucho éxito a la actividad agroindustrial de producción y exportación de conservas de espárrago.1. El origen del Nombre de DANPER proviene de Dan por Danmark (Dinamarca en danés) y Per por Perú. EL PRODUCTO PIMIENTO PIQUILLO Material de Estudio: Nombre comercial: Pimiento piquillo. ACTIVIDAD ECONÓMICA La actividad a la que se dedica la empresa es la exportar productos agroindustriales.3. RAZÓN SOCIAL Danper Trujillo S. Carretera Industrial a Laredo s/n Sector Barrio Nuevo Moche – Trujillo – Perú. 4.1. COBERTURA DEL MERCADO 4.A. en polvo y en conserva. Nombre científico: Capsicum annuum L. así como espárragos frescos y congelados.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial 4. Principales Mercados: Estados Unidos.2. España. Las plantas de procesamiento están situadas en Trujillo y Arequipa. 4. Nombre común: Piquillo pepper Formas de presentación: se exporta el producto fresco. alcachofa. hortalizas en general y frutas.3.C.1. 4. Las pencas resultan muy carnosas y suculentas con un sabor vegetal muy suave.) y frutas (papaya. situados en los 5 continentes del mundo.) para exportación.A.4. Planta 2: Pimiento.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial Características: Forma: picante o dulce.A. Siendo nuestra empresa una fábrica procesadora de alimentos para consumo humano. Planta 1: Espárrago. cada una dedicada a un producto específico. Planta 3: Alcachofa. 4. Color: picante o dulce. CLIENTES DanPer Trujillo S. Tamaño y peso: los de mayor consumo son los rojos y verdes. ACTIVIDADES La Empresa Agroindustrial DANPER Trujillo S. mango. es una empresa diseñada exclusivamente para la elaboración de conservas de diversos vegetales (espárragos.C ha desarrollado una política de ventas de marketing directo hacia sus clientes extranjeros. DESCRIPCIÓN ORGANIZACIONAL La empresa está constituida por 4 plantas de producción. aunque también se puede encontrar en el mercado pimientos amarillos.3. alcachofa. Ver fotos 1 y 2 en Anexos. según la variedad a la que pertenezcan. violetas e incluso negros. pimiento. etc. Sabor: el sabor de las hojas de acelga es similar al de las espinacas.C. según la variedad a la que pertenezcan. Planta 4: Productos Congelados (frutas) 28 . etc.5. 4.2. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial La Planta para nuestro estudio es la Planta 2: Pimiento. de calidad consistente.1 ORGANIGRAMA DE PLANTA 2 Jefe de Producción Supervisor de Producción de Pimiento AUXILIARES Desrabado Revisado Envasado Cerrado Empaque Personal Operario Elaboración: El Autor. creador comprometido de valor para nuestros clientes.” 29 . y accionistas. y promotor de un continuo y sano crecimiento de nuestra sociedad. anticipándose y adaptándose a las cambiantes condiciones competitivas del mercado. MISION “Ser un proveedor confiable. proveedores.7. desarrollando y apalancando sus capacidades para aprovisionar. líder a nivel mundial en el rubro de productos agroindustriales y servicios conexos.6. VISIÓN “Ser una empresa innovadora. colaboradores.” 4. líder a nivel mundial en la identificación y satisfacción de las necesidades de los más exigentes clientes. y está organizado de la siguiente manera: Diagrama 4. 4. procesar y comercializar alimentos con los más altos estándares de calidad. Cumplir estrictamente con las normas. seguridad y salud ocupacional. medioambiente. 3. la seguridad personal y la legislación vigente. Minimizar y/o eliminar el impacto ambiental –negativo. significativo– generado por nuestras operaciones. 5. incorporando tecnologías. Implementación. Promover la mejora continua del SIG mediante la Planificación. Control y Toma de Acciones. Promover la mejora de la calidad de vida laboral y personal de cada uno de los integrantes del equipo humano que conforma la empresa. El cumplimiento de esta política es un compromiso de la Alta Dirección y responsabilidad compartida con nuestros colaboradores de DANPER TRUJILLO S. Orientar su gestión a la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes y consumidores finales.8. 30 . garantizando productos inocuos y servicios económicamente competitivos y de calidad consistente que nos permita mantener e incrementar nuestra rentabilidad y participación en el mercado internacional.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial 4. equipamientos y procesos acorde con el medio ambiente.A. Implementar y mejorar los métodos de uso racional de los recursos para maximizar su eficiencia. minimizando la generación de residuos. considerando la capacitación como la mejor forma de prevención. 4.C. PRINCIPIOS CORPORATIVOS DANPER TRUJILLO S. con la protección y capacitación de sus colaboradores para prevenir accidentes y enfermedades ocupacionales. 2. actos de violencia. manteniendo ambientes de trabajo seguros. leyes y regulaciones vigentes y con las que voluntariamente se adhiera en los ámbitos de la calidad del producto. suscribe los siguientes principios y compromisos que constituyen la Política del Sistema Integrado de Gestión: 1. prácticas de contrabando y narcotráfico.A. 6.C. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial CAPÍTULO V: DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA PRODUCTIVO ACTUAL 31 . 1. y en las otras 3 líneas se producen los formatos de pimientos enteros.1. MAQUINARIAS Y EQUIPOS. 5.2. así como las maquinarias y equipos. señalando las diversas áreas del proceso productivo.1. LÍNEAS DE PRODUCCIÓN.1 se detalla la distribución de la planta de pimiento. Presentamos el inventario de Máquinas y Equipos que participan en la producción de Pimiento Piquillo. DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE ESTUDIO Y DEL PROCESO PRODUCTIVO En la Figura 5. La Planta Pimiento de Danper trabaja con 4 líneas de producción. En el área de producción a través del proceso productivo cuenta con la siguiente maquinaria utilizada en función a las líneas de trabajo. ÁREA MÁQUINA ELEVADOR DE PIMIENTO HORNO 01 HORNO 02 QUEMADOR 01 QUEMADOR 02 CADENA TRASPASO ALIMENTADOR AL PELADOR TAMBOR PELADOR FAJA DE DISTRIBUCION FAJA DE CORTE 01 FAJA SELECCIÓN 01A FAJA SELECCIÓN 01B CADENA PESADO 01 EXAHUSTER 01 PAILA 01 CORTADORA DE TIRAS TAMBOR DESPEPITADOR 01 LINEA 1 HORNEADO 32 .1: Listado de Maquinarias y Equipos Planta Pimiento. agrupados por áreas de trabajo de la Planta de producción. 5. En la Línea Número 1 se producen los formatos a base de tiras de pimiento. Cuadro 5.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial 5.1. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial FAJA DESRABADO 02 TAMBOR DESPEPITADOR 02 FAJA SELECCIÓN 02A FAJA SELECCIÓN 02B FAJA SELECCIÓN 02C CADENA INTRALOX 02 CADENA PESADO 02 EXAHUSTER 02 FAJA DESRABADO 03 TAMBOR DESPEPITADOR 03 FAJA SELECCIÓN 03A FAJA SELECCIÓN 03B FAJA SELECCIÓN 03C CADENA INTRALOX 03 CADENA PESADO 03 EXAHUSTER 03 FAJA DESRABADO 04 TAMBOR DESPEPITADOR 04 FAJA SELECCIÓN 04A FAJA SELECCIÓN 04B FAJA SELECCIÓN 04C CADENA INTRALOX 04 CADENA PESADO 04 EXAHUSTER 04 MARMITA Nº05 MARMITA Nº06 MARMITA Nº07 PAILA N° 01 PAILA N° 02 PAILA N° 03 SOMME 220 Nº 13 HANDA 05 CANCO 06 312 ETAYO 314 Nº 10 202 Nº 08 AUTOCLAVE Nº 10 AUTOCLAVE Nº 12 AUTOCLAVE Nº 13 AUTOCLAVE Nº 14 Fuente: Área de Mantenimiento AUTOCLAVE CERRADO LIQUIDO DE GOBIERNO LINEA 4 LINEA 3 LINEA 2 33 . 1: UBICACIÓN DE LAS MÁQUINAS. EQUIPOS Y LÍNEAS DE PRODUCCIÓN DE LA PLANTA PIMIENTO. 5.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial Fig. ÁREA PESADO ENVASESELECCION DESRABADO LINEA 4 FAJA DE DISTRIBUCIÓN LINEA 3 LINEA 2 CORTADORA (Línea de Tiras) QUEMADOR 1 LINEA 1 TAMBOR PELADOR LAVADORAS DE FRASCOS ELEVADOR HORNO 1 CADENA DE TRASPAO Elaboración: El Autor HORNO 2 QUEMADOR 2 34 . EXHAUSTERS CERRADORAS TAMBORES DESPEPITADORE S ADIC LIQ ÁREA ÁREA ÁREA GOB. registramos el Tiempo de Paradas No Programadas en producción. .2.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial 5. la cual presentamos en el cuadro 5. Mayo y Junio 2010. PE (Performance Effectiveness) = Eficiencia en el Desempeño QR (Quality Rate) = Tasa de Calidad Basamos el cálculo de la OEE inicial para los meses de Abril. Estos 3 meses serán nuestro estado inicial para la aplicación del TPM. DISPONIBILIDAD INICIAL DE LOS EQUIPOS (EA) El cálculo de la Disponibilidad de los Equipos viene dado por la siguiente fórmula: DISPONIBILIDAD = TIEMPO DE OPERACIÓN NETO (TON) TIEMPO DE FUNCIONAMIENTO (TF) Donde: TON = TF x Tiempo de Paradas No Planificadas. 5. 35 .1. DIAGNÓSTICO INICIAL DE LA EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS EQUIPOS (OEE: Overall Equipment Effectiveness) Llamamos Efectividad Global de los Equipos (OEE) al índice derivado de las y podemos representarla por la siguiente fórmula: OEE = EA x PE x RQ Donde: EA (Equipment Availability) = Disponibilidad de los Equipos. TF = Número Máquinas x Tiempo Total Disponible Para esto.2.2. obtenemos el siguiente cuadro que nos resume el Tiempo Total de Paradas No Programadas. agregándose el motivo y su respectiva reparación para estudios posteriores. cadena floja Falta de Calibración de Rolas Falta de Planchado de Tapa Eje de Botador Roto REPARACIÓN Cambio de Faja Corte de lamina Cortar lamina Cambio de Piñón Calibración Calibrar Rolas Cambio de Eje JUNIO MAQUINA HORNO 01 QUEMADOR 01 QUEMADOR 01 QUEMADOR 01 CANCO 06 CANCO 06 S-312 MINUTOS 30 450 100 65 75 30 20 MOTIVO Válvula Malograda Sensor Sucio y Flojo Suciedad y Regulación Presostato Suciedad en Presostatos Calentamiento de Cabezal Rotura de Uña de Cadena Arrastre Sistema Eléctrico REPARACIÓN Cambio Limpieza y Ajuste Limpieza y Regulación Limpieza Pulida Satélite Soldar Swicher de Seg.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial Cuadro 5. de acuerdo a cada área de trabajo. 03 MINUTOS 210 145 90 40 30 20 15 MOTIVO Reseteo del Horno Mal estado de Válvula de Salida Condensación del Exhauster Chumacera pegada a la faja Stoper Malogrado Salida del Rodillo Sistema Eléctrico REPARACIÓN Limpieza Quemador Cambio de Válvula Pegar y Regular Faja Cambio de Stoper Colocar Seguro Regulación de Caja MAYO MAQUINA FAJA DE CORTE 01 FAJA SELECCIÓN 01A FAJA SELECCIÓN 01A CADENA INTRALOX 04 HANDA 05 HANDA 05 312 ETAYO MINUTOS 255 94 90 30 30 20 7 MOTIVO Faja en mal Estado Atascamiento de Faja Atascamiento de Faja Desajuste de dientes. Este cuadro representa el registro de los tiempos de paradas de máquina y equipos para cada área de trabajo. ABRIL MAQUINA HORNO 01 MARMITA Nº05 EXAHUSTER 01 ELEVADOR DE PIMIENTO CADENA INTRALOX 03 CADENA INTRALOX 02 TAMBOR DESPEPIT. 36 . Gracias a este registro.2: Registro De Paradas De Máquina Por Mes. Cuadro 5. debemos multiplicar los datos del cuadro 5.4 con el número de Máquinas (cuadro 5. Para calcular el Tiempo de Funcionamiento de la Planta.4. Cuadro 5. Otro dato importante es el Tiempo Total Disponible de la Planta. Tenemos que aclarar que existe una relación directa en las paradas de máquina del área de Horneado con las 4 líneas de producción ( L1 a L4).5: Número de Máquinas por Área de Trabajo 37 . (Minutos) ÁREA / MES HORNO L-1 L-2 L-3 L-4 LIQ GOB CERRADO AUTOCLAVE ABRIL 250 340 270 295 250 395 250 250 MAYO 0 439 0 0 30 0 57 0 JUNIO 645 645 645 645 645 645 770 645 Este cuadro representa la suma de todas las paradas de máquinas y equipos por mes y para cada área de trabajo. este dato lo presentamos en el cuadro 5.4: Tiempo Total Disponible de Planta Por Mes (Minutos).UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial Cuadro 5. las 4 líneas de producción también se paralizan.5). MES TIEMPO DISPONIBLE ABRIL 1980 MAYO 2700 JUNIO 4920 Son los minutos totales de producción de la Planta de Pimiento por mes. ya que si una máquina en el área de Horneado se paraliza.3: Tiempo De Paradas No Programadas De Máquinas Y Equipos En Cada Área De Trabajo Por Mes. lo que conlleva a sumar el tiempo de las paradas del área Horno a las líneas L1 a L4. 0 JUNIO 98. Cuadro 5. procedemos al cálculo de Disponibilidad según la formulación descrita anteriormente.9 100.4 97.1 98.4 96.6 97.0 99.0 99.0 100.9 96.6 100.0 98.7 97.3 98.4 98. LINEA / MES HORNO L-1 L-2 L-3 L-4 LIQ GOB CERRADO AUTOCLAVE ABRIL 98.9 98.8 97.4 98.5 98.0 100.7 38 .8 MAYO 100.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial MÁQUINA / MES HORNO L-1 L-2 L-3 L-4 LIQ GOB CERRADO AUTOCLAVE ABRIL 9 8 8 8 8 6 6 4 MAYO 9 8 8 8 8 6 6 4 JUNIO 9 8 8 8 8 6 6 4 El cuadro nos indica la cantidad de máquinas y equipos que tiene cada área de trabajo y nos permite calcular el Tiempo de Funcionamiento de la Planta.4 96.6: DISPONIBILIDAD DE MÁQUINAS LÍNEAS POR MES.4 98. Teniendo todos los datos. Lanzada 39 . MAYO Y JUNIO son datos directos de la oficina de Producción. y es el Porcentaje de la división entre Los Kilogramos Drenados en producto Terminado y Los Kilogramos de Materia Prima Lanzada.6 nos brinda las Disponibilidades mensuales para las diferentes áreas de trabajo de la Planta Pimiento.PP.9 MAYO 99.3 Este es el resultado de la Disponibilidad de la Planta para cada mes.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial El cuadro 5. 5. EFICIENCIA EN EL DESEMPEÑO INICIAL (PE) La Eficiencia de Producción de la Planta es un dato que nos brinda la oficina del área de Producción de Pimiento Planta 2. Cuadro 5. ABRIL PROM DISPONIBILIDAD (%) 97.2. por lo que debemos promediar para obtener la Disponibilidad Total de la Planta para cada mes: Cuadro 5.56 JUNIO 48.7: DISPONIBILIDAD TOTAL DE PLANTA POR MES.43 MAYO 47. x 100 Kg.8: EFICIENCIA PARA LOS MESES INICIALES MES % EFIC.6 JUNIO 98. % EFICIENCIA = Kg.2. MM. ABRIL 46. Drenados PP.TT.61 La Eficiencia de producción Inicial para los meses de ABRIL. 629 1 JUNIO UNID. UNID.994 1745 47361 A-8 1032 25128 0.9 para cada mes. 0.974 0.C.981 0 199735 6 OZ 0 86608 1 0 530 15 OZ EPI 0 84219 1 1470 3964 314/11 EPI 0 183895 1 0 139482 Fuente: Área de Aseguramiento de la Calidad. OBSERV.994 0. FIESTA 3139 505778 0. MAYO y JUNIO en el siguiente cuadro: Cuadro 5.984 0.797 0 33518 1 0 30 1 0 0 0 0 64917 1 El cuadro nos muestra la cantidad de Productos Observados y Productos Producidos para cada formato en la Planta Pimiento. 40 .3. FORMATO T. ABRIL MAYO UNID. obtenemos los productos observados para los meses de ABRIL.10: Tasa De Calidad de Planta Pimiento Por Mes ABRIL TASA CALIDAD MAYO JUNIO 0. UNID.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial 5.929 5413 6660 8 OZ EPI 2312 118929 0.9: Tasa De Calidad Para Cada Mes Por Formatos. UNID. UNID.959 48 7610 314/11 0 9768 1 401 15492 15 OZ 5405 76463 0.726 Este cuadro es el resultado de promediar la tasa de Calidad de los diferentes productos o formatos del Cuadro 5.994 0.739 0 201 1 0 0 0 1964 9669 0.994 1250 224306 212/7 2939 467893 0. obteniendo el Porcentaje de Productos Terminado sin observaciones lo que denominamos Tasa de Calidad.C. T. PRODUC. OBSERV.187 1 1 0. OBSERV. Cuadro 5.2. PRODUC. T. TASA DE CALIDAD INICIAL (RQ) Con la ayuda del área de Aseguramiento de la Calidad.963 0. PRODUC. 0 30153 1 7156 27469 0.860 0.C. 860 0.996 0. y promediándolo.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial Finalmente. nuestra OEE inicial es de: EFICIENCIA GLOBAL DE EQUIPOS (OEE) INICIAL = 40% 41 . 45% 41% 35% El cuadro nos revela que la Eficiencia Global de los Equipos (OEE) decae mientras avanza el tiempo productivo de la Planta.983 EFIC 46.726 OEE.984 0. 5. con los siguientes datos que hemos obtenido anteriormente y que presentamos en el siguiente cuadro: Cuadro.C.61% T. 0.56% 48.11: CÁLCULO DE LA OEE INICIAL MES ABRIL MAYO JUNIO DISP 0.979 0. Calculamos la OEE Inicial.43% 47. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial CAPÍTULO VI: IMPLANTACIÓN DEL TPM PILAR 1: MEJORAS ESPECÍFICAS 42 . 43 .1 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL. Se propone implementar el TPM para la Planta de Pimiento Piquillo.1 se muestra el Diagrama de Gantt indicando las actividades a realizar a lo largo de los 6 meses (Mayo – Octubre 2010) que dura el proyecto.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial 6. Destacamos 2 Fases Principales: FASE DE INTRODUCCIÓN. FASE DE IMPLEMENTACIÓN. en donde se desarrolla las actividades de los 4 pilares del TPM. en la cual desarrollamos el indicador inicial de la Eficiencia Global de los Equipos. para compararlo con nuestro resultado final. en el cuadro 6. Restauracion periódica Mant. Implementacion y seguimiento a los proyectos de mejora. Identificacion y Selección de problemas para Proyectos de Mejora. a los objetivos de calidad de la empresa. Correctivo.1: PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL TPM EN PLANTA 02. Correctivo. para los procesos criticos. PILAR01: MEJORAS ESPECIFICAS INTRODUCCIÓN IMPLEMENTACION Determinar y cuantificar las 08 perdidas en una operación. Alinear los objetivos y metas de TPM-PL2. Eliminacion de las fuentes de contaminacion y mejora de los puntos inaccesibles. Establecer los estandares de limpieza e inspeccion. Programa de formación para mejorar las capacidades de mantenedores y operadores en el corto plazo. Formar equipos de Mejora . Realizacion de Inspecciones generales periodicas del equipo. DISEÑO DEL PLAN MAESTRO Elaboracion del plan desde la fase de preparación. PILAR03: MANTENIMIENTO PLANIFICADO Estabilizar el intervalo entre fallas. PILAR02: MANTENIMIENTO AUTONOMO Realizacion de la limpieza inicial. introduccion e implementación. como Proyecto piloto. Determinacion del Indicador Tasa Calidad Determinacion del Indicador Eficiencia Determinacion del Indicador Disponibilidad Determinacion de la OEE inicial. Incrementar la vida útil Mant. 44 .UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial Cuadro. PLANIFICACION DE LA IMPLEMENTACION DEL TPM EN PLANTA 02: PILARES DE CONFIABILIDAD may-10 sem 19 sem 20 sem 21 sem 22 FASES jun-10 sem 25 sem 26 sem 23 sem 24 sem 27 jul-10 sem 30 sem 31 sem 28 sem 29 ago-10 sem 32 sem 33 sem 34 sem 35 sep-10 sem 36 sem 37 sem 38 sem 39 sem 40 oct-10 sem 42 sem 43 sem 41 ETAPAS/ ACTIVIDAD ESTABLECER OBJETIVOS.TPM. METAS E INDICADORES La Gerencia de planta anuncia su decisión de implementar el TPM en la Planta 02. Practica de la formacion de operadores y mantenedores ELABORACIÓN: EL AUTOR Y JEFE DE ÁREA DE MANTENIMIENTO. Mant. Preventivo PILAR04: EDUCACION Y ENTRENAMIENTO Determinacion de las necesidades de educacion y entrenamiento de los operadores y mantenedores. 6. Gobierno Abastecimiento. debemos conocer el proceso de Producción del Pimiento. Fuente: Producción Pimiento Piquillo 45 .2 PROCESO PRODUCTIVO Para desarrollar el primer Pilar. Codificación y lavado de envases vacíos Preparación y Adición de Insumos Exhausting Cerrado Llenado de Carros Pasteurizado .Enfriamiento Paletizado . así como sus estaciones de trabajo.TT.2: DIAGRAMA DE FLUJO PIMIENTO PIQUILLO Recepción De Materia Prima Almacenamiento Maduración Horneado Pelado Desrabado Despepitado Revisado Corte de Tiras Envasado Mezclado Drenado / Pesado Adición Líquido Gobierno Abastecimiento de Insumos y Preparación de Líq. Cuadro 6. personal y máquinas que conforman la Planta.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial 6.Encajado Cuarentena Selección PP. desde el traslado de la MMPP desde la zona de acopio hacia el área de horneado de la Planta.2 muestra el Diagrama de flujo del proceso del Pimiento Piquillo. 46 .UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial El Cuadro 6.3 nos representa el Diagrama de Operaciones para el Proceso Productivo del Pimiento Piquillo. El Cuadro 6. a partir del ingreso de la materia prima a la zona de acopio de la Planta de producción. hasta el ingreso del Producto Terminado a la zona de Almacén (APT) para su despacho. hasta que el proceso de cerrado del producto. 5 6.5 A HORNO HORNEADO Y QUEMADO A TAMBOR PELADOR PELAR SALIDA DE DESECHOS 0. Elaboración: El Autor INGRESO DE LIQUIDO DE GOBIERNO . (MTS) DESCRIPCION PIMIENTO PIQUILLO A AREA DE HORNEADO LANZAR AL ELEVADOR ACOPIO 2 HORNEADO 7 3. APROB.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial Cuadro 6.5 A EXHAUSTING EXHAUSTING A CERRADO PRESIONAR PIMIENTOS EN ENVASE ESPERA DE TAPAS INGRESO DE TAPAS SUPERPONER TAPA CERRADO 47 CERRADO EN MAQUINA REVISAR ESTIBAR P.3: DIAGRAMA DE OPERACIONES PIMIENTO PIQUILLO TIEMPO* (MIN) OPERAC. DISTANC. COLOCAR EN ENVASE ESPERA A COMPL.4 ADICION LIQUIDO DE GOBIERNO A ADICION DE LIQUIDO DE GOBIERNO ESPERA DE LIQUIDO DE GOBIERNO ADICIONAR LIQUIDO DE GOBIERNO DERRAME DE LIQUIDO DE GOBIERNO 0.5 DESRABADO A LINEAS DE PROCESO CORTAR Y SACAR PEPAS SALIDA DE DESECHOS COLOCAR PIMIENTO EN FAJA SUPERIOR 2.8 1. ENVASE (6 A 7 PIM/ENV) REVISAR LLENADO (CONTAR) PONER ENVASE EN CADENA DE PESADO ENVASADO 6 PESADO 8 A PESADO COGER Y DRENAR ENVASE PESAR ENVASE Y COMPROBAR PESO COLOCAR EN CADENA PESO APROBADO CORREGIR PESO DE ENVASE COLOCAR EN CADENA PESO CORREGIDO 2.T.5 10 A TAMBOR DESPEPITADOR DESPEPITAR SALIDA DE DESECHOS 2 REVISADO A REVISADO SACUDIR PIMIENTO ABRIR Y OBSERVAR SEPARAR DEFECTUOSOS EN BANDEJAS DEFECTUOSOS A AREA DE TIRAS LIMPIAR PIMIENTO APROBADO COLOCAR EN FAJA 6 A ENVASADO ESPERA A ENVASES VACIOS INGRESO ENVASES VACIOS COGER ENVASE COGER PIMIENTO REVISAR PIMIENTO SEPARAR DEFECTUOSOS EN BANDEJAS DEFECTUOSOS A AREA DE TIRAS LIMPIAR Y CORTAR MAL DESRABE AL PIM. El supervisor o coordinador del área puede participar en las reuniones. quienes trabajan con el equipo día a día. Mediante grupos de trabajo.3 FORMACIÓN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO El elemento clave para el éxito del TPM es la participación de los operadores. llamados “Grupos de Acción Creativa” o “Grupos de Acción para el Mejoramiento Contínuo” a partir de los operadores que trabajan en una máquina específica. un Ingeniero Industrial. con el objetivo de mejorar los procesos. se forman (voluntariamente) los pequeños grupos del TPM. o con operadores de una parte de la línea del proceso o ensamble.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial 6. de producción o Mecánico. Estos grupos de trabajo son la base para desarrollar el mantenimiento autónomo. PERSONAL: A continuación presentamos la distribución del personal operario de la Planta de Producción de Pimiento. quien también debe estar familiarizado con el equipo y puede orientar al grupo durante el análisis y procedimiento de mejora. contando con personal Auxiliar los cuales tienen la función de apoyar a los supervisores de producción en el control del proceso productivo. máquinas y equipos de sus zonas de trabajo. supervisores. ingenieros y algunos proveedores. El grupo necesita apoyarse por lo menos con un técnico de Mantenimiento quien debe estar familiarizado con el equipo y con el proceso. junto con el personal de mantenimiento. El tamaño adecuado del grupo es más o menos de 5 a 7 operadores. organizándose y elaborando pequeños proyectos de mejora. 48 . 2 0 70 0 50 50 16 8 1 3 1 0 15 7 4 25 246 0 1 7 En base a esta distribución. motivando la participación del grupo en la identificación y análisis de los problemas en los equipos o del proceso. Se formaron un total de 07 Grupos de Trabajo. aportando ideas y experiencias. GOBIERNO EXHAUSTING CERRADO LLENADO DE CARROS PASTEURIZADO/ENFRIADO PALETIZADO/ENFRIADO TOTALES Fuente: Área Producción de Pimiento. se tiene un líder o Persona encargada para comandar los procedimientos del TPM. para desarrollar las mejoras. Para cada Zona de Trabajo de Planta 02. se forman los Grupos de Trabajo. los cuales mostramos a continuación: Nº EQUIPO ZONA: PERSONA ENCARGADA: 49 .4: Distribución Personal de Producción Planta Pimiento por Operación OPERACION HORNEADO PELADO DESRABADO DESPEPITADO REVISADO ENVASADO DRENADO / PESADO ADICION DE LIQ.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial Cuadro 6. AUXILIARES 0 1 N° OPERAR. llamadas Pérdidas de Operación. (Se puede presentar en todas las Operaciones) Fallas Mecánicas. Pérdidas de la taza de capacidad estándar y tiempo de arranque. 6. de los cuales se encontraron los siguientes: • PÉRDIDAS EN AJUSTES DE LA PRODUCCIÓN (SETUP). Fallas Eléctricas/Electrónicas. Encontramos los siguientes: PÉRDIDAS EN FALLAS DEL EQUIPO. GOBIERNO AUTOCLAVE CERRADO EMPAQUE ENVASES VACIOS PAUL MURGA PETER VELASQUEZ DELMMI PALACIOS CESAR ASMAT JORKI UBILLUS WALTER MENDO ENRIQUE MAURICIO El primer objetivo de los grupos es identificar y analizar los problemas de los equipos y procesos y luego desarrollar soluciones y propuestas de mejora. • • Merma en Codificación de Tapas. Merma en Preparación de Líquido de Gobierno.4 UBICACIÓN DE LAS PÉRDIDAS DE OPERACIÓN Los equipos de trabajo identifican los problemas en su zona de trabajo. Tiempo de arranque o Start-Up.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial 01 02 03 04 05 06 07 HORNO CODIFICACION LIQ. 50 . paradas o cambios de herramienta. PÉRDIDA DE PRODUCCIÓN NORMALES. siendo los escogidos: A) Problema 1: MERMA EN LA PREPARACIÓN DE LÍQUIDO DE GOBIERNO. Cuadro 6. Diametro 24 26 15 17 Rebose 211 Rebose 603 Rebose 303 Rebose 211 44 46 Rebose 212 19 21 16 18 20 22 34 36 Rebose 211 Altura 303 600 612 413 413 413 cm3 5295 85630 22053 7217 7286 7217 ml 53 856 221 90 91 90 50 295 87 87 Fuente: HACCP y Elaboración Propia (para formatos con Rebose) 51 . Vol. máquina o método). Max. Liq Gob. (ml.5: CONSUMO DE LÍQUIDO DE GOBIERNO CONCENTRADO POR CADA ENVASE EN CADA FORMATO. eligen los problemas más críticos al cual solucionar. (ml) FORMATOS Fiesta Cidacos Fiesta Bajo 212/7 A-8 P2 580/16 P3 314/11 P12 15 OZ P2 370/N P3 8 oz EPI ES39 6 oz EPI ES19 TN 6 OZ ER ES19 15 oz EPI ES19 314/11 ERA ES34 Min.5. Acumulación. por caída al piso. Ausencia de personal. Pérdida de MM. tenemos el cuadro 6. Materia prima observada. Tiempo de espera de suministros. mano de obra. Es la cantidad del Líquido de Gobierno que no se desperdicia en la producción.PP. Una vez identificado. Para calcular la merma. que nos detalla la cantidad que se usa (ml) para cada envase y de acuerdo a los diferentes formatos o productos.) Dimension del Envase (mm) Volumen Consumido Datos Muest. Pérdidas de la taza de producción cuando la operación trabaja abajo de estándar debido a alguna anormalidad (materiales.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial • PÉRDIDA DE PRODUCCIÓN ANORMALES. 7 50.4 49.4 50.85 15 OZ P2 Merma (%) 33.29 7. con líquido de gobierno mediante una tubería.4 24.94 21.0 35.3 80. (Ver anexo) obteniendo: Cuadro 6.51 5.8 45. A continuación se presenta un análisis de causas de este problema de Merma.5 47.3 17.5 64.0 34.52 21.5 61.04 56.0 21.6 5.6: PORCENTAJE DE MERMA DE LÍQUIDO DE GOBIERNO PARA LOS DIFERENTES FORMATOS PRODUCIDOS EN PLANTA PIMIENTO.5 49.90 17.5 3.5 24. REBOSE.3 19.5 29.9 33.5 24.2 43.5 58.6 50.0 11.23 60.2 54. la cual ocasiona que el líquido se derrame cayendo al piso. ENT EROS Fiesta 212/7 Cidaco Merma (%) Merma (%) 50.2 23.5 10.6 7.2 18.7 8.5 60. El cuadro nos refleja el porcentaje de líquido elaborado que se desperdicia al final del día de producción.1 19.89 8 oz EPI Merma (%) 29.3 43. es una técnica en donde se llena el envase.3 18. ya que el método de llenado es mediante el REBOSE.68 580/16 P3 Merma (%) 57.9 33.6 56.8 18.6 18.5 23.9 24.0 9.3 52.7 64.20 Elaboración: Grupo de Mejora Continua 03.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial Tomamos los datos de Envases producidos para calcular los Litros requeridos para cada formato y lo contrastamos con los litros producidos para calcular la merma.6 16.6 18.0 33.2 20.5 58.7 53.2 57.8 26.9 9.2 55.6 3.2 7.0 44.26 9.0 50.1 55.1 14.1 65.7 56.66 T IRAS 6 oz EPI 15 oz EPI 314/11 ERA 6 OZ ER ES19 TN ES19 ES34 Merma (%) Merma (%) Merma (%) Merma (%) 2.61 13. 52 .4 17.6 12.72 11. desarrollado por el Grupo de Trabajo 03.2 28.5 13.1 49.1 64.3 52.6 49.81 9. siendo el de mayor grado el Formato 580/16 P3.7 43.9 24.9 29.1 46.0 55.49 A-8 P2 Merma (%) 32.4 17.6 20.2 3.2 38.6 39.2 33.6 19.8 18.46 24. 6.00 40.55 34.60 6. Válvulas defectuosas.1: Diagrama Causa-Efecto para Merma de Líquido de Gobierno. EQUIPO PRODUCTO Llenado por Rebose. Fig. Cuadro 6.55 74. Merma de Líquido de Gobierno Cambio de líneas de producción.00 Elaboración: El Autor y Grupo de Mejora 03 53 . MANO DE OBRA El Grupo de Trabajo también realiza su cuantificación de acuerdo a su criterio sobre la incidencia de cada causa en el problema de estudio.46 10. Válvulas defectuosas.05 93. Mal llenado.01 84.7: Cuantificación de cada rama del Problema Item Causas % % relativo acumulado 01 02 03 04 05 Llenado del Producto por Rebose. Mal llenado del operador.65 100.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial Análisis de las causas en su raíz y agrupación de las causas por afinidad. Cambios de Plan de Producción. Cambios de Plan de Producción MÉTODO Elaboración: Grupo de Mejora Continua 03. TOTAL 40. Cambio de líneas de Producción.35 100.04 9. para establecer las mejoras. Verificar el Plan de Producción al inicio de cada jornada.1H. Mejorar la planificación de Producción diaria.8: Planeación con 5W – 1H: WHAT WHY WHEN WHERE Zona de Adición de Líquido de Gobierno en Líneas de Producción WHO Operarios de Producción. REBOSE Mejorar válvulas para llenado por REBOSE y Evitar espacios entre frascos. Se aplica la técnica 5W . Planta Supervisor de Producción. SOLUCIONES ESTABLECIDAS MEJORAR LLENADO POR REBOSE A) Revisar y Mejorar válvulas y cadenas de transporte. VER DIAGRAMA DE GHANT CAMBIOS Antes de iniciar cada Jornada de Producción. PROGRAMACIÓN JUNIO S1 S2 S3 S4 54 . CAMBIOS inesperados durante la producción. Elaboración: El Autor y Grupo de Mejora 03 Se obtiene las soluciones y se formula las actividades a realizar mediante el siguiente Diagrama de Gantt: Cuadro 6.9: Diagrama de GANTT para Mejora por rebose. Capacitar operario. Cuadro 6. Caudal de llenado inapropiado. HOW Acondicionar válvulas y cadena transportadora para un llenado adecuado para cada formato del producto. Técnicos de Mantenimiento. B) Capacitar a operarios en método de llenado.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial El Grupo de Trabajo resaltó como principal causa del problema de Merma de Líquido de Gobierno al Llenado del producto por Rebose. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial B) Problema 2: FALLAS MECÁNICAS Y ELÉCTRICAS. 03 MINUTOS 210 145 90 40 30 20 15 MOTIVO Reseteo del Horno Mal estado de Válvula de Salida Condensación del Exhauster Chumacera pegada a la faja Stoper Malogrado Salida del Rodillo Sistema Eléctrico REPARACIÓN Limpieza Quemador Cambio de Válvula Pegar y Regular Faja Cambio de Stoper Colocar Seguro Regulación de Caja TÉCNICO Luis Pelaez Luis Pelaez Gómez Luis Pelaez MAYO MAQUINA FAJA DE CORTE 01 FAJA SELECCIÓN 01A FAJA SELECCIÓN 01A CADENA INTRALOX 04 HANDA 05 HANDA 05 312 ETAYO MINUTOS 255 94 90 30 30 20 7 MOTIVO Faja en mal Estado Atascamiento de Faja Atascamiento de Faja Desajuste de dientes. cadena floja Falta de Calibración de Rolas Falta de Planchado de Tapa Eje de Botador Roto REPARACIÓN Cambio de Faja Corte de lamina Cortar lamina Cambio de Piñón Calibración Calibrar Rolas Cambio de Eje TÉCNICO Fredy Pazos Luis Pelaez Luis Pelaez Elvis Quispe C. las acciones de reparación y el técnico que la trató. Aguirre Vereau JUNIO MAQUINA HORNO 01 QUEMADOR 01 QUEMADOR 01 QUEMADOR 01 CANCO 06 CANCO 06 S-312 MINUTOS 30 450 100 65 75 30 20 MOTIVO Válvula Malograda Sensor Sucio y Flojo Suciedad y Regulacion Presostato Suciedad en Presostatos Calentaiento de Cabezal Rotura de Uña de Cadena Arrastre Sistema Eléctrico REPARACIÓN Cambio Limpieza y Ajuste Limpieza y Regulación Limpieza Pulida Satélite Soldar Swicher de Seg. Son las fallas inesperadas de las Máquinas y equipos en la producción. Se Registra mediante un formato (ver Anexo) para el control de las paradas de máquina. Delgado 55 . ABRIL MAQUINA HORNO 01 MARMITA Nº05 EXAHUSTER 01 ELEVADOR PIMIENTO CADENA INTRALOX 03 CADENA INTRALOX 02 TAMBOR DESPEPIT. se capacita al equipo de mejora en el registro de las paradas de máquina y así poder hacer un seguimiento a los problemas más críticos y darles solución. TÉCNICO Fredy Pazos Rodolfo Rodolfo Rodolfo Vereau Vereau E. indicando la máquina. se tiene las paradas: Cuadro 6. Como primera medida. Como resultado de los registros. Aguirre C. el tiempo de parada de máquina. el problema.10: REGISTRO PARADAS DE MAQUINA POR MES. Fig. 56 .UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial De acuerdo a los datos anteriores. se desarrolla el siguiente cuadro indicando que familia de Equipos ha tenido mayor porcentaje de problemas ocasionando las paradas intempestivas: Cuadro 6. organizamos y graficamos los datos de modo que obtenemos las máquinas más críticas.8 14.0 Mediante el Diagrama de Pareto.4 0.9 100.1 10.2 25.2: DIAGRAMA DE PARETO Elaboración: El Autor. MAQUINA QUEMADORES FAJAS TRANSPORTADORAS HORNOS CERRADORAS EXHAUSTERS CADENAS INTRALOX ELEVADOR PIMIENTO TAMBOR DESPEPITADOR TOTAL MINUTOS 615 439 240 182 90 80 40 15 1701 % 36. 6.3 4.7 2. MAYO y JUNIO.7 5.11: PORCENTAJE DE INCIDENCIA DE MÁQUINAS EN LAS PARADAS INTEMPESTIVAS PARA LOS MESES: ABRIL. EQUIPO PRODUCTO Problema de Válvula de No hay Stock para repuestos críticos Seguridad. se desarrolla su análisis CAUSA – EFECTO. Fajas transportadoras.3: Diagrama Causa-Efecto PARADA DE QUEMADORES. MÉTODO Elaboración: Grupo de Mejora 01. MANO DE OBRA Contrato con proveedores El Grupo de Mejora 01 desarrolló el análisis asesorado por los Jefes de Mantenimiento y Producción. ya que pertenecen a los problemas con mayor importancia. Hornos y Cerradoras. (Mantenimiento Autónomo). de la siguiente manera: • PARADA DE LOS QUEMADORES: Fig.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial Nos enfocamos en los 4 Equipos: Quemadores. obteniendo las siguientes Soluciones: Capacitar al técnico y al operador sobre la máquina y su sistema de funcionamiento. cada línea Operador y Técnico No hay Capacitación al personal Desconocimiento del Sistema del Evaporador y quemador Parada de Quemadores Planta 02 Mantenimiento Preventivo no está adaptado a la máquina No hay revisión frecuente del proveedor de la máquina. así como adecuar los procedimientos del mantenimiento preventivo. Para cada Equipo. 57 . Falta de válvula reguladora de . Independización Línea de Gas Ausencia de Miliamperímetro. 6. Fig. PERSONAL • PARADA DE LOS HORNOS.5: Diagrama Causa-Efecto PARADA DE HORNOS. MÉTODO Elaboración: Grupo de Mejora 05. Falla del Chute Falla de la transmisión. Parada de Hornos Incumplimiento del Mtto. MANO DE OBRA 58 . Fajas deterioradas.4: Diagrama Causa-Efecto FAJAS TRANSPORTADORAS. 6. Personal nuevo en Mtto. Paradas de Fajas Transportadoras No se realiza Mtto preventivo adecuado Operación de corte de pimiento con cuchillo. Fig. MÉTODO Elaboración: Grupo de Mejora 01. EQUIPO MATERIALES Suciedad Falla del variador.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial • PARADA DE FAJAS TRANSPORTADORAS. EQUIPO MATERIALES S Fajas deterioradas. 6. Preventivo No hay capacitación al operario en Seteo. también lo hace Parada de Cerradoras MÉTODO Elaboración: Grupo de Mejora 05. 59 . Colocar y calibrar las balanzas en líneas.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial • PARADA DE CERRADORAS. EQUIPO El Mantenimiento Autónomo y el Mantenimiento preventivo son las herramientas para poder solucionar este problema. Falla de compañerismo. Fig. Desconcentración. 6. Las operaciones que se realizan en el arranque de turno son: Prender horno para muestra. Falta de orden en el puesto de trabajo Personal de limpieza realiza su labor cuando Mantto. Colocar jabas de desechos y envases vacíos en líneas de producción. C) Problema 3: TIEMPO DE ARRANQUE O START-UP. Falta de responsabilidad.6: Diagrama Causa-Efecto PARADA DE HORNOS. Al inicio de turno. regulando temperaturas. Aseo de la Planta. por ejemplo. existe un tiempo de preparación de los equipos para lograr su plena operatividad. velocidades o presiones. MANO DE OBRA MATERIALES Diferencia de medidas entre envases y tapas. Lanzar muestra de pimiento para Control de Calidad. Preparación de Líquido de Gobierno. Ingreso de personal. Existen actividades que toman mucho tiempo. Prender cerradoras.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial - Prender horno para inicio de producción. Exhausters y Realizar la Muestra. A esto denominamos Start-Up y lo detallamos en la Figura 6. Prender exhausters para alcanzar temperaturas adecuadas. de tal forma que las actividades siguientes inicien más temprano. desde el encendido del horno para realizar las muestras de calidad. Realización del Mantenimiento Autónomo y el Aseo de las líneas de Producción. Lanzado de pimiento como inicio de producción. Producción logra reducir este tiempo analizando qué actividades se pueden realizar en forma paralela. Colocación de Jabas.8: Las actividades que se pueden realizar en paralelo son: Colocación de balanzas y Preparación de Líquido de Gobierno. Encendido de Cerradoras. hasta que el primer producto sea cerrado. El tiempo de Start-Up antes de la mejora es de 85 minutos. la siguiente gráfica nos ilustra las actividades y el tiempo que se toman. Esto lo podemos observar en la Figura 6.7. logrando que la producción inicie con mayor fluidez. 60 . 8: Diagrama de GANTT para Actividades de Arranque o START-UP. Después de Mejora. Fig. 6. hasta que el primer producto sea cerrado. OPERACIÓN LANZADO PIMIENTO INGRESO PERSONAL PREND. Antes de Mejora.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial . Fig. 07:00 07:05 07:15 07:20 07:25 07:30 07:45 07:50 08:00 HORA 08:10 a. CERRADORAS PRENDER EXHAUSTER PRENDER HORNO COLOCACION DE JABAS MUESTRA BALANZA LIQ GOBIERNO ASEO PRENDER HORNO 06:45 06:50 Elaboración: El Autor. desde Prender el Horno.m. 6.7: Diagrama de GANTT para Actividades de Arranque o START-UP. 61 . El tiempo Start-Up Inicial es de 85 minutos. Diagrama para el Tiempo de Arranque antes de mejoras. 62 . CERRADORAS PRENDER EXHAUSTER COLOCACION DE JABAS MUESTRA MTTO AUTONOMO COLOCAC. Se logró disminuir 25 minutos en el inicio diario de la producción. DE BALANZA LIQ GOBIERNO ASEO PRENDER HORNO HORA 06:20 06:45 07:05 07:10 07:15 07:20 El Tiempo de Start-Up después de la Mejora es de 60 Minutos.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial OPERACIÓN LANZADO PIMIENTO INGRESO PERSONAL PREND. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial CAPÍTULO VII: PILAR 2: MANTENIMIENTO AUTÓNOMO 63 . PARTE FAJA DESVIADOR CADENAS TAMBORES DESPEPITADOR. Cuando se realiza la limpieza de las líneas de producción.1. a estas zonas las denominamos ZONAS DE DIFÍCIL ACCESO. existen zonas de las máquinas y/o equipos que se toma más tiempo para su limpieza y desinfección. Realizamos un diagrama de las Zonas de Difícil acceso. sin descuidar la calidad de la desinfección para conservar la inocuidad de los productos.1: IDENTIFICACIÓN DE ZONAS DE DIFÍCIL ACCESO PARA LA LIMPIEZA Y DESINFECCIÓN DE MÁQUINAS Y/O EQUIPOS.1 LIMPIEZA INICIAL. Cuadro 7.1. 7. PELADOR EXHAUSTER ZONA A-1 A-2 A-3 B C D-1 D-2 D-3 E UBICACIÓN Entre Rodillos y Faja Debajo de Faja Empalmes de Faja Ángulos de Desviador Entre Eslabones de Cadena Malla de Tambor Espacio entre Tambor y Tina Espacio entre Rodillo y Tina Interior de Exhauster Lo nombramos con letras y números para identificarlas con mayor facilidad en el siguiente plano: 64 . sobre todo la que se realiza en la hora del descanso para el almuerzo.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial 7. IDENTIFICACIÓN DE LAS ZONAS DE DIFÍCIL ACCESO. distribución de líneas y analizamos los problemas que se presentan en la limpieza de las líneas de producción. para mejorar el tiempo en desarrollarla. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial Fig. 7. C A-2/A3 A-1 D1 A-2/A3 A-1 A-1 E C B B D-2/D3 A-2/A3 A-1 E C A-1 A-1 D-2 D-3 A-1 A-1 D1 D-2/D3 C 65 D1 .1: PLANO DE IDENTIFICACION DE ZONAS DE LIMPIEZA DE DIFICIL ACCESO EN LAS LINEAS DE PRODUCCION DE PLANTA PIMIENTO. DESARROLLO Y TIEMPOS DE LA LIMPIEZA DE LÍNEAS DE PRODUCCIÓN PARA LA PARADA DE HORA DE ALMUERZO. La limpieza comienza con la línea de tiras (Línea 1) la cual es la primera en salir a almorzar. . para luego manguerear las fajas de desrabado así como también el piso del área. En este primer lavado quedan restos de pimientos enteros dentro de tambor pelador.2.Número de Personal: 07 aprox. Número de Personal: 01 PASO 4: Sacar canastilla de filtro de tambor de despepitado para su aseo. .5 MTS. PASO 1: La parada de producción para la hora de almuerzo se inicia apagando el horno.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial 7.Número de Personal: 01 PASO 2: Personal de desrabado recoge las jabas de desecho y limpia zona de desrabado. en la parada de producción a la hora de almuerzo. . PASO 5: Retiro de bandejas de áreas de revisado y pesado.1.Tiempo aproximado: 8 min. PASO 3: Se procede a recoger los desechos mediante un jalador y un recogedor.Tiempo Aproximado de limpieza: 10 MIN. 66 . Mientras el área de desrabado sigue trabajando. Número de Personal: 01.Tamaño de Máquina: 6. . A continuación se desarrollan los pasos para la realización de la Limpieza y desinfección de las líneas de producción. . y luego aseo de piso. De Faja de Revis–Envas–Pes: 16.Número de Personal: 01 para Faja Desrab.Longitud de Faja de Revisado–Envasado Tiras: .Longitud de Faja Desrabado: 10 mts.Tiempo Aprox: 15 Min. por ambos lados de la faja de arriba hacia abajo y viceversa. .  Las líneas 2. . así como de izquierda a derecha y viceversa. envasado y pesado. la faja transportadora y el tambor Despepitador. TIEMPO TOTAL DE LIMPIEZA DE LINEA APROX: 40 MIN. Y con faja encendida.Long. 67 .  Tipo de aseo: superficial y rápido. . .6 mts. 4.  El lavado de las 2 fajas se desarrolla en simultáneo.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial PASO 6: LIMPIEZA DE LAS FAJAS SANITARIAS DE LÍNEAS DE PRODUCCIÓN. con chorro a presión. 3. PASO 7: ASEO DE ÁREA DE TIRAS. TIEMPO TOTAL DE LIMPIEZA DE LINEA DE TIRAS APROX: 16 MIN.Tiempo Aprox: 20 min. .  Limpieza de la faja de revisado y pesado y culminando con el área de Adición de Liquido de Gobierno y Cerrado. y 4 contienen cada una 2 fajas sanitarias: una faja para Desrabado y una faja para el Revisado. interviniendo 1 persona con su respectiva manguera para cada faja. 01 para Faja Rev-Env-Pes.5 mts.  Comenzando con la cortadora de tiras. PASO 8: El área de Cerrado se limpia al finalizar la limpieza de las líneas y se hace en simultáneo con todas las líneas. 2 ELIMINACIÓN DE FUENTES DE CONTAMINACIÓN Y MEJORA EN EL TIEMPO DE EJECUCIÓN DE LA LIMPIEZA EN LAS LÍNEAS DE PRODUCCIÓN DE PLANTA PIMIENTO. haciendo que el chorro del agua sea en el mismo sentido de circulación de la fajas. deberá retirarlos de forma ordenada y en la zona establecida. PROCEDIMIENTO: ABASTECEDORES: Reducir el abastecimiento de envases vacíos. Se trabajó con el personal de las Áreas: Operarios de Limpieza. 68 . OPERARIOS DE LIMPIEZA: Proceden a limpiar las fajas. ahorra considerablemente el trabajo de limpieza. se explica el desarrollo de la mejora en el tiempo de limpieza y desinfección de las líneas de producción durante la parada de producción en la hora de almuerzo. (Área de Seguridad e Higiene Industrial) Operarios Abastecedores.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial 7. distribución de Líneas. logrando que los retos de materia prima caigan al piso. con la finalidad de dejar libre los pasadizos entre las líneas. El abastecedor a cargo de las jabas. A continuación. al retirar las jabas que se ponían como obstáculo. El tener los pasadizos libres. como lo hacía anteriormente. cuando se esté finalizando la producción para la hora del almuerzo. de las líneas de producción. se redujo notablemente el tiempo de Limpieza que se realiza en la hora del almuerzo. y analizando los problemas que se presentan en la limpieza de las líneas de Producción. ya que el operario de limpieza no pierde el tiempo. según su funcionalidad. (Área de Producción) Mediante el diagrama de las Zonas de Difícil Acceso. evitando sobrantes. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial ÍNDICE DE LA MEJORA: Cuadro 7. FINAL 12:50 12:52 12:48 12:57 12:56 13:05 12:55 TIEMPO (MIN) 55 62 58 52 51 55 55 69 . FECHA INICIO 31-may 02-jun 04-jun 07-jun 11-jun 13-jun 15-jun 11:55 11:50 11:50 12:05 12:05 12:10 12:00 H.2: TIEMPO PROMEDIO DE LIMPIEZA A LA HORA DEL ALMUERZO ANTES DE MEJORA: H. 3: TIEMPO PROMEDIO DE LIMPIEZA A LA HORA DEL ALMUERZO DESPUÉS DE MEJORA: 70 . Cuadro 7.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial Se tomaron muestras del tiempo utilizado para realizar la limpieza en hora de refrigerio. obteniéndo: Tiempo Promedio: 55 minutos. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial H. FECHA INICIO 18-jun 23-jun 28-jun 29-jun 03-jul 04-jul 13-jul 14-jul 16-jul 18-jul 19-jul 20-jul 21-jul 23-jul 25-jul 26-jul 27-jul 28-jul 30-jul 31-jul 01-ago 02-ago 03-mar 04-ago 06-ago 07-ago 08-ago 09-ago 10-ago 11-ago 13-ago 14-ago 15-ago 16-ago 17-ago 18-ago 20-ago 12:10 12:15 11:50 12:10 12:05 12:03 12:00 12:12 12:05 12:00 11:50 11:55 12:00 12:10 12:05 12:15 12:15 12:10 12:12 12:05 12:15 12:10 12:00 11:50 11:50 12:10 12:10 12:12 12:05 12:05 11:55 11:50 11:50 12:05 12:05 12:10 12:00 H. FINAL 12:50 12:55 12:25 12:45 12:42 12:45 12:43 12:57 12:40 12:40 12:35 12:35 12:38 12:50 12:50 12:58 13:00 12:40 12:52 12:50 12:52 12:50 12:45 12:40 12:30 13:00 13:00 12:55 12:50 12:50 12:40 12:30 12:40 12:50 12:40 12:55 12:45 TIEMPO (MIN) 40 40 35 35 37 42 43 45 35 40 45 40 38 40 45 43 45 30 40 45 37 40 45 50 40 50 50 43 45 45 45 40 50 45 35 45 45 71 . 7. Elaboramos el procedimiento óptimo para el desarrollo rápido y efectivo de la limpieza.3 ESTANDARIZACIÓN DE LIMPIEZA INICIAL. 72 . Con esto ganamos tiempo para organizar las líneas antes que entre nuevamente el personal de producción luego del refrigerio. RESULTADO DE MEJORA: ANTES DE MEJORA: DESPUÉS DE MEJORA: 55 MINUTOS 40 MINUTOS MINUTOS AHORRADOS: % TIEMPO AHORRADO: 15 27.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial Luego de aplicar el procedimiento de mejora. obtenemos: Tiempo Promedio: 40 minutos. coordinando con las áreas de Servicios y Aseguramiento de la Calidad.8 Se logró reducir el tiempo de limpieza sin alterar la desinfección que es lo más importante para una empresa alimenticia. PROCEDIMIENTO DE LIMPIEZA PARA EL ENJUAGUE DE LAS LÍNEAS DE PRODUCCIÓN DE PLANTA PIMIENTO POR PARTE DE LOS OPERARIOS DE PRODUCCIÓN LUEGO DE TERMINADO EL PROCESO PRODUCTIVO En este procedimiento están implicados: Operarios de Proceso. que pertenecen al Área de Producción de Planta Pimiento. Operarios en Abastecimientos y Operarios de Limpieza. para desempeñar el correcto procedimiento de limpieza. analizamos los procedimientos de limpieza y se llevó a la decisión de establecer el método adecuado para las líneas de Producción de Planta Pimiento. Asimismo. colocándolas en el área indicada para cada tipo de jaba. evitando que se queden en las líneas de producción. deberá devolver los utensilios que se le hayan asignado al inicio de de la jornada de trabajo. deberá retirar las jabas que se encuentran en los pasadizos de las líneas de producción en forma ordenada y sincronizada. y con la experiencia y apoyo del Lic.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial UNIFORMIZACIÓN DEL PROCEDIMIENTO DE LIMPIEZA OBJETIVO: Capacitar al Operario de producción encargado de la limpieza de las líneas de producción. se procedió a determinar el mejor procedimiento de limpieza de las líneas de producción para Planta 02. OPERARIO DE ABASTECIMIENTO: El operario encargado de abastecer insumos y envases a las líneas de producción. Carlos Arrasco. los cuales desempeñan las siguientes funciones: FUNCIONES DE LOS OPERARIOS DE PRODUCCIÓN PARA EL DESARROLLO DE LA LIMPIEZA 1. En el mes de Junio. 2. 73 . deberá realizar una limpieza de residuos sólidos de su área de trabajo. recogiendo los residuos para luego depositarlos en las jabas celestes que corresponden a los desechos. OPERARIO DE PROCESO: El operario. antes de retirarse de planta en el cese de labores. (La sincronización es materia de estudio). 7. que ayuden en la mejora de la Eficiencia Global y el aumento del Ciclo de Vida del equipo. OPERARIO DE PRODUCCIÓN DE LIMPIEZA: El operario de limpieza procederá a limpiar con agua a presión utilizando las mangueras y retirando los sólidos y restos de pimiento de las líneas de producción.("DE MI MÁQUINA CUIDO YO") . Este primer paso se puede realizar simultáneamente para las líneas. Terminado la limpieza de las líneas. La dirección del chorro de agua debe ser la misma que la dirección de las fajas y estas tienen que estar prendidas. con el objetivo de arrastrar todos los desperdicios que no se pudieron recoger.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial 3. dejando de operarlo y comenzando a manejarlo. 3 y 4 se inicia por el Área de Desrabado. Finalmente se procede con un enjuague a presión del piso comenzando desde la zona más alejada hacia la canaleta del drenaje. se procede a recoger los sólidos del piso con un jalador depositándolos en las jabas celestes que corresponden a los desperdicios para luego ser evacuados.4 INSPECCIONES GENERALES PERIÓDICAS DEL EQUIPO: MANTENIMIENTO INDEPENDIENTE. Los operadores se responsabilizan por el mantenimiento de rutina diaria en actividades que eviten el desgaste acentuado. En las líneas 2. efectuando la limpieza del equipo. Asignamos al personal para la realización del Mantenimiento Autónomo en los temas de Ajustes menores y Lubricación y engrase. desde un inicio. En la línea 1 se inicia por el Área de Corte. En esta actividad el operador comienza a asumir la paternidad en el equipo con el cual trabaja . Trabajamos con el personal operario de Cerrado principalmente ya que 74 . controlando la contaminación. pequeños arreglos y la lubricación. Los Auxiliares de Producción son los encargados de: . y con operarios voluntarios de las otras zonas de trabajo que tienen motivación de aprender y cooperar en el proyecto.Hacer cumplir el desarrollo del Mantenimiento Autónomo por parte del personal Operario a su cargo. . 75 . indicando al líder de grupo. En la Figura 7.Registrar la asistencia del personal de Mantenimiento Autónomo así como el cumplimiento de las acciones realizadas. Determinamos una meta común para la Producción y Mantenimiento. para establecer las condiciones básicas de funcionamiento de los equipos a fin de reducir el desgaste acelerado.2 mostramos la distribución de personal encargado para realizar el mantenimiento autónomo para cada área de trabajo. en forma diaria.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial tienen más experiencia con el manejo de máquinas. ÁREA DE CERRADO: JORKY UBILLUS (LÍDER) EGUSQUIZA. RONALD HURTADO DE LA CRUZ. WILSON FUNCIONES: AJUSTES MENORES: MIGUEL CRUZ OLIVOS (LÍDER).2: ASIGNACIÓN DEL PERSONAL OPERARIO PARA REALIZAR EL MTTO. ALEX CRUZ OLIVA. DANIEL CASTAÑEDA. AUTÓNOMO EN PLANTA PIMIENTO. ELMER RIMARACHIN MUÑOZ AREAS: DESDE TAMBOR PELADOR AJUSTES MENORES.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial Fig. HASTA PESADO. (TODAS LAS TAMBOR PELADOR OPERARIO ENCARGADO: PAUL MURGA (LÍDER) JOSE COLUNCHE MARRUYO FUNCIONES: AJUSTES MENORES Y ENGRASE DEL AREA DE HORNADO. LINEA 1 LUBRICACIÓN Y ENGRASE: SIMÓN MARÍN CASTRO. AREA DE HORNO 76 . DARWIN PINTADO REALIZAR LOS GONDOY. AREAS: DESDE TAMBOR PELADOR HASTA PESADO. 7. (TODAS LAS LÍNEAS) LUBRICACIÓN Y ENGRASE PARA LAS ÁREAS DE PESADO Y CERRADO. Colaborar con el Departamento de Mantenimiento para estudiar. Este entrenamiento se verá más ampliamente en el pilar 4. visión y gusto ). tacto. Informar inmediata y correctamente las averías y otras fallas de funcionamento. RESTAURACIÓN DE LOS EQUIPOS: desgastes y • • • Realizar reparaciones menores (sustituciones simples de piezas. reapertos. para identificar anormalidades. Son entrenados para asumir totalmente la operación de su equipo. cualquier anormalidad en el proceso o en el equipo. lubricación y parámetros operacionales ). 77 . Operar el Equipo corretamente. reparaciones temporales ). cuando están entrenados para esto. sugerir e implantar mejoras en el equipo. equipo antes de ponerlo en • Realizar inspecciones periódicas para identificar necesidades de reparación. 3. • • • • Mantener las condiciones básicas del equipo ( limpieza. evitando errores humanos. Anotar datos de avería y otros defectos del funcionamento. 2. PREVENCIÓN DE DESGASTES. El programa consiste básicamente en: 1. Realizar correctamente los ajustes necesarios ( principalmente durante la operación y la preparación del equipo ).UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial Se prepara a los operadores para ser socios activos del mantenimiento. informando o reparando rápidamente. olfato. Ayudar en la reparación de las averías esporádicas. analizar. • Realizar inspección diaria en el funcionamento en el inicio del turno. identificando. VERIFICACIÓN DE DESGASTES: • Utilizar los cinco sentidos ( audición. No saben efectuar la lubricación. No revisan la máquina antes de manipularla. para los 3 mayores problemas que presentan las máquinas. la capacitación debe desarrollarse con la base de las 5’s. ayuda a que el personal sea ordenado y limpio en su área de trabajo. MAQUINAS SUCIEDAD FALTA DE LUBRICACIÓN y AJUSTES MENORES MOTOR VIBRANDO OPERADORES No se preocupan de la suciedad. y que pueda ser capaz de reconocer sus falencias. pero no analizan los posibles motivos de la ruptura.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial Cuadro 7. En la Figura 7. Señalamos problemas que cometen el personal. El operario debe CONOCER AL EQUIPO QUE OPERA. En el tema de LUBRICACIÓN Y AJUSTES MENORES. como el personal de mantenimiento. En el tema de SUCIEDAD. Centran todos los esfuerzos sobre los problemas urgentes y se olvidan de preocuparse de algo tan básico como la lubricación y ajustes de equipos. Falta de conocimiento de la propia máquina que operan. EQUIPO DE MANTENIMIENTO Recolocan o reparan las partes dañadas. tanto de producción. Consideran que la deterioración de la máquina es inevitable.4: ALGUNOS FACTORES QUE CONDUCEN AL DETERIORO DE LA MÁQUINA. ajuste y lubricación diaria por parte del personal encargado del mantenimiento autónomo. detectando y registrando los posibles problemas que pueda presentar durante su funcionamiento. debemos familiarizarlo con las partes del equipo y las herramientas que intervienen para lograr los ajustes y lubricación adecuados a la máquina. 78 .3 se muestra los tipos de accesorios que se encuentran en las líneas de producción para su revisión. 7.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial Fig.3: PLANO PARA REALIZAR LOS AJUSTES MENORES EN LAS LÍNEAS DE PRODUCCIÓN DE PIMIENTO. SIMBOLOGIA CHUMACERA GUARDAS DIVISOR VALVULA EJE SUJETADOR DE TUBERIA TOPES PERNOS SUELTOS 79 . 80 . A continuación se desarrolla un Check List de Pernos y tuercas. guardas y demás accesorios.5: CUADRO DE LLAVES PARA AJUSTES MENORES.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial Se verifica el área de trabajo y se hace un inventario de las piezas menores llámese pernería. chumaceras. Cuadro 7. INTRAL. 1/2". 9/16" EXHAUSTER LLAVES EXHAUSTER 1/2". ya que existe el alto riesgo que se pueda introducir en el producto. Es un inventario para revisar diariamente y cuidar que no falte al inicio de la producción. provocando un grave problema para la empresa. 11/16" EXHAUSTER 7/16" DIVISORES 9/16" 8 CHUMACERAS AREA El cuadro señala las medidas de los accesorios y las herramientas apropiadas para realizar los ajustes en las 4 líneas de producción. 9/16". Es de mucha importancia revisar pernos y tuercas y su ajuste respectivo. 9/16" DIVISORES 9/16" 3/4" CHUMACERAS GUARDAS 1/2" SUJETADOR TUBERIAS 1/2" ADICION LIQ GOB Y LLAVES LIQ GOB 5/16". HERRAMIENTAS 3/4" 1/2" FAJA DE DISTRIBUCION 2 DISTRIBUIDORES 9/16" 1 GUARDA 1/2" 3/4" CHUMACERAS GUARDA 1/2" DESRABADO 7/16" TOPES 1/2" CHUMACERAS 3/4" TAMBOR GUARDA 1/2" DESPEPITADOR CAIDA 1/2" LLAVE DE AGUA 11/16" FAJA DE REVISADO 3/4" CHUMACERAS DESVIADORES 7/16" Y ENVASADO CHUMACERAS 3/4" PESADO EJE CAD. 1/4x1/2" C. 3/4" C.H.H. 3/4" C.H. 5/16x1" C.H. 9/16" C. 7/16" C. 3/4" C. 7/16" C.H. 81 . 1/2x1" ESP 1/2" CH.H. CHUMACERAS DESVIADORES TOMACORRIENTES PESADO CHUMACERAS EJE CAD.H. LIQ GOB Y EXHAUST GUARDAS SUJET. 3/4" C. 1/2 . 1/2" C. 1/2" C.H. 3/4" C.H.H.H.H. 3/4" C. 3/4" C.H. 11/16 C.H. DIVISORES CHUMACERAS ADIC.H.5/16" C.H. 3/4" C. TIR INIC FIN INIC FIN INIC FIN INIC FIN 4 8 8 8 8 4 4 4 2 1 - PERNO 8 CHUMAC.H.H. 5/16x1" C. 1/2x1" ESP 5/16" ESP 3/8" CH.H. 1/2" C.H 1/4" .H. 7/16" C.H. 7/16" ESP 1/2" C. 1/2" - C.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial Cuadro 7.H. 9/16" CANTIDAD INIC FIN 32 2 2 2 CANTIDAD DE TUERCAS LINEA 4 LINEA 3 LINEA 2 LIN TIR INIC FIN INIC FIN INIC FIN INIC FIN 8 16 16 16 16 8 8 8 2 1 1 6 6 13 4 4 4 5 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 4 4 4 4 6 6 6 6 18 18 18 18 6 6 6 6 16 16 16 16 8 8 8 8 2 2 2 2 6 4 2 2 4 4 4 2 8 8 8 1 2 2 2 6 2 12 12 2 2 8 4 5 3 7 8 8 6 10 4 4 Se hace entrega al personal operario de producción encargado del Mantenimiento Autónomo las herramientas para que cumplan eficientemente la labor de los Lubricación y Ajustes Menores: 01 Llave Francesa 10” BAHCO.H.H. 1/2" C. 1/2x1" ESP 1/2" CH.H. 3/4" C. 5/16x1" TUERCA C. 9/16.H. 1/2" DESRABADO (PARA TIRAS FAJA DE CORTE) CHUMACERAS GUARDA TOPES CHUMACERAS GUARDA SALIDA LLAVE DE AGUA C.H. 3/4" C. 01 Engrasadora de Mano Pico Flexible. 11/16" C. 1 GUARDA C.H.H.H.H.H.H.H. 5/16x1" C. INTRAL.H. 5/16" C. 9/16" C. 1/4x1/2" TORNILLO ESTRELLA ESP 1/2" C. 1/2" TAMBOR DESPEPITADOR (CORTADOR) FAJA DE REVIS. FAJA DE DISTRIBUCION 2 DISTRIBUID. 5/16" C.H.H. 1/2x1" CH. 7/16" C. Y ENVAS. CHECK LIST DE PERNOS Y TUERCAS EN LINEAS DE PROCESO DE PLANTA 02 RESPONSABLE: AREA FECHA DE PRODUCCION: CANTIDAD INIC FIN 16 2 2 2 CANTIDAD DE PERNOS LINEA 4 LINEA 3 LINEA 2 LIN. TUBER LLAVES LIQ GOB LLAVES EXHAUST EXHAUSTER DIVISORES 13 5 2 4 6 18 6 16 8 2 6 4 2 1 6 8 4 - - 4 2 2 4 6 18 6 16 8 2 4 4 8 2 2 - - - 4 2 2 4 6 18 6 16 8 2 2 8 2 12 6 - - - 4 2 2 4 6 18 6 16 8 2 2 4 8 2 12 10 4 - C.9/16" 1/2. 1/2x1" ESP 1/2" C.6: INVENTARIO DE PERNERÍA A REVISAR DIARIAMENTE. 9/16" C. En esta clase de inspecciones se producen acciones de mejora que eviten la reincidencia de los problemas identificados mediante las acciones de inspección general. aceite. etc. problemas en el movimiento. desgaste. no se conoce el tipo de aceite. elementos. corriente eléctrica. alteración del color. óxido. despegado. Se identifica tempranamente el deterioro que puede sufrir el equipo con la participación activa del operador. La tabla siguiente presenta el procedimiento para detección de inconvenientes empleado en esta etapa. manchas Corrosión. Fallas pequeñas 1. fijación. aceite inapropiado. vibración.2 de suministro de lubricante Detalle del inconveniente Polvo. Cuadro 7. deformación alta Falta de aceite. Se debe identificar: Inconvenientes 1. aplastado.2 por trepidación 1. presión. olor extraño. Ralladura. deformación. tapada debido al mugre. acumulación. Estas etapas requieren de conocimiento profundo sobre la composición del equipo. Daños por deformación de la boquilla. Listado de detección de inconvenientes. como también sobre el proceso para intervenir el equipo y reconstruir el deterioro identificado. sistemas.1 por suciedad 1. basura.1 de lubricación 2. Ruido anormal. aceite sucio. calentamiento.7. Obstrucción. Condiciones básicas 2.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial INSPECCIONES PERIÓDICAS El personal se organiza para desarrollar las inspecciones diarias antes de comenzar la producción. 82 . partes.5 por daño 2.3 por anormalidad 1.4 por adherencia 1. siguiendo las instrucciones establecidas. orificio de salida de aceite descartado. protecciones. interruptores Mal ubicado el manómetro. ubicación de aparatos de medida.6 para regulación Protecciones. altura. desgaste. daños. tapa de sitio de suministro 3. espacio. Estructura. falta de indicaciones adecuadas. excesivo apriete. apoyo. no posee indicador. 83 . no se marcan condiciones críticas y de seguridad en los instrumentos. controles.4 para apriete de tuercas y otros 3.4 ajustes y aprietes arandela. posiciones. posicionamiento. corrosión.3 medidor de nivel Suciedad.3 para lubricación Estructura de la máquina. medidor sin escalas y tolerancias permitidas. Mala colocación de tapa. espacio Posición de la máquina.2 para inspección 3. Lugar difícil de acceder 3. no se aprecia la marca de mínimos y máximos. válvulas.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial 2.1 para limpieza 3. tamaño. Posición de la boca de lubricación. espacio 3.5 para operación 3. falta 2. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial CAPÍTULO VIII: PILAR 3: MANTENIMIENTO PLANIFICADO 84 . se trabaja con el personal de mantenimiento para cuidar a aquellos equipos que más fallas han facturado. 8. Esto se define en restaurar los desgastes y fugas que normalmente ocurren en los equipos. Una vez analizado las paradas de máquinas.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial 8. analizando las fallas y respondiendo a preguntas como: a) b) c) d) Qué equipos están presentando averías con mayor frecuencia? Qué proceso o línea está presentando averías con mayor Cuáles piezas o componentes están presentando averías con mayor Qué tipo de averías ocurren con mayor frecuencia? frecuencia? frecuencia? Estos análisis se vieron con detalle en el Pilar de mejoras Específicas. Se evalúa a los equipos y se logra comprender las condiciones actuales de partida. Registramos las principales intervenciones efectuadas en el equipo haciendo posible un análisis refinado de las reparaciones. Las INTERVALO ENTRE FALLAS MANTENIMIENTO informaciones básicas necesarias para las mejoras están en los registros del mantenimiento. modificaciones. 85 .1 ESTABILIZAR CORRECTIVO.2 INCREMENTAR LA VIDA ÚTIL DEL MANTENIMIENTO CORRECTIVO. Se trabaja de la mano con los grupos de mejora. trabajo elaborado por los grupos de mejora. etc. Gracias a los registros de paradas de máquinas podemos realizar acciones correctivas más eficientes y hasta anticiparnos a problemas comunes. siendo estos registros de importancia extrema para todo y cualquier programa de TPM/MPT. incidencias de fallas. EQUIPOS Ele va dor de Pim ie nto Horno Nº 1 Que m a dor Nº 1 Horno Nº 2 Que m a dor Nº2 Horno Nº 3 Que m a dor Nº 3 Ca de na tra ns porta dora . de s ra ba do (L3) Fa ja tra ns porta dora .s e le cción de pim ie nto (L4) Fa ja tra ns porta dora .a lim e nta a l de s pe pita dor (L2) Ta m bor de s pe pita do (L2) Fa ja tra ns porta dora .a lim e nta a l de s pe pita dor (L4) Ta m bor de s pe pita do (L4) Fa ja tra ns porta dora . dis tribución de pim ie nto Fa ja tra ns porta dora .cole ctor de los hornos Ta m bor pe la dor de piquillo Fa ja tra ns porta dora .s e le cción de pim ie nto (L2) Fa ja de e nva s a do (L2) Ca de na tra ns porta dora .e nva s a do (line tira s ) Exha us te r (Line a de Tira s ) Ce rra dora s Ma rm ita s de liquido de g obie rno de pla nta Nº2 ABRIL 2010 13 14 15 16 4 0 2 1 0 17 MAYO 2010 18 JUNIO 2010 24 JULIO 2010 30 3 5 AGOSTO 2010 31 32 33 34 SETIEMB 2010 35 36 37 38 OCTUBRE 2010 39 40 3 0 6 1 5 6 0 6 8 41 42 19 20 21 22 23 25 26 27 28 29 4 5 1 0 3 0 3 5 3 0 1 5 3 0 2 0 1 0 2 5 5 9 0 9 4 9 0 2 7 1 4 5 3 0 3 3 0 3 1 5 7 5 5 0 86 . e nva s a do (L4) Ca de na tra ns porta dora .1: CUADRO DE INTERVALO EN MINUTOS DE PARADAS NO PROGRAMADAS DE MÁQUINAS Y EQUIPOS. pe s a do (L4) Exha us te r (L4) Fa ja tra ns porta dora .s e le cción de pim ie nto (L3) Fa ja de e nva s a do (L3) Ca de na tra ns porta dora .UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial Cuadro 8.a lim e nta a l de s pe pita dor (L3) Ta m bor de s pe pita do (L3) Fa ja tra ns porta dora . pe s a do (L2) Exha us te r (L2) Corta dora de tira s de piquillo Fa ja de Corte Fa ja Se le cción. de s ra ba do (L2) Fa ja tra ns porta dora . de s ra ba do (L4) Fa ja tra ns porta dora . De s pe pita do (line tira s ) Fa ja tra ns porta dora . pe s a do (L3) Exha us te r (L3) Fa ja tra ns porta dora . se toma medidas mediante los principios básicos del Mantenimiento preventivo: • Inspecciones programadas para buscar evidencias de fallas de equipos o instalaciones. programa de inspección. sin que haya paro intempestivo. • Control de estas actividades repetitivas con base a formatos de fichas técnicas. • • Se comienza con las actividades repetitivas de Inspección. semanales.. Programación de estas actividades repetitivas con base a frecuencias diarias. 8. Se realiza la cedulación o identificación a todos los equipos de la planta. de acuerdo a las normas de la empresa según su inventario de activos fijos.2 El cuadro es el Plan de Mantenimiento Preventivo. S: Semestral. • Revisamos los formatos de fichas técnicas. ya sea mensual. T: Trimestral. que serán reemplazados por paros programados. ajustes y limpieza. el programa de mantenimiento preventivo. calibración.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial Mediante estos registros de las paradas de máquina. etc. • Se retoma el programa de mantenimiento preventivo inicial de frecuencias y fechas calendario. semestral y anual. A: Anual. quincenales. programa de lubricación. órdenes de trabajo. ya antes elaborado por el área de mantenimiento de acuerdo a sus estudios de las máquinas. siendo la programación de frecuencias de actividades. disminuir los paros imprevistos de equipos. lubricación. perfectamente definidas. Ver cuadro 8. el cual estará a cargo de los especialistas del área de mantenimiento. para corregirlas en un lapso de tiempo que permita programar la reparación. que deberán respetarse o reprogramarse en casos excepcionales. formato de procedimiento del mantenimiento preventivo para cada equipo y de acuerdo a su frecuencia. con el fin de: • • Con el tiempo.3 RESTAURACIÓN PERIÓDICA MANTENIMIENTO PREVENTIVO. Se realiza junto con el área de Mantenimiento. 87 . trimestral. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial 88 . e nvasado (L4) Cade na transportadora. sele cción de pim ie nto (L3) Faja de e nvasado (L3) Cade na transportadora. se le cción de pim iento (L4) Faja transportadora . pe sado (L3) Exhauster (L3) Faja transportadora. alim e nta al de spepitador (L3) Tam bor de spe pitado (L3) Faja transport. De spe pitado (line tiras) Faja transportadora. e nvasado (line tiras) Exhauster (Line a de Tiras) Ce rradoras Marm itas de liquido de g obie rno CÒD HDP 01 HDP 02 HDP 03 HDP 04 HDP 05 HDP 06 HDP 07 HDP 06 HDP 08 HDP 09 CP4 01 CP4 02 CP4 03 CP4 04 CP4 05 CP4 06 CP4 07 CP3 01 CP3 02 CP3 03 CP3 04 CP3 05 CP3 06 CP3 07 CP2 01 CP2 02 CP2 03 CP2 04 CP2 05 CP2 06 CP2 07 CPT 01 CPT 02 CPT 03 CPT 04 CPT 05 CER 00 LG2 00 ENERO FEBR MARZO ABRIL 2010 MAYO JUNIO 2010 JULIO AGOSTO SET OCTUBRE NOV 2010 DIC 2010 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 A T A T A T A T A T A T A T A T A T A T S T S T S T S T A T A T A A A A A A A A A T A T A A A A A A A T A T A T A A T A T 12 13 14 15 16 17 18 19 T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T 20 21 22 23 24 25 26 27 S S S S S S S S S S S S S S S S T T T T T T T T S S T T T T T T S S T T T T 28 29 30 31 32 33 34 35 T T T T T T T T T T T T T T T T S S S S S S S S T T S S S S S S T T S S S S 36 37 38 39 40 41 42 43 T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T 44 45 46 47 48 49 50 51 52 T T T T T T T T T T T T T T T T T T 89 . de srabado (L4) Faja transport. de srabado (L2) Faja transport. sele cción de pim ie nto (L2) Faja de e nvasado (L2) Cade na transportadora. alim e nta al de spepitador (L4) Tam bor de spe pitado (L4) Faja transportadora. pe sado (L4) Exhauster (L4) Faja transportadora. alim e nta al de spepitador (L2) Tam bor de spe pitado (L2) Faja transport. cole ctor de los hornos Tam bor pe lador de piquillo Faja transportadora. de srabado (L3) Faja transport. distribución de pim ie nto Faja transportadora. pe sado (L2) Exhauster (L2) Cortadora de tiras de piquillo Faja de Corte Faja Se le cción.2: CUADRO DE PLAN DE TRABAJOS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO PLANTA 2 EQUIPOS Ele vador de Pim ie nto Horno Nº 1 Quem ador Nº 1 Horno Nº 2 Quem ador Nº2 Horno Nº 3 Quem ador Nº 3 Cade na Transport.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial Cuadro 8. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial CAPÍTULO IX: PILAR 4: CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO 90 . 1 ROLES DE LOS PARTICIPANTES. Llevará a cabo un mantenimiento planeado. Desarrollará mejoras de mantenimiento. Realizará actividades predictivas. Participará en Actividades de grupo. MANTENIMIENTO Analizará Reconstruirá. Realizará tareas simples de Mantenimiento. 91 .1: ROLES DE LOS PARTICIPANTES. Desarrollará ideas de mejoramiento. CUADRO 9. Este pilar es la base de la sustentación de cualquier programa de TPM. Participará en actividades de grupo. Participará en Limpieza e Inspección de su máquina. proporcionando la continuidad del proceso de mejora. Realizará sus actividades con orden y limpieza. Identificará problemas. Capacitará. TRADICIONAL OPERADOR Opera MANTENIMIENTO Repara TPM OPERADOR Operará.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial 9. Capacidad de Identificar puntos inseguros. debiendo inclusive el tiempo de entrenamiento no excederá a 2 horas por cada sesión o punto abordado. Capacidad de efectuar pequeños reparos. en el propio local de trabajo. Este paso es fundamental para el cambio de comportamiento de las personas. con un lenguaje simple y objetivo. Conocimientos Básicos sobre los diversos sistemas de la Máquina. Desarrollamos un programa de formación para mejorar las capacidades de mantenimiento y operación.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial Tenemos que cambiar los roles clásicos de la empresa. analizando UN PUNTO de cada vez. Para desarrollar este pilar. De acuerdo a esta evaluación. hay que prepararlos adecuadamente para distinguir la diferencia entre CONDICIÓN NORMAL y CONDICIÓN ANORMAL de su equipo. para que sea entendido rápidamente y en menor tiempo posible por los operadores. Los conceptos son resumidos en apenas 1 página. en cada equipo seleccionado. determinamos los puntos críticos a capacitar. Capacidad de Inspeccionar e Identificar Problemas en la Máquina. El Cuadro 9. El entrenamiento es administrado con el objetivo de capacitar y/o mejorar los siguientes puntos básicos: • • • • • • • Habilidad básica del operador. no basta apenas entrenarlos. Capacidad de Lubricar. Capacidad de efectuar Limpieza en la Máquina.2 PROGRAMA DE FORMACIÓN. realizamos los siguientes pasos: 9. 92 . El mantenimiento es administrado a los grupos formados para el Mantenimiento Autónomo.1 nos informa sobre el cambio de roles cuando se aplica el TPM. Realizamos una evaluación inicial para determinar el grado de conocimientos o nivel de información del operario con la máquina y su puesto de trabajo. charlas. CUADRO 9. Aplicación Ordenar Exposiciones. Aplicación Lubricación Exposición conceptos y beneficios. Establecer procedimientos. Aplicación Limpiar Exposiciones. PROGRAMA DE CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO EQUIPO EL EQUIPO TPM SEMANAS 21 22 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 5 S's Formación de los "CATS" Sensibilización Reunión 5 S's con "CATS" Clasificar Exposiciones. Capacitación a Operarios. Capacitación a Operarios. Establecer procedimientos. Definir Entrenadores Programación de Entrenamiento Realizar Entrenamiento Realizar Evaluación. Entrenamiento. Establecer Normas y procedimientos. Establecer Normas y procedimientos. MTTO AUTÓNOMO 93 . Entrenamiento de lubricación. Establecer Normas y procedimientos. Entrenamiento de lubricación. Aplicación Inspección Exposición conceptos y beneficios. Aplicación Entrenamiento Determinar necesidades y niveles. charlas. charlas.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial El programa de Capacitación y Entrenamiento aborda las 5’s y el Mantenimiento Autónomo. Entrega de Herramientas. Entrega de Herramientas.2: PROGRAMA CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO. Inspección. en el cual se toman los siguientes 3 puntos: Lubricación. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial 9. MANTENER LIMPIEZA Limpiar las instalaciones. Localizar los lugares difíciles de limpiar y buscar una solución.3: DESARROLLO DE LAS 5’S 5’S CLASIFICAR LIMPIEZA INICIAL 1 Separar lo que es útil de lo inútil. Buscar las causas de suciedad y poner remedio a las mismas. El primer paso es capacitar a los operadores y mantenedores la filosofía de las 5’S de la siguiente forma: Cuadro 9. mediantes las actividades que se muestran en el cuadro 9. Determinar las zonas sucias. se capacitó a los Grupos de Trabajo sobre la importancia de la filosofía de las 5’S. Implantar las gamas de limpieza. OPTIMIZACION FORMALIZACION 2 Clasificar las cosas útiles Definir la manera de dar un orden a los objetos. Colocar a la vista las normas así definidas. 3 Revisar y establecer las normas de orden. 94 . ordenada y limpia. El personal de mantenimiento también está involucrado en aplicar las 5’s para realizar sus trabajaos de la forma más rápida. PERPETUIDAD 4 ESTABILIZAR ORDEN Tirar lo que es inútil. En resumen.3 LAS 5’S.3. MEJORAR ESTANDAR Eliminar lo que no es higiénico. EVALUAR (AUDITORIA 5’S) DISCIPLINA ACOSTUMBRARSE A APLICAR LAS 5’S EN EL EQUIPO DE TRABAJO Y RESPETAR LOS PROCEDIMIENTOS EN EL LUGAR DE TRABAJO. 9.4 DETERMINACIÓN DE LAS NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO. Jefe del área de Aseguramiento y Control de Calidad. EXPOSITOR:  Ing. Grasas sanitarias. • CALIDAD EN EL PROCESO: PARA LAS ÁREAS DE AUTOCLAVES Y LIQUIDO DE GOBIERNO: • • • • • Métodos para la conservación de alimentos. PH y uso del PH metro. ADITIVOS: Conservantes. Jefe del Área de Seguridad Industrial. antioxidantes. Seguridad contra incendios. Cristian Lafitte. • • • • TEMAS: Señalización en el área de trabajo. José Odar. Jefe del sistema Eléctrico del área de mantenimiento. Procesamiento térmico. 95 . Equipos de protección personal. Rubén Cano. De acuerdo a este examen. • MANTENIMIENTO DE EQUIPOS: PARA OPERARIOS DE LÍNEAS DE PRODUCCIÓN: • • • Chumaceras y cadenas: Lubricación y engrase. esterilización por baño maría y autoclave de acuerdo al PH. colorantes. Ajustes menores. obtenemos los siguientes temas para refuerzo: • SEGURIDAD INDUSTRIAL: Dirigido a todos los grupos de trabajo. Alteraciones bioquímicas y microbianas. EXPOSITORES:  Ing.  Ing. Identificación de peligros y evaluación de riesgos.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial Mediante una evaluación simple podemos determinar los temas a reforzar para los operarios. José Taico. PARA OPERARIOS DE HORNOS: • • Mediciones de velocidades (RPM) y frecuencias. EXPOSITOR:  Tc. Jefe Cerrado Área de Mantenimiento. Encargados del mantenimiento Planta 02. Jefe del sistema mecánico del Área de Mantenimiento. Supervisor Sistema Eléctrico área Mantenimiento. Richard Valencia. Jefe del sistema mecánico del Área de Mantenimiento. Tecnología de Doble Cierre: Pruebas y mediciones.  Tcs. Freddy Castro. Acciones a tomar ante problemas del equipo. EXPOSITOR:  Tc. Operación de la máquina cerradora con supervisión. Richard Valencia. Carlos Peche.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial EXPOSITORES:  Ing. PARA OPERARIOS DE AUTOCLAVES: • • Sensores y mediciones de presiones y temperaturas. 96 . EXPOSITOR:  Ing. Fredy Pazos. PARA OPERARIOS DE CERRADO: • • • Reconocimiento de máquinas cerradoras: Limpieza y lubricación. Capacidades de carga.  Tc. Encargado del mantenimiento cerradoras. Guillermo Plasencia. Reactivar interruptor de motor de cerradura. Distinguimos tareas que pueden desarrollar los operadores y técnicos según sus habilidades y conocimientos. Sincronización de cabezal y plato base. 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 Zona de transferencia de habilidades de TPM Para esta área de cerrado. Dependiendo a las habilidades que presenta el operador. Cuadro 9. 3. BAJO ALTO TAREAS DE EJEMPLO 7 1. se programa su capacitación de forma especial y con temas adecuados.4. 5. NIVEL DE HABILIDAD DEL OPERADOR. 4. es decir. hay tareas que el técnico las realiza y que pueden ser trasferibles a los operadores según sus habilidades y capacidades. Cambio de Utillaje. 97 . Sacar muestra de doble cierre para evaluar. 2. Desmontaje de cabezales y plato base.4: CARTA DE TRANSFERENCIA DE TAREAS DE TPM PARA CERRADORAS.5 PRÁCTICA DE LA FORMACIÓN DE OPERADORES Y MANTENEDORES. se puede transferir las tareas a realizar. tal como nos demuestra el Cuadro 9.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial 9. BAJO ALTO NIVEL DE HABILIDAD DEL TÉCNICO. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial CAPÍTULO X: RESULTADOS 98 . UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial 10. LINEA / SEM HORNO L-1 L-2 L-3 L-4 LIQ GOB CERRADO AUTOCLAVE JULIO 115 115 125 115 115 115 430 115 AGOSTO 0 0 0 0 0 0 330 0 SET 80 80 120 115 80 80 80 80 OCTUB 138 168 138 138 138 138 158 138 99 . CUADRO 10.1. PROGR JULIO 6660 AGOSTO 18780 SET 19620 OCTUB 14760 CUADRO 10. a continuación los detalles: OEE = EA x PE x RQ 10. DISPONIBILIDAD (EA): En este parámetro se toman en cuenta las paradas de máquina: eliminación de fallas. MINUTOS DE PARADAS INESPERADAS DE MAQUINA POR MES.2.1.1 IMPACTO EN LA PRODUCTIVIDAD: EFICIENCIA GLOBAL DE LOS EQUIPOS (OEE) Realizamos un análisis del impacto en la productividad como resultado de la aplicación de la metodología del Mantenimiento productivo Total “TPM” en la planta de producción de Pimiento Piquillo de la empresa Danper Trujillo. MINUTOS TOTALES DE LA PLANTA PIQUILLO TRABAJADOS POR MES MES MIN. cuantificando el impacto positivo de 8% luego de la implementación. pérdidas en la preparación y ajustes y otras pérdidas por paros.1. 0 100.0 100.9 99.9 OCTUB 99.2.8 99. LINEA / MES HORNO L-1 L-2 L-3 L-4 LIQ GOB CERRADO AUTOCLAVE JULIO 99.9 99.8 AGOSTO 100.9 99.3. EFICIENCIA (PE): CUADRO 10.0 99.8 99. PORCENTAJE DE DISPONIBILIDAD DE EQUIPOS PROMEDIO DE PLANTA PIMIENTO POR MES.8 99.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial CUADRO 10.10% AGOSTO 49.56% OCT 50.9 99.9 99.9 10.9 99. PORCENTAJE DE DISPONIBILIDAD DE LOS EQUIPOS POR LÍNEA DE PRODUCCIÓN.4.8 CUADRO 10.9 99.7 100.40% SET 48.8 99.0 100.1.8 99.6 AGOSTO 100.9 99.0 SET 99.52% 100 .9 99.0 100.8 99.0 SET 100.9 99. JULIO 50. (%) MES % EFIC.9 99. EFICIENCIA DE PLANTA POR MES.7 98.0 99.9 OCTUB 99.8 99. (%) 99.5. JULIO PROM DISPONIB.9 99.0 100. TASA DE CALIDAD DE PRODUCTOS OBSERVADOS POR FORMATO / MES. OBSERV. JULIO FORMATO FIESTA ENTEROS 212/7 A-8 314/11 15 OZ 8 OZ EPI TIRAS 6 OZ 15 OZ EPI A-314 314/11 EPI UNID.945 0.C. OBSERV.999 0. 0 10908 0 0 271 0 1912 0 1678 0 13605 64226 14420 0 24885 0 55016 0 20268 0 T. OBSERV.998 1 1 1 101 .936 0. OBSERV.3. 1 1 1 0. PRODUC.990 0. 832 2110 0 0 180 750 20 0 0 0 594303 384742 15358 0 29499 330312 103697 0 40143 16899 T.994 0.1. PRODUC. PRODUC.995 1 0. 0 0 0 2759 7867 2048 0 12515 0 0 130509 437901 67998 43237 142967 143598 8636 84377 92942 57979 T.C.C. 1049 3945 673 0 11034 0 0 0 0 0 615448 402707 20506 1205 60489 230425 261229 45966 40999 106504 T. CALIDAD (RQ): CUADRO 10.C.989 1 1 - AGOSTO UNID. 0. UNID. PRODUC. UNID.967 1 0. UNID.818 1 1 1 1 1 OCTUBRE UNID. 1 0.852 1 1 SETIEMBRE UNID.6.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial 10. 0. UNID.998 0.830 1 0.986 1 0. 998 1.10% 49.972 0. OEE FINAL. logrando el objetivo trazado de superar el 45% al inicio del proyecto.7% 99.999 0.7.000 0.5% 47. 0.40% 48.2% 97.8% CUADRO 10. 50.998 OEE.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial CUADRO 10. Obtenemos una MEJORA en la productividad de la Planta de 8% a través del indicador OEE.6. calculamos la Eficiencia Global de los Equipos (OEE) MES JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE DISP. De acuerdo a la fórmula anteriormente señalada y a los datos obtenidos. JULIO % TASA CALIDAD AGOSTO SET OCTUB 95. Agosto. 102 . Setiembre.999 EFIC.56% 50. 0.977 0.5% 47.4% OEE FINAL 48% La OEE promedio de planta para los meses de campaña: Julio.C. 47. TASA DE CALIDAD DE PLANTA POR MES Promedio del indicador del Cuadro 10.52% T. Octubre fue de 48%.950 0.4% 50.8.0% 97. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial CAPÍTULO XI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 103 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial CONCLUSIONES • La aplicación de la metodología del Mantenimiento productivo Total “TPM” en el área de producción de pimiento piquillo de la empresa Danper Trujillo S.A.C. nos demuestra un aumento de la OEE inicial de 40% a una OEE final de 48% significando un aumento de 8% en los índices de productividad. • Se logró la participación de los trabajadores y el compromiso de la Gerencia, formándose 07 Grupos de trabajo CATS para el mejoramiento continuo en cada área implicada directamente en la producción del pimiento piquillo, determinando problemas en los equipos y procesos y proponiendo soluciones a los mismos. • Uno de los principales logros obtenidos a través de la metodología TPM en el área de producción es la reducción de las Paradas de Máquina, alcanzando un impacto en el incremento de la Disponibilidad de Equipos, aumentando de 98.6% a una Disponibilidad final de 99.9% debido principalmente al mantenimiento autónomo y al mantenimiento preventivo. • Se ha logrado reducir considerablemente el porcentaje de productos observados y retrabajos, esto en el indicador de Tasa de Calidad, aumentando en un inicio de 85.7% a un final de 97.4% de productos terminados sin observaciones. • El mejoramiento de la productividad significa que hemos logrado la meta establecida inicialmente de OEE > 45%, reflejando la importancia de la implementación del TPM en la planta pimiento. 104 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial RECOMENDACIONES • Aplicar el Mantenimiento Productivo Total en las diversas plantas de producción de la empresa Danper Trujillo S.A.C. para mejorar la productividad y disminuir los costos de producción por menos cantidad de productos defectuosos debido a la correcta graduación de los equipos, por disminución de los pagos por tiempo extra al disminuir los paros intempestivos, por mejor control del trabajo debido a la utilización de programas y procedimientos adecuados. • Enfocar el Mantenimiento Autónomo y Mantenimiento Preventivo en las áreas de Cerrado y de Hornos, ya que fueron las áreas con mayores problemas debido a lo complicado de los equipos. El área de mantenimiento debe formar operarios capaces de conocer más estos equipos e incluso proponer el mantenimiento deductivo. • Respetar las fechas y frecuencias programadas del Mantenimiento Autónomo y Mantenimiento preventivo. Inicialmente puede aumentarse aparentemente los costos de mantenimiento debido a que se deben seguir programas de frecuencias y fechas calendario que antes no se llevaban a cabo, sino que se trabajaba hasta que el equipo se dañara. Igualmente los costos de lubricantes y otros insumos posiblemente aumenten, ya que anteriormente no se gastaban con la frecuencia requerida para lograr el correcto funcionamiento del equipo. • Se generan costos administrativos por diseño de formatos, registro de equipos, búsqueda de información, consignación de datos, programación, etc. Posiblemente se requiera mínimo, una persona adicional para encargarse de esas labores. 105 106 . implementando entre otros: registro de merma por operario. registro de mantenimiento de maquinaria y equipos. consumo de materiales por estación de trabajo. etc.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial • Los líderes de los CAT’S deben tener una excelente comunicación y relación con todos los departamentos de la planta y de la empresa. • Se debe manejar mayor número de registros físicos que contribuyan a controlar los procesos y mejorar las operaciones del personal. registro de tiempos de operación por operario. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial CAPÍTULO XII: REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 107 . México. Conceptos. España. CÉSAR Y CRUZ. “Gestión de la Calidad. Editorial IM&C Internacional. Editorial Pearson Prentice Hall. Quinta Edición. Administración de la Producción y Operaciones. 4. Editorial MacGraw-Hill Interamericana S. 2. Editorial Mc Graw Hill. Editorial Pearson Prentice Hall. España. España.A. LEE KRAJEWSKI. (1993) “Mejoramiento de Procesos en la Empresa”. AQUILANO. 6. (1991). CARRIÓN. Editorial ADOOS. 3. enfoques. (1989) “Introducción al TPM”. LARRY RITZMAN. (2000) “Administración de Operaciones”. JACOBS. decima edición. TOMÁS. TECSUP. 5. “Programa de Desarrollo – Implantación del Mantenimiento Productivo Total . Colombia. CHASE. NAKAJIMA SEIICHI. Edición en Español. 7. 108 . (2007).JIPM”. (2008) “Curso de Mantenimiento Productivo Total”. modelos y sistemas”. GONZÁLES TOMÁS.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial BIBLIOGRAFIA 1. HARRINGTON JAMES. Perú. NAKAJIMA SEIICHI.. Herramientas para la Mejora Continua 109 . 15/07/2011 2. División de Calidad de Servicios.com/articulos_lubricacion_archivos/Micros oft%20Word%20-%20SAM-Leeme. Wikipedia. AENA Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea. productividad y competitividad de la empresa. Artículos y Productos de bajo coste para mantenimiento.mantenimientoplanificado. Las 5-S’s para la calidad. 16/07/2011 3. World Class Manufacturing.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial WEBGRAFIA 1.htm.paritarios. 15/07/2011 5. http://world-class-manufacturing.mantenimientoplanificado. SIMA.pdf.cl/especial_las_5s. http://www.html. Paritarios. Definición de Mantenimiento Productivo Total.wikipedia. Artículos y Productos de bajo coste para mantenimiento.com/j%20guadalupe %20articulos/MANTENIMIENTO%20PREVENTIVO%20parte%201. Disponible en: http://es.pdf. PERSIST: Servicios de Capacitación. Sistema de Administración de Mantenimiento. http://www. 22/07/2011 6. El Portal de la Seguridad. 16/07/2011 4.org/wiki/Mantenimiento_productivo_total .com/es/Kaizen/kaizen. Mantenimiento Planificado. Implementación del Programa de Limpieza y Lubricación con la Filosofía del TPM. Mantenimiento Planificado. http://www. Definición Kaizen Mejora Continua. La Enciclopedia Libre. la Prevención y la Salud ocupacional de Chile. Mantenimiento Preventivo. int/icao/en/ro/nacc/meetings/2002AirportMgmt/docs/03Propuest aHerramientasparalaMejoraContinua.pdf. 22/06/2011 7. http://world-class-manufacturing.com/es/OEE/oee-calculation. 10/04/2010 110 .html.icao. Eficiencia General de los Equipos OEE. World Class Manufacturing.UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial http://www.