1Hugo Krüger, gerente RH Sixbell Talento transformable y ventaja competitiva. LAS MEJORES PRÁCTICAS EN DIRECCIÓN DE PERSONAS CHILE 310708 ® Telefónica Chile: Exporta sus mejores prácticas en gestión de personas. 12-13 23 24.27 Estudio PWC: ¿Cómo será el mundo RH el 2020? COLUMNISTAS: FERNÁNDEZ, FUCHS, GÓMEZ, KARICH, KRÜGER, SANHUEZA, SMOK, VERGARA, VIGNOLO. 5 14.17 8.9 12.13 Nos enfrentamos a tiempos de pocas certezas a nivel internacional: alzas de precios en los alimentos, petróleo, energía. La globalización se hace sentir ahora más que nunca y afecta directamente el bolsillo de los chilenos. Conozca las opiniones de expertos y ejecutivos RH que dan cuenta del país real y de cómo enfrentan las inclemencias del tiempo... ¿Cómo RH enfrenta la incertidumbre económica? ¡AL MAL TIEMPO BUENA CARA! Juan Carlos Valenzuela, gerente RH CSAV, analiza junto a expertos cómo una gerencia RH local se hace global a partir de una gestión made in Chile. Clima laboral y gestión del desempeño premium. Antofagasta Minerals y Codelco: Fernando Contardo, gerente general de Sinacofi, nos habla de participación y transparencia como elementos claves en la gestión RH de su empresa. 2 unca antes los responsables por los resultados de las empresas, vieron con tanto interés el desarrollo de las personas como una parte integrante clave de la estrategia de la empresa, con vistas a su sustentabilidad y crecimiento. Por ejemplo, las empresas más competitivas tienen un fuerte y claro compromiso con el desarrollo del liderazgo, esto es, son capaces de invertir en el desarrollo de las competencias de sus ejecutivos con el fin de cumplir eficazmente sus estrategias de negocio y hacer realidad los valores fundamentales de su empresa. Para mantener su liderazgo las compañías identifican a sus empleados talentosos, pero le dan tanta o mayor importancia a los mecanismos de mantención y gestión del talento. La gestión de la diversidad que comenzó como una medida vinculada a la eliminación de la discriminación, ahora ha cambiado a un enfoque más proactivo, incluyendo la fijación de objetivos para facilitar el aprendizaje organizacional a través de la gestión eficaz de la diversidad. Empresas líderes mundiales están utilizando sistemas de recompensas basados en el rendimiento de la organización. Un programa de participación en los beneficios para los ejecutivos es un buen ejemplo de esto. La necesidad de crear el rendimiento sustentable, ha provocado que las empresas deban tener sistemas de compensación en una perspectiva a largo plazo para prevenir la pérdida de talentos. Algunas de estas empresas están destacando la importancia de la comunicación entre las diferentes generaciones y la introducción de programas que buscan el equilibrio entre trabajo y la vida personal, ya que éstos son más eficaces en la mejora del desempeño de la organización. Los programas no sólo mejoran la moral, sino que también tienen externalidades positivas como atraer a empleados competentes, mejoran de la imagen de la empresa y disminuyen la rotación de los trabajadores. Compañías de clase mundial están usando “cuadros de mando de RH” que permiten mejorar la objetividad en la evaluación de resultados concretos y aseguran una consistente correlación entre el desempeño, la gestión de personas y las estrategias de negocio. Con el fin de maximizar la contribución estratégica de los gerentes RH al rendimiento de las empresas, se hacen esfuerzos para mejorar sus competencias por ejemplo en gestión del cambio y gestión de la cultura. En última instancia, la gestión de personas, en las principales empresas mundiales, requiere que los ejecutivos RH deban asumir el papel de un socio estratégico de negocios y proporcionar asesoramiento a los diversos ámbitos de la gestión, mientras que al mismo tiempo la gerencia general debe realizar el rol de “exitoso gerente de RH.” Julio: 2008 N° 19: Made in Chile : Sugerencias y comentarios: Consejo Consultivo: Andrés León, gerente RH Falabella. Claudio García, director marketing Laboratorios Chile y director CERH Chile. Christian Gilchrist, gerente corporativo RH CorpGroup. Claudia Nario, gerente personas vicepresidencia técnica LAN. Eduardo Quezada, presidente sindicato de personas Banco Chile-Edwards. Emilio del Real, vicepresidentepersonas LAN. FelipeStraub, gerente gestión de operaciones Watt`s. Gerson Voleski, director diploma y magíster en dirección RH de la Escuela de Negocios UAI. Humberto Fernandois, gerente desarrollo humano División Codelco Norte y vicepresidente CERH Chile. Ignacio Fernández, director magíster en psicología de las organicaciones, Facultad de Psicología, UAI. José Manuel Manzano, director riesgos Grupo Santander. Juan Carlos Valenzuela, gerente RH CSAV. Julio Moyano, gerente RH Masisa. Javier Galaz, director RHCompass Group. Manuel Farias, vicepresidenteRHINGChile. Miguel Ropert, presidente Círculo Ejecutivo de RH Chile y gerente general Con Pax. Pablo Orozco, director de comunicaciones Codelco Chile. Paúl E. Rosillón Ruiz, Ex presidente de FIDAGH Rodrigo Gálvez, director corporativo personas y recursos Movistar. Rubén Sepúlveda, vicepresidente RH Telefónica Chile. Sara Smok, gerente general Manpower. EDITORES Y PRODUCTORES Equipo Directivo Comunicaciones Asociadas Director: Patricio Rifo. Director creativo: Alejandro Esganian. Directora proyectos corporativos: Loreto Jiménez y Alejandra Valdés. Napoleón 3565, Ofcina 202, Las Condes. (562) 203 7700. Santiago de Chile. Las opiniones vertidas en esta publicación son de exclusiva responsabilidad de quienes las emiten y no representan necesariamente la línea editorial de RH Management. ö Patrocinadores:
[email protected] [email protected] EDITORIAL & REFLEXIONES Los aires eleccionarios instalan la idea de crisis para conveniencia de un grupo político. Si fuera así, sería la primera vez que en medio de la consolidación del boom de la gestión de personas las empresas en Chile deberían enfrentar decisiones como reducción de personal, reasignación de presupuestos, cambios en sus planes o grandes disminuciones de costos. ¿Qué hay de cierto en la realidad hoy? Se lo preguntamos a expertos y ejecutivos RH y nadie habló de crisis, sí de incertidumbre. Sin embargo, para la mayoría es muy difícil retroceder ya que los presupuestos RH están asociados a la estratageia y crecimiento de la empresa. Entonces, por qué renunciar al sueño de expandise o crecer en un mundo globalizado ¿Y si los agoreros tienen razón? Me quedo con la reflexión de Gerson Volensk, académico UAI, publicada en esta edición: "será una oportunidad para darnos cuenta qué empresas efectivamente consideran la inversión en capital humano como una decisión estratégica de largo plazo", y no una moda o un discurso políticamente Fe en las personas
[email protected] Director: Patricio Rifo (
[email protected]). Periodistas: Nevenka Basic (
[email protected]) y Magdalena Grant. Producción periodística: Daniela Henríquez. Marketing y Comunicaciones: Karin Traub (karintraub@ rhmanagement.cl). Diseño: CG Group. Fotografía: Aldo Fontana y Gisella Reveco. Ilustraciones: Soledad Sebastián y Francisco Valdés. Corrector de estilo: Ariel Ramírez, licenciado en literatura PUCV. Concepto: Equipo Comunicaciones Asociadas. Impresión: Grafhika. Representante legal: Patricio Rifo. Tendencias en la gestión de personas Por Dr. Carlos Gómez Díaz Antropólogo y director Magíster Recursos Humanos FAE / USACH N EL DIRECTOR 3 INNOVACIÓN RADICAL Por Carlos Vignolo Académico del departamento de ingeniería industrial de la Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas de la U. de Chile. Innovación… de todas las dudas N ada es más enemigo de la innovación, ¡ y de la vida! que la certidumbre. Nada contribuye más a la innovación, ¡ y a la vida buena!,que la duda. Especialmente aquella duda profunda, rayana en la angustia, la que lo cuestiona todo, la que nos conecta con la fragilidad de lo humano. La que nos hace humildes. ¿Ha seguido usted las columnas de ese innovador genial de la palabra que es Cristián Warnken? ¿Cuánto más innovadora, profunda y sanadora es su palabra luego de la muerte de su hijo, que le ha desgarrado el alma y lo ha conectado con las dudas y angustias más profundas?. “Madre de todas las dudas”, “Quién sabe…” y “Bajo el volcán”, son algunos de los regalos innovadores que Warnken nos ha hecho en los últimos meses como resultado de su sufrimiento propio y el de la Madre Teresa de Calcula, que inspira el primero y más profundo de los textos señalados. ¿No será acaso que todo el bien que ella hizo por los enfermos, pobres y marginados de la tierra, proviniera más de la angustia que genera la falta de fe en Dios que de la tranquilidad que obtienen los que la tienen? ¿No será este Warnken acaso más humano, más humilde, más innovador, porque sufre más, porque duda más, porque tiene menos fe en la fe?. Yo pienso que sí. Tener culturas de emprendimiento e innovación requiere de innovar también en el ámbito de las emociones. No hay emprendimiento e innovación – que son fuentes fundamentales de la vida nueva y buena- si no aceptamos cabalmente el crucial rol de las emociones en el vivir humano. De las emociones que nos gustan y de las que no nos gustan. De las que nos acercan al gozo y de las que nos sumen en las negruras de la angustia, incluyendo la angustia de la duda existencial profunda, la que nos conecta con el sin sentido, con el nihilismo. Mientras sigamos arrancando del dolor y el sufrimiento no brotará el emprendimiento y la innovación que necesitamos para evolucionar y vivir bien, en lo individual y en lo social. Necesitamos cambiar nuestra relación con la muerte -tal vez el mejor invento de la vida, como dice Steve Jobs en su ya legendario discurso de graduación de la Universidad de Stanford- si queremos disfrutar plenamente de la vida. ¡Y que se puede, se puede!, como lo han demostrado la compañera de Nico Boetsch, Viviana Izzo y sus padres, que han transformado la muerte física de ese tremendo ser humano que era Nico en una posibilidad para que su espíritu de entrega amorosa y alegre a los demás y a sus ideales se propague al máximo por la tierra. Gracias Madre Teresa, Cristián, Nico y Viviana por ayudarnos a entender los fundamento últimos de la innovación: el amor por la vida y por los demás y la aceptación del sufrimiento y la muerte. 4 estionar el talento no sólo consiste en determinar cual es el grupo de colaboradores y ejecutivos de una empresa que le aporta más valor, (tarea de por sí no muy simple ya que pocas empresas los tienen identificados), a pesar de la muy defendida noción de que lo constituye entre el 10 y 15 por ciento del estamento profesional y gerencial, en emulación del modelo de General Electric de tiempos de Jack Welch. Menos aún, tienen claras las políticas y prácticas específicas de detección y desarrollo del potencial para sus “talentos”. Existe un concepto clave en esta tarea tan en boga que se ha difundido como la “gestión del talento”, que es quizás EN FOCO G La marca del talento Por Claudio Fuchs Socio director Fuchs Consultores S.A., ingeniero comercial, M,Sc. (Comell U.) y profesor universitario
[email protected] moderno. El atractivo de por si de trabajar para Coca-Cola, Apple o Microsoft entre muchos otros, es la mitad del camino para atraer talentos y no depende tanto de las políticas y estrategias RH o gestión de talentos como de la estrategia y modelo de negocios de la empresa, sus valores, cultura y ambiente de trabajo. Esto último facilita el enganche con el tipo de liderazgo, el salario emocional y sobre todo las perspectivas de crecimiento y desarrollo profesional de los “talentos”. El compromiso de aquí en adelante se construye gestionando estas perspectivas y expectativas. El reclutamiento del personal de talento, tanto interno como externo, depende de este juego: empresa exitosa, atractiva, con trabajo interesante y desarrollo profesional; una marca de liderazgo junto con estilos y culturas que facilitan y otorgan libertad y autonomía para aportar valor superior. Esto no se da fácil, cuesta construirlo pero si se logra, ayuda mucho. Una empresa exitosa será siempre más atractiva para gente también exitosa. Permite obtener más y mejores curricula, y facilita los procesos: concursos internos, head- hunting, selección y evaluación de competencias, assessment center y otras. Funcionan mejor las referencias y los referidos, aumentando también la calidad y los recursos para que el staff de Gestión del Talento cumpla mejor con la tarea de reclutar y seleccionar los mejores, los que aportarán más valor. La marca de liderazgo de la empresa, atrae al equipo de talentos, genera compromiso, de gente que crece y tiene éxito con la empresa, generando un grupo de talentos con marca propia que hay que cuidar y hacer crecer aún más. relaciona con el atractivo de la organización y el glamour del sector al cual pertenece, así como el manejo de su “marca” como empresa y/o de sus productos y servicios, difundida y posicionada en la mente de los clientes y consumidores mediante la publicidad y otros ingredientes del marketing lo primero y es la buena noticia. Este ha sido abordado por las compañías más exitosas y es la un tanto intangible noción de “compromiso”. Si algo nos permite separar a los talentosos del resto, es el alto grado de compromiso e identificación que poseen con la organización para la cual trabajan. Este depende del profesional de talento y de la empresa que lo expresa a través de lo que podemos llamar el “salario emocional”, complemento imprescindible del racional. Dave Ulrich lo llama la “marca” del liderazgo en su nuevo libro que está por salir. Se 5 LÍDERES 5 Cuál es el modelo de liderazgo que más le acomoda? Un modelo muy participativo y transparente, en que se constituya un equipo de trabajo. ¿Cómo generan compromiso por parte de sus trabajadores? La transparencia con los colaboradores es decisiva para generar un clima de confianza, en donde las personas se sientan en un ambiente grato, participativo y con reglas claras. Los colaboradores sienten que son escuchados, que reciben información relevante de la empresa y de sus proyectos. El desarrollo de carrera también genera compromiso y motivación, por lo que hemos privilegiado que las vacantes se llenen con un concurso interno y recurrimos a la selección externa cuando no tenemos las capacidades internas. Fernando Contardo, gerente general de Sinacof, seleccionada como una de las 35 mejores del GPTW 2006: Participación + transparencia “La transparencia con los trabajadores es decisiva para generar un clima de confianza, en donde las personas se sientan en un ambiente grato, participativo y con reglas claras”. ¿ 51 años, casado y padre de 4 hijos. Egresó en 1980 de la U. de Chile, con el titulo de ingeniero civil industrial. Trabajó 20 años en el Banco de Chile, en diversas áreas. Luego se desempeñó por dos años como gerente de gestión corporativa de Fundación Chile. Actualmente, es gerente general de Sinacofi, cargo que lidera desde hace cuatro años. También, es presidente de la Asociación de Egresados de Ingeniería Civil Industriales de la U. de Chile. esta medición. Con la evaluación, logramos obtener un indicador objetivo respecto a nuestro clima laboral, ya que siempre he sido de la idea que hay que contar con indicadores confiables para medir las cosas que a uno le interesan. A partir de esto hemos ido desarrollando bastantes políticas que apuntan a mejoramientos y si bien en la medición del 2007 no aparecemos en el ranking, hemos mantenido nuestros puntajes. ¿Cuáles son las prácticas organizacionales claves para asegurar una buena gestión de RH? Hacemos una evaluación de desempeño semestral y otra anual, de modo que consideramos muy relevante tener retroalimentación formal y periódica. Es trascendental definir metas claras, alcanzables, y alguna métrica para medirlas. Por otro lado, nosotros hacemos una reunión trimestral, en donde monitoreamos el avance de los proyectos en curso y hacemos algunos ajustes a la planificación. También consideramos importante recoger permanentemente opiniones de primera fuente que nos permitan mejorar, para lo cual realizamos desayunos frecuentes con distintos colaboradores donde se conversa con mucha honestidad y altura de miras. Tenemos un comité de todas las jefaturas con frecuencia quincenal y varios comités por áreas temáticas y, cada vez que queremos reforzar algún tema, buscamos formulas lúdicas para hacerlo. Por ejemplo en nuestra empresa el tema de la seguridad informática es muy relevante, para esto hemos creado el día de la seguridad, en que la gente una vez al año tiene que llegar disfrazada con algo ¿Cuáles son las competencias que busca en sus colaboradores? Hay competencias que son propias de cada cargo. Para niveles gerenciales y jefaturas buscamos gente perseverante, con pensamiento estratégico y con habilidades de negociación. En cuanto a las competencias trasversales nos interesa mucho contar con personas proactivas, participativas, comprometidas y con capacidad para adaptarse a una relación de interacción constructiva con los demás. Lo otro que ponemos como requisito en todos los perfiles es la capacidad de aprendizaje continuo, ya que tenemos políticas de capacitación que apuntan a que nuestros colaboradores tengan al menos dos cursos al año. ¿Qué tan significativo fue para usted estar dentro de las 35 mejores empresas para trabajar en Chile, en el ranking del Great Place to Work? A pesar de que el resultado no fue sorpresivo el año 2006, me provocó una gran satisfacción porque era la primera vez que nos sometíamos a alusivo a la seguridad, incluso yo. Lo que hacemos es celebrar los logros con toda la empresa, porque entendemos que fue un proyecto institucional, tenemos un equipo bien participativo e incentivamos a que las personas no tengan temor a equivocarse y que comprueben que hay espacios para desarrollar ideas al interior de la empresa. ·Quiix is Fiixaxoo Coxraioo: 6 OPINIÓN EXPERTA Un reciente estudio realizado por la Escuela de Psicología de la Universidad Adolfo Ibáñez en conjunto con Synovate Chile, en 5 ciudades del país, estimó que un significativo número de personas se encontraba altamente estresada. El estrés, de acuerdo a numerosos autores, depende del grado en que un individuo valoriza un evento potencialmente estresante, es decir por la presencia de un estímulo o situación que la persona percibe como amenazante y, a la vez, la percepción que no se cuenta con las herramientas o recursos personales para tolerar la situación vivida. Los principales hallazgos del estudio, señalan que el estrés está directamente asociado al nivel educacional alcanzado, mientras menor es el nivel de educación mayor es el estrés, así como a el enfrentamiento de un conjunto de situaciones que complejizan la vida de las personas: La viudez, la separación o el divorcio, las dificultades económicas, los problemas de seguridad ciudadana, el barrio donde se vive, son todas aspectos que inciden en que las personas se perciban más estresadas. Uno de los resultados del estudio, particularmente relevante dado que no se compara con estudios similares realizados en Estadios Unidos y Europa, es que las mujeres dueñas de casa son el grupo con mayor índice de estrés en la población estudiada. El que la mujer dueña de casa sea la que mayor estrés vive estaría asociado entre otros factores al permanente aumento en el costo de la vida, a las deudas y a la necesidad de mantener el nivel de vida alcanzado. Estos aspectos son relevantes a la hora de considerar programas de conciliación o equilibrio familia – trabajo, pues su incidencia en la productividad puede resultar crítica para el logro de los objetivos de la empresa. Si bien todo trabajador, dada la naturaleza de los sistemas productivos y de los desplazamientos que realiza entre su hogar y su trabajo es susceptible de accidentarse, un colaborador cuya familia enfrente niveles altos de estrés, presenta una condición de mayor riesgo y vulnerabilidad que la empresa debe considerar. Considerar a nuestros colaboradores como miembros de una familia y habitantes de un entorno específico, son aspectos claves de los cuales las empresas también nos debemos ocupar. Por Jorge Sanhueza Decano de Psicología Universidad Adolfo Ibáñez Estrés: Una relación de familia y trabajo Cada cierto tiempo como todos sabemos, una nueva mirada, teoría o enfoque surge, aportando con ello perspectivas nuevas e interesantes. Sin embargo, ¿alguna vez ha sentido que aquello que parece una panacea, no encaja muy bien con la manera, no sólo de actuar, sino de pensar que tienen las personas que deben implementar el cambio?. Los patrones culturales latinos son importantes de mirar, pues nos dan luces sobre maneras de actuar de TRADUCIR MODELOS CREADOS EN OTRAS CULTURAS A LA LATINA Por Sergio Vergara Gerente general Partners & Success las culturas organizacionales que entraban o facilitan la implementación de herramientas de gestión o liderazgo. Veamos algunos ejemplos. Alguna vez aprendió ud. esa teoría de negociación anglosajona del “ganar –ganar” y luego cuando fue a implementarlo, lo que sintió fue “aquí, los que quieren ganar son sólo ellos”. O también dentro del contexto de implementación de un ERP (Entreprise Resource Planning) ha oído esa expresión “ventas es lo más importante en esta empresa, pues si no vendemos no come nadie”. Cambiar el sistema no es sólo un cambio tecnológico, es modificar el patrón de relación entre áreas que afectan a las dinámicas que existen entre ellas y a aspectos tan sensibles como el poder de cada área. La dinámica de un ERP, pone en el poder en flujo óptimo de procesos, en una manera correcta de hacer las cosas, lo que se riñe con patrones culturales muy arraigados. ¿Acaso no ha habido siempre en los distintos momentos de la historia, un área que se siente más poderosa que el resto y que espera que la organización se adapte a sus procesos?. El aporte de nuevos modelos de gestión, negociación o liderazgo es indudable. Pero muchos modelos de gestión no podrán ser aprovechados, si no son asimilados con aspectos claves de nuestra cultura. 7 PREMIOS RH U n alto reconocimiento recibió el pasado 2 de junio Rodrigo Lara, uno de los fundadores de Mas Consultores. El premio se llama “Measurement and Evaluation Award” y lo entrega la ASTD, American Society for Training and Development. Esta distinción, que por primera vez queda en manos de un latinoamericano, lo reconoce como el profesional que ha hecho el mayor aporte en el mundo durante el año a que las organizaciones midan el impacto de sus programas de formación y desarrollo. Rodrigo señala que, “este premio significa mucho para mí, en términos personales, y para nosotros como organización. Primero, porque reconoce que hemos sido pioneros en enseñar e implementar de manera sistemática durante 5 años el tema de medición y evaluación de impacto a nivel iberoamericano. Y segundo, porque ASTD es el mayor referente mundial en temas de formación y recibir un reconocimiento de ellos es notable”. Ganadores ASTD 2008 (advancing workplace learning & performance awards) ASTD Awards 2008: Premian a consultor chileno del año Rodrigo Lara recibe el premio de manos del presidente ASTD, Tony Bingham, lo acompañan parte de la mesa directiva del organismo internacional. • Life Time Achievement: Noel Tichy (USA). • Distinguished Contribution: Robert Brinkerhoff (USA). • Champions of Workplace Learning and Performance: Robert Kaplan and David Norton (USA). • ROI Measurement and Evaluation Award: Rodrigo Lara Fernández (Chile). • Dissertation Award: Karin Orvis (USA). Av. Bernardo O´Higgins 3363, Santiago / Fonos: 718 0839 - 718 0836
[email protected] www.usach.cl “Somos la mejor opción formando gestores de personas en la empresa” Administración y Dirección de Recursos Humanos Magíster Fecha de inicio de las clases: Martes 19 de agosto 2008 POSTULACIONES ABIERTAS A INGENIEROS COMERCIALES 8 RH PREMIUM Fotografía: Claudio Pérez/ Codelco ara nadie es un secreto que la minería ha tenido un proceso de cambio muy fuerte y que va a seguir acentuándose más en términos de una gestión de personas de avanzada, más proactiva y conectada al negocio. La gestión del capital humano en este sector ha evolucionado muchísimo en los últimos años debido a que el mercado laboral está muy dinámico, lo que obliga a replantear la forma en que se gestiona a los colaboradores, en especial a las personas valiosas para la organización, ya sea por su potencial, experiencia o el nivel productivo que tienen. Antofagasta Minerals: clima laboral de excelencia Esta empresa se ha enfocado fuertemente en gestionar un clima laboral de excelencia, empoderando a su jefatura y demostrando el impacto positivo que esta práctica imprime en los resultados del negocio. En la medida que los mejores resultados se materializan, entregan un excelente imput para que las personas Mejores prácticas en la minería chilena P estén alineadas con los valores y estrategias de la organización. “Nos dimos cuenta que era importante preocuparse de la dimensión de los estándares y fuimos validando este modelo en cada una de nuestras compañías. Una vez implementado un modo AMSA de hacer las cosas, hicimos la primera medición de clima, la que nos dejó orgullosos porque contamos con un porcentaje de respuesta de más del 95%. Entonces, por primera vez tuvimos la línea base de comparación que nos permitía ver la evolución del clima en la organización. Construimos mapas de aprendizaje que mostrara a cada persona, encargada de administrar el clima en su unidad, qué hacer y qué no hacer, dependiendo de lo que pasaba con el resultado”, afirma Jessica Rivas, gerente RH y desarrollo de Antofagasta Minerals. En este proceso se trabajó en conjunto con la Universidad Alberto Hurtado, preparando a trabajadores de las distintas compañías del grupo en un Diplomado de Gestores del Cambio en el Clima Organizacional. Esta actividad de capacitación, duró 6 meses y capacitó a más de 50 coach. De esta manera, cuando la empresa hace encuestas de clima, hay a lo menos 10 colaboradores por compañía, disponibles para apoyar a la jefatura, con personal a cargo, a trabajar en los programas de mejoramiento de cada área. Cabe destacar que desde 2004, año que se efectuó la primera medición, ha habido un mejoramiento del 19% en el resultado. Un punto interesante de este modelo de gestión, es el compromiso que asume la línea por generar las instancias y acciones necesarias que permiten optimizar el resultado del clima de su área de competencia, comprendiendo el valor de contar con recursos y apoyo a su alrededor. Otra acción significativa de este grupo minero es el plan de trabajo que han llevan a cabo con contratistas. “Es muy relevante este tema, ya que en algún minuto, había una razón de 5 es a 1 entre contratistas y trabajadores propios en algunas áreas, lo que hacía imperativo compartir experiencias y entender lo que sucede con los colaboradores”, señaló Jessica Rivas. Tomando en cuenta esto, empezaron un trabajo fuerte Clima laboral y gestión del desempeño Antofagasta Minerals y Codelco: 9 xxxxxxxxx El sector minero es reconocido por una gestión RH de avanzada y por su contribución al prestigio de la actividad. Hoy vemos caminar a RH desde un rol funcional a uno estratégico. de manera conjunta con ellos, definiendo primero estándares de cumplimiento de la normativa laboral que eran intransables. Además, se implementaron 79 puntos de control, como registros de asistencia, pagos extraordinarios y capacitación, entre otros. El primer año se realizó una auditoría completa y transversal al grupo, lo que arrojó un 70% de cumplimento. Otro hallazgo de esta medición fue mostrar la disparidad de resultados, tanto en las empresas contratistas grandes, medianas y pequeñas. Rivas agrega que “frente a la medición, decidimos poner recursos a disposición y apoyar a estas empresas, con las mismas consultoras que habían realizado la auditoría. Fue así como les facilitamos el aprendizaje para definir políticas, normas y procedimientos. Al segundo año, las compañías iban sobre el 80% de cumplimiento y en el tercero cercano a un 90%. Entonces nos planteamos la idea de incentivarlos, ya que no sólo bastaba con que cumplieran la normativa laboral, también queríamos ver desarrollo en la gestión de recursos humanos. Fue así como empezamos a hacer estudios de sus políticas de reclutamiento, selección, capacitación, beneficios, cómo manejaban las remuneraciones, etc. Esto dio pie a que creáramos el premio de la gestión RH del grupo minero, el que entregamos anualmente a las empresas contratistas que consideramos que tienen los mejores estándares de excelencia y de trabajo”. más importante que hemos desarrollado en temas de capital humano son: competencia y desempeño, lo que nos hace ir teniendo gente competente y con un alto nivel lo que redunda en mayor productividad. Hemos introducido la práctica de la gestión por competencias en todos los niveles, trabajando duro desde 2003, levantando las plataformas de competencias de todos los procesos de negocios de la cadena principal y la de apoyo”. Estos dos parámetros se han convertido en el eje y lo más innovador que han hecho. Sin prejuicio de otras herramientas como el ROI, en que paulatinamente le han ido pidiendo a los proyectos RH ver cual será su rentabilidad respecto a la inversión y cual va a ser su aporte al negocio y a las mejoras de la calidad de vida de las personas. A pesar de que en la estatal señalan que no es complejo de implementar, es fundamental ir forjando la cultura de medir, ya que son cambios en la forma de hacer las cosas, que van tomando tiempo, su implementación tiene que ser gradual y la idea no es medir cualquier cosa, sino aquello que estiman importante, interesante y que va a aportar al negocio. A esto se suma una gran preocupación de Codelco por la calidad de vida en el trabajo e incluso de vida familiar. Para esto crearon un portal de calidad Codelco: gestionando el desempeño La minera estatal está haciendo grandes esfuerzos para implementar un sistema de gestión de desempeño individual que esté alineado con la estrategia. Si bien lo iniciaron con firmeza hace un par de años, falta por avanzar aún, ya que lo han implementado en cerca de la mitad de los 17 mil trabajadores de la corporación. La tarea tiene tres ámbitos: la planificación del desempeño para el año, un proceso de seguimiento y retroalimentación, que finaliza con un proceso de evaluación entre jefe y subordinado. Para Jaime Piña, gerente corporativo desarrollo de personas de Codelco, “hay que hacer esta gestión más funcional, por lo que queremos una organización enfocada a un alto nivel de desempeño, buen rendimiento, buenos resultados. Las dos prácticas de vida, donde todos los trabajadores y su familia directa tienen acceso a conocer aspectos de la empresa, saber que están haciendo en materia de prevención de drogas, alcohol y tabaco, en hábitos de vida saludable, de ergonomía en el trabajo, entre otras. Piña enfatiza que “creo que cualquier práctica en la gestión de personas debe orientarse a los resultados del negocio compatibilizándolo con los intereses de las personas. Cualquier negocio que se precie de ser exitoso, eficaz y eficiente, promueve las mejores prácticas de la industria a la que pertenece, sobre todo si quiere posicionarse como líder. Las mejores prácticas en la gestión de personas, no tan sólo contribuye a lograr esa competitividad y liderazgo, sino más bien es el principal soporte para la transformación organizacional hacia el logro de sus resultados”. RH PREMIUM 10 OPINIÓN EXPERTA Expobumeran 2008 2da edición de la feria de empleo on-line en Chile Del 18 al 22 de Agosto 60 empresas participantes 350.000 visitas 110.000 postulaciones PARTICIPE EN LA ÚNICA FERIA DE TRABAJO ON-LINE DE CHILE MEJOR OPORTUNIDAD RECURSOS HUMANOS LA EN Postulantes de todo Chile estarán presentes. Resultados Expobumeran 2007 Para más información comuníquese con su asesor comercial Teléfono: 208-1515| Vía mail:
[email protected] | www.bumeran.cl Una reciente encuesta de Manpower, llamada “Mundo Laboral sin Fronteras” reveló que, a nivel mundial, casi la tercera parte de los trabajadores encuestados están dispuestos a trasladarse a cualquier parte del mundo, y para mayor sorpresa, el 40 % de ellos lo haría en forma permanente. A través de este estudio ha podido constatarse lo que ya se hacía cada vez más visible: La fuerza de trabajo está en movimiento, y más gente está viviendo y trabajando lejos de sus hogares que en cualquier otro momento de la historia, número que crece a una tasa de cerca del 3 % anual. Esto marca un cambio significativo en la fuerza de trabajo global en los últimos años y para muchos los trabajadores llevan consigo en la medida que se trasladan de un lugar a otro. Y desde la perspectiva de las personas, el estudio demuestra que los factores que los motivan a trasladarse no se reducen a lo puramente financiero, sino también ganar experiencia laboral, experimentar una nueva cultura, vivir en diferentes entornos o aprender un nuevo idioma. Comprender estos factores movilizadores permite capitalizar esta movilidad de talento y en este contexto adquiere mayor relevancia aún una imagen exitosa de la “marca empleador”. Mantener una posición competitiva en el mercado laboral adquiere para las empresas una relevancia estratégica y un asunto más del cual deba ocuparse la alta dirección. Por Sara Smok Gerente General de Manpower Chile MOVILIDAD EN LA ESTRATEGIA empleadores resulta difícil adaptarse e ello. En Chile, lo relacionado con problemas de “talentos” para algunos aún parece lejano o incluso una moda. Sin embargo conocer y hacerse cargo de las tendencias globales con la debida anticipación puede marcar una importante diferencia cuando, llegada la hora, se impone como una realidad local. La movilidad del talento constituye un desafío real pero a la vez presenta oportunidades nuevas y sin precedentes para el futuro del trabajo. Por una parte permite a los empleadores obtener los mejores candidatos más allá de las fronteras y por otra, beneficiarse de la experiencia y la especialidad que ¡SUSCRÍBASE AHORA Y OBTENGA DESCUENTOS !
[email protected] 11 OTRAS MIRADAS “En general diría que la actitud existe y es positiva, pero con eso no basta, en ese sentido el ejecutivo tiene una buena preparación en términos de management y planificación estratégica, pero este entrenamiento técnico es débil en materias de marketing internacional y consumo multicultural y global. En definitiva, la mirada del ejecutivo chileno en general es aun muy doméstica, centrada en mercados de poco valor agregado (como los commodities) salvo el retail. Deben tener: conocimientos técnicos (idiomas incluidos), humanismo, mirada, actitud y convicción global. Haber vivido fuera de Chile (y viajar constantemente), además de poseer una motivación y compenetración en otras culturas real y no de apariencias”. Cristian Leporati Director de la carrera de Publicidad UDP Convicción global 12 E l resultado de dos estudios es concluyente: CSAV es la empresa más global de Chile. El primero publicado en abril de 2008 fue realizado por América Economía Intelligence. Aquí aparece CSAV como la más global de Chile, y en el 5° lugar a nivel subcontinental. La segunda empresa chilena aparece recién en el lugar 14. En un segundo estudio, realizado por The Boston Consulting Group, esta naviera es la única chilena que figura dentro de las 100 empresas globales de mercados emergentes. Las personas que laboran en CSAV se encuentran en cada momento con condiciones de trabajo global. Ejemplo de ello es que en la oficina regional de Europa ubicada en Hamburgo trabajan personas de 21 nacionalidades diferentes. Hace pocas semanas atrás se realizó en Valparaíso una reunión para avanzar en el diseño e implementación de procesos globales, participaron personas que trabajan en más de 40 países distintos. Tienen cuatro centros globales de servicios compartidos ubicados en Chile, Brasil, Uruguay e India y quienes trabajan en ellos realizan actividades y servicios para más 200 agencias ubicadas en Asia, Europa, África y las tres Américas. Los procesos de trabajo cruzan fronteras y las coordinaciones transversales son cotidianas, por lo tanto, para insertarse en la red de trabajo de CSAV hay que conocer el mapa del mundo y saber trabajar en la diversidad y distancia geográfica. Globalizando RH La presencia de CSAV el mundo no es reciente, lleva largos años. Sin embargo la globalización de sus Compañía Sudamericana de Vapores (CSAV) ¿Cómo una gerencia RH local se hace global? RH GLOBALES procesos es un fenómeno nuevo. “Nuestro desafío de negocio es avanzar de empresa con presencia internacional para llegar a ser una empresa globalizada. RH está en el mismo desafío. En este sentido, el primer paso fue definir claramente la misión RH para CSAV. Nuestra gerencia existe para contribuir a la creación de una empresa altamente productiva y dónde cada persona encuentra un lugar de excelencia para trabajar. La tarea consiste en conciliar dos objetivos que para muchos son contradictorios: la productividad- eficiencia y la satisfacción y realización personal. Esta misión es global, y en cada unidad de negocio se debe construir un plan que garantice su consecución. CSAV es un proyecto empresarial integral, donde el propósito de ser un gran lugar para trabajar es tan importante como los resultados del negocio”, afirma Juan Carlos Valenzuela, gerente RH CSAV. El área RH de esta compañía tiene el complejo desafío de validar siempre su aporte y contribución al negocio, "y debemos ser capaces de convertir las declaraciones en acciones y las acciones en logros". Para ellos la estrategia ha sido acercarse y conocer las necesidades y desafíos que tiene cada unidad de negocio; identificar cómo una gestión de capital humano puede provocar un cambio sustancial en sus resultados. Y una vez que esto está claro, ofrecen un servicio, un proyecto que tiene sentido para la unidad de negocio, formando una alianza, un pacto de socios. Comenta que en estos momentos tienen en curso más de 30 proyectos. Algunos de ellos se aplican a todas las unidades y otros son exclusivos de acuerdo a las necesidades particulares. “Por ejemplo, tenemos un programa de gestión de talento para la gerencia Juan Carlos Valenzuela, gerente RH. 13 RH GLOBALES Recientemente, en el mes de abril y mayo de este año, CSAV recibió de dos estudios diferentes un mismo reconocimiento: ser la empresa más global de Chile. ¿Cuáles son los desafíos para la gestión de personas? Aquí las claves. corporativa de finanzas cuyo objetivo es formar para el año 2012 un grupo selecto de profesionales que asumirán responsabilidades de gestión en diversos países. Este programa se ejecuta en Chile, Alemania y Hong Kong. Otro proyecto relevante es la homologación de la organización del trabajo y sus implicancias en el sistema de incentivo variable para los centros de servicios compartidos de Chile, Uruguay e India. También el sistema de gestión de desempeño, que en nuestro caso tiene una clara orientación a promover la productividad, se está aplicando en varios países”, añade. RH de esta naviera está organizado en 4 regiones, en cada una de ella hay un gerente RH que coordina sus planes con casa matriz. Por ejemplo la gestión de expatriados que en el mundo son más de 100 personas; poseen además un programa de capacitación de negocio naviero que incluye módulos de e-learning y ejercicios de aplicación en el puesto de trabajo. Asimismo, tienen proyectos globales que son responsabilidad de una o más personas y que deben ser implementados en todo CSAV. Un ejemplo lo constituye el caso del gerente RH de Europa que es el líder del proyecto de balance scorcard de RH global. Toda esta capacidad de cruzar fronteras y compartir el conocimiento los convierte en un equipo global. Opina la academia Rafael Míes, académico (IESE) Escuela de Negocios de la Universidad de Los Andes, señala que “resulta muy importante entender que el fenómeno de la globalización de las empresas, no sólo corresponde a un hecho comercial. La verdadera globalización se produce cuando los insumos son adquiridos a nivel global y la operación también es efectuada a ese nivel. Es aquí donde la gestión RH se vuelve una tarea que requiere de las más altas competencias de sus ejecutivos. Este tipo de compañía requiere combinar las políticas y prácticas locales, que sin duda le dan el sello propio y generan cultura, con los aspectos éticos y legales correspondiente a cada país en que operan. Los años van enseñando que es perfectamente compatible la mirada global con la operación global”. Por su parte, Sergio Landaeta, psicólogo PUC y académico de la UDD, indica que se espera que los ejecutivos relacionados con RH sean capaces de transferir culturas y valores, conocimientos y prácticas diversas. 14 L a desaceleración económica tiene a todos un poco nerviosos. Es que además de la variación que han tenido algunos alimentos en sus precios a nivel mundial, hay una presión inflacionaria que se origina en lo inestable que está el precio del petróleo, a lo que se suma el panorama de inseguridad por la situación norteamericana producto de la crisis subprime. De acuerdo al economista Jorge Marshall, de Expansiva, "la condición de éxito de este proceso es volver a la estabilidad de precios en el menor tiempo posible y evitando costos excesivos en inflación y actividad, para lo cual deben cumplirse tres condiciones: crecer algo menos que el producto potencial por un tiempo, mantener en línea las expectativas inflacionarias y que los salarios reales aumenten en línea con la productividad". Pero, ¿de que manera podría afectar a los proyectos y presupuestos de RH de las empresas? ¿Se reducirán? ¿Se mantendrán o seguirán aumentado su inversión en gestión de personas? ¿Qué pasa con las expectativas de la gente? ¿Qué están haciendo las gerencias de RH en concreto para paliar las alzas? ¡Aquí una fotografía del momento. Si bien RH está lejos de poder actuar sobre factores macro sociales y económicos, si puede reforzar elementos internos de la empresa, que permitan ¿Cómo RH enfrenta la incertidumbre económica? ¡Al mal tiempo buena cara! PRIMERA PLANA Nos enfrentamos a tiempos de pocas certezas a nivel internacional: alzas de precios en los alimentos, petróleo, energía. La globalización se hace sentir ahora más que nunca y afecta directamente el bolsillo de los chilenos. Conozca las opiniones de expertos y ejecutivos RH que dan cuenta del país real y de cómo enfrentan las inclemencias del tiempo... soluciones ventajosas y gestionar de manera eficaz el capital humano de cada compañía. Los factores más desafiantes tienen que ver con la reducción de costos y de personal, manteniendo a aquellos que tienen alto rendimiento y atrayendo a gente con potencial. Visión de expertos Sergio Vergara, gerente general de Partners & 15 xxxxxxxxx Success, asegura que la desaceleración de a poco se está empezando a sentir, lo que se refleja en que las empresas sean un poco más conservadoras en la manera en que invierten en RH. Aún así, todavía no percibe un impacto generalizado. “No creo que se detenga la sostenida inversión en RH, porque los planes de inversión suelen comportarse de manera anual y resisten ciclos de baja de algunos meses. En el caso de que se visualice un 2009 con inflación alta y alguna agravante internacional importante como la situación de EE.UU o del petróleo, esto sería una señal dura para RH, que en todo caso se comportará concordante con el crecimiento del PIB. Si el gobierno toma medidas y la discusión de país sigue fuerte en controlar el tema, podemos esperar que el 2009 no implique cambios mayores. Los procesos de cambio que se han estado empezando a gestar en muchas organizaciones requieren mantener un trabajo constante con los equipos y niveles de jefaturas. Congelarlos o posponerlos dificultará la adaptación de las organizaciones a desafíos más complejos”, enfatiza. Según Gerson Volenski, director magíster en personas y organizaciones UAI, "tradicionalmente el área RH es una de las primeras afectadas cuando hay percepción de un escenario complejo y que se refleja por la vía de la disminución de las dotaciones y congelación de remuneraciones. Y probablemente ésta no será la excepción, pero Chile está en mejor pie que otros países para soportar estos embates por varios temas de orden macroeconómicos y por el cobre. Pero hay un tema más relevante aún. Este período inflacionario será una oportunidad para darnos cuenta qué empresas efectivamente consideran la inversión en capital humano como una decisión estratégica de largo plazo. Aquí se va a ver quién es quién, cuanto hay de palabra y de realidad en aquello de considerar a las personas como el principal activo de la compañía, fuente de valor y de ventaja competitiva". 16 El académico asegura que "las empresas que tienen visión de largo plazo y que de verdad creen en la inversión en las personas, no van a sobrereaccionar en materia de decisiones de RH frente a percepciones de crisis económicas. Hay muchas formas, desde el punto de vista económico, para bajar costos: ahorro energético, en infraestructura, en insumos, eficiencia de gastos, etc". Para Renata González, senior manager de Deloitte, “usar la palabra crisis es algo exagerado. Pero se están imponiendo precauciones que pueden tener efecto en que las áreas de RH deberán dedicar mayor esfuerzo y ser más proactivas en planificar su fuerza de trabajo (workforce planning) para el mediano plazo, tanto en el número, como en la composición, compensación, beneficios y externalización. En esto, hasta ahora, han sido más bien reactivos, pero en una economía cada vez más globalizada, este tipo de fenómeno será más frecuente y por lo tanto RH debe incorporarlo como una actividad habitual. Hoy en día considero que todos están pensando en cómo afrontar sus compromisos actuales de reajustabilidad de remuneraciones, no creo que aún nadie este decidiendo suspender iniciativas o proyectos del área. Es probable que los efectos se noten en los presupuestos para el próximo año”. La gerente de Deloitte, indica además que un reajuste sobre el 8% tiene un impacto no menor en el costo de personal. "Lo más probable es que ésto no haya sido considerado en el presupuesto en muchas empresas, lo cual traerá dificultades y posiblemente se traducirá en restricciones en algunos otros componentes de este gasto (como capacitación, desarrollo de iniciativas, otros bonos y beneficios) y también en la reajustabilidad". Claudio Fuchs, ingeniero comercial, académico y socio director de Fuchs Consultores, cree que por experiencias anteriores, la inflación y el complejo panorama internacional, sí afecta a RH; ya que son áreas sensibles a cualquier restricción externa. “Los presupuestos e inversiones en recursos humanos así como en publicidad y comunicación Visión gerentes RH Raúl Lagos, director corporativo RH y comunicaciones de Lafarge, “en lo que respecta a mi experiencia, los planes de RH en lo fundamental siguen siendo los mismos, asegurar tener la mejor estructura organizacional y la mejor gente dentro de ella, desarrollar a las personas, reclutar a los mejores, etc. Eventualmente, podrán verse afectados algunos presupuestos y habrá que hacer más con menos. Las grandes inversiones en infraestructura siguen su paso normal, con una mirada en el largo plazo, propio de la naturaleza del negocio cementero. En el corto plazo, para administrar los costos crecientes, nos hemos focalizado en una profunda revisión de nuestros procesos administrativos y de producción”. Patricio Contreras, gerente RH de Indura, “en este entorno, RH debe estar conectado y ser coherente con una perspectiva estratégica, exige colocarse en una posición más proctiva en cuanto a sus objetivos y los planes de acción ya formulados. Es decir, lo contrario a retraerse y auto imponerse limitaciones, sino que a revisar la pertinencia de sus programas y cómo responden a las necesidades de la empresa y a la realidad específica de ella. En este sentido, cobra una especial importancia la vigencia y seguimiento del sistema de planeación estratégica, la calidad, oportunidad y eficiencia de los sistemas como el reclutamiento y selección, revisión de sistemas de compensación que respalden una política de retención y otorguen competitividad a la empresa, mecanismos de comunicación interna para mantener un flujo de información adecuado a toda la organización, como factor de integración y alineamiento corporativo y políticas de perfeccionamiento como herramienta conducente a mejorar los desempeños y a consolidar los equipos de trabajo”. Miguel Vargas, gerente RH de Watt’s, "en la medida que el panorama internacional impacta a Chile y al negocio, por supuesto que las áreas de RH también se ven afectadas. Pero a nivel nacional, hablaría de una situación económica compleja a la que debemos estar atentos y saber prever sus consecuencias al interior de la empresa. En Watt’s hemos estado muy atentos a analizar cómo la situación actual afecta a nuestros trabajadores, PRIMERA PLANA son los primeros en sufrir recortes. Claro que esto depende de diversos factores. Pero hay que aclarar que no todos los países se ven afectados de la misma forma. De hecho pareciera que la economía chilena está bastante blindada y sigue creciendo ente 3% y 4%”. Asimismo, Lorenzo Álvarez, gerente general de Orbi Psicosoft, cree que los planes en momentos de desaceleración cambian, “por lo tanto, hay que maximizar el ahorro y control de costos, por lo que el alineamiento estratégico es más fundamental que nunca. Pero hay que tener en cuenta que la sostenida inversión en RH se descrema y se hace más selectiva”. Raúl Lagos, director corporativo RH y comunicaciones de Lafarge. Patricio Contreras, gerente RH de Indura. 17 especialmente al sector que ha visto más afectado su poder adquisitivo. Por eso, con el objetivo de ayudarlos a sobrellevar los efectos de la inflación, en julio otorgamos un bono compensatorio por única vez a todos los trabajadores que ganaran menos de $450.000 brutos. Pero más allá de este bono, considero que son las políticas a largo plazo las que realmente permiten enfrentar este tipo de situaciones. Como por ejemplo, está la entrega mensual de una canasta de alimentos y la inversión que realizamos en capacitación y educación, lo que impacta en la empleabilidad de los trabajadores y de esta forma, están mejor preparados para competir en el mercado laboral”. Alvaro Urcelay, gerente RH, Sony Chile. "Yo no hablaría de crisis. Lo que si es claro es que la inflación y el entorno internacional han afectado no sólo a Chile, sino que a toda la región, pues los ingresos y márgenes han tendido a bajar un poco. El desafío para recursos humanos es ser más eficientes. Ahora, para nosotros cada decisión de contratación o de nueva posición la estamos examinando mucho más en detalle, pero también estamos viendo reducción de costos en otros ámbitos que no tengan que ver con RH. Asimismo, estamos revisando procesos para ver dónde podemos ser más eficientes, lo que puede impactar en menos horas extras y costos asociados. Pero sin duda, no hemos observado un freno a la inversión en RH. Christian Glichrist, gerente corporativo RH CorpGroup, "en términos generales, la desaceleración y el panorama internacional, nos ha impulsado a ser más eficientes nuestros procesos internos, en términos de mejoras en temas de reclutamiento y selección ( con el fin de disminuir procesos futuros de rotación y por ende poder mantener bajo control costos de indemnización), procesos de retención en vías a no perder talento, etc. Nosotros este tipo de problemas y coyunturas las vemos como oportunidades que nos da el mercado para redoblar nuestros esfuerzos en eficientarnos; de manera de que cuando vengan mejores épocas, podamos estar sanos organizacionalmente. Miguel Vargas, gerente RH de Watt’s. Alvaro Urcelay, gerente RH, Sony Chile. Christian Glichrist, gerente corporativo RH CorpGroup. PRIMERA PLANA 18 T 18 CASOS EJEMPLARES elefónica está en 14 países de latinoamérica y desde 2006 iniciaron un proceso de poner en común las mejores prácticas de RH y adoptarlas para toda la región. “Típicamente hacemos talleres temáticos a principio del año en el cual elegimos los best practices y luego encargamos a grupos multipaís de profesionales que desarrollen el proyecto y lo entreguen a los demás listos para implantación. Eso ha sido muy exitoso y ha ayudado a mejorar el nivel de todos los países. Por ejemplo de Colombia ha salido el programa de reconocimiento y los talleres de liderazgo que se utilizan en todos los países”, explica José Carlos Misiara, director general de RH Telefónica latinoamérica. Chile también ha sido una fuente importante de programas que están siendo utilizados por todos los demás. Dentro de los programas más importantes se encuentran los talleres de compensaciones que utilizan para informar a todos los jefes y también a los empleados cómo funciona la política salarial; el modelo de ciclo de desarrollo de personas, que es un concepto que tiene por detrás una herramienta informática y que resulta en un ordenamiento de los procesos de definición de objetivos individuales, evaluación de resultados, evaluación de competencias, feedback, planes de desarrollo, etc. Con esto se logra que los procesos queden ordenados en una secuencia lógica dentro del año, las informaciones que salen de un proceso aportan al siguiente, tornando todo mucho más amigable y transparente para los empleados, facilitando la gestión del jefe. Al respecto Rubén Sepúlveda, director RH de Telefónica Chile, indica que “lo relevante es que en nuestro país estamos siendo capaces de desarrollar e implementar prácticas con innovación y estrategias competitivas y de altos estándares, que permiten ser implementados en todos los países. Además, esto también nos acerca y nos permite generar mayor interacción e inteligencia de mercado de cómo las mismas prácticas generan resultados, ya sean similares o no, por lo tanto, evaluar el impacto de otros factores en su implementación y puesta en desarrollo”. Pero eso no queda sólo ahí, Chile también ha sido creador y promotor del programa "inspira", que trabaja el cambio cultural y servicio al cliente. “Este ha sido un programa muy exitoso, que contribuyó para la operación de telefonía móvil a mejorar de manera importante la satisfacción de sus clientes. Ese mismo programa, con algunas variaciones, está ahora siendo implantado en todas las operadoras fijas y móviles en todos los países de la región”, añade Misiara. Otra herramienta que hoy también está siendo exportada para toda la región es la de gestión de clima, que permite mostrar los resultados de la encuesta de clima laboral desglosados por áreas. Además de registrar los planes de acción de cada una de éstas y gestionar su seguimiento, así como compartir las mejores prácticas, por ejemplo un jefe con resultados bajos en una determinada dimensión puede ver a través de la herramienta que están haciendo colegas Hoy Telefónica Chile está desarrollando varias prácticas que otros colegas en el mundo están aplicando en sus países. Prácticas RH exportables Made in Chile Telefónica Chile a la vanguardia: Rubén Sepúlveda, director RH de Telefónica Chile. 19 más exitosos. ¿Cómo es la estrategia RH de Telefónica Chile? Telefónica en los últimos años ha planteado una “promesa de empleado” que se despliega en cinco grandes conceptos: liderazgo, comunicación, compensación y desarrollo y reconocimiento; lo que engloba el 80/20 de lo que hacen en el área como valor agregado. Esto lo han hecho con el objeto de instalar una cultura de servicio en la organización. Uno de los ejes importantes es el liderazgo, por lo que se han propuesto que éste sea más cercano, que aporte metas desafiantes, orientación y retroalimentación. Aquí desarrollan un programa de gestión de talento y liderazgo y buscan consolidar un modelo de gestión y clima organizacional, que ha arrojado resultados francamente positivos en 2007. Asimismo, fomentan una comunicación cara a cara que llegue en cascada de manera efectiva a todos los empleados, potenciando el programa comunicacional "inspira" (agenda de liderazgo y medios de comunicación). José Carlos Misiara, director regional RH Telefónica Latinoamérica. En un tercer eje se encuentra los temas de compensación y desarrollo, que procuran establecer y difundir sistemas de desarrollo y remuneraciones transparentes, basados en el desempeño, consolidando conocimiento de los criterios de compensaciones y un ciclo desarrollo de las personas (CDP), que ha logrado más de un 90% de cumplimiento en retroalimentaciones y planes de desarrollo individual. Otro elemento fundamental es el nivel de satisfacción de los empleados, donde buscan lograr un desarrollo integral en lo personal, familiar, laboral y social, alineando sus objetivos personales con los objetivos organizacionales. Esto, centrado en el programa de balance vida de trabajo y el club Telefónica, este último consiste en una asociación sin fines de lucro, orientada a las personas, donde se integran los ámbitos deportivos, culturales y sociales, que permite crear espacios de participación y colaboración. Finalmente, promueven una cultura de reconocimiento en la que ellos y sus líderes valoran los logros y actitudes diferenciales de las personas o equipos, por medio del programa “Reconóceme”. CASOS EJEMPLARES 20 20 TECNOLOGÍAS RH E l sistema RH de Softland, está orientado a cualquier tipo y tamaño de empresas, ya que se encuentra basado en un modelo altamente paramétrico, donde cada empresa define su modalidad de cálculo de remuneraciones y las distintas áreas establecen los informes que desean obtener. En cuanto a sus funciones, están orientadas a satisfacer las necesidades de todos los ámbitos involucrados en la gestión de personas. Por otro lado, la plataforma ERP, trabaja de manera integrada sobre la base de datos SQL de Microsoft, lo que optimiza los procesos al traspasarse la información de manera automática entre los módulos, como por ejemplo, el proceso de cálculo de remuneraciones que genera los comprobantes contables automáticamente en la contabilidad. Para empresas que tienen la gestión de RH centralizada, el sistema se instala bajo la modalidad “central” y se habilita para la cantidad de usuarios de acuerdo a la plataforma adquirida. Ahora, en el caso de empresas que manejan la gestión descentralizada, (y posteriormente centralizan para efectos de información consolidada), como constructoras que tienen obras o empresas que poseen sucursales, se instala en cada uno de estos locales bajo la modalidad de “sucursal”, lo que les permite el manejo eficiente, recibiendo de la matriz toda la información relativa a las políticas globales de la empresa y administrando en forma individual. ¿Qué gestiona? El sistema RH de Softland, no sólo gestiona lo relativo al pago de remuneraciones y leyes sociales, sino que integra todos los ámbitos de la gestión de personal, como es el control de las licencias médicas, de asistencia, capturando información desde un reloj control, la Softland ERP ¿Cómo automatiza sus procesos RH? La plataforma ERP de Softland, trabaja de manera integrada sobre la base de datos SQL de Microsoft, lo que optimiza los procesos al traspasarse la información de manera automática entre los módulos. planificación y control de las vacaciones, el control de los préstamos y la modalidad de pago a operarios por medio de tratos, entre otros. Ana María Pucci, gerente calidad ISO 9001 de Softland, señala que “también permite llevar un detalle de las evaluaciones del personal y todo tipo de conversaciones y compromisos adquiridos. En relación a obtener información para la gestión, se puede añadir el manejo de “atributos” de los empleados, que hace posible conseguir reportes de clasificación de empleados para la toma de decisiones de traslados, asensos, cambio de cargos, etc. Una gran diferencia con otros software, es que este sistema es parte de la plataforma ERP de Softland, la cual opera integradamente sobre la misma base de datos (SQL de Microsoft), y por lo tanto, la información está en una sola parte y se traspasa de manera transparente entre los módulos. Esto da la seguridad, no sólo de eficiencia, sino de permanencia en el tiempo; además tiene todos sus productos sobre la misma base de datos por lo que trabajan absolutamente integrados”. Por otro lado, esta plataforma cuenta con un módulo de gestión, el cual entrega todo tipo de información orientado a la alta gerencia, y entre sus bondades tiene el manejo de “alarmas” lo que permite administrar por excepción, recibiendo los avisos oportunos de ocurrencia de los hechos que se han definido A modo de ejemplo, para el caso de RH, se pueden definir alarmas de vencimiento de contratos, cumpleaños del personal, etc. Finalmente, vale la pena indicar que tiene capturadores de datos que dejan ingresar al sistema información tanto para actualizar la ficha de empleados como valores de haberes, descuentos, etc., para el pago de las remuneraciones. Así también, permite exportar los datos que se requieran para ser capturados por otros sistemas. Ana María Pucci, gerente comercial de Softland. 21 Las empresas no toman decisiones. Las empresas no se reúnen con los clientes. Tampoco cierran tratos ni desarrollan nuevos productos. Son las personas quienes lo hacen. Si al personal que interviene en cualquier negocio se le dota de las herramientas, la información y las oportunidades adecuadas, la tendencia más probable es que la empresa cumpla ampliamente sus objetivos y se destaque. A las compañías que adoptan esa estrategia y saben aplicarla, las denominamos “People Ready”. En este contexto, la necesidad de tener herramientas de social computing es una extensión natural de la colaboración digital y cada vez se incorpora más a las soluciones de productividad empresarial. Según un reporte de Forrester Research Inc. titulado Global Enterprise Market Forecast: 2007 to 2013, el cual se realizó en abril de 2008, el 56 por ciento de las empresas norteamericanas y europeas consideran que Web 2.0 será una prioridad en el 2008, y que el mercado aumentará de $764 millones de dólares en el 2008 a $4.6 mil millones de dólares para el 2013. En este sentido, Microsoft está ayudando a impulsar dicha tendencia al brindar las soluciones y plataformas de cómputo social en SharePoint Server que equilibran el empoderamiento de los usuarios finales sin sacrificar el control de la TI. Lo que hoy conocemos como Enterprise 2.0 mañana será considerada una parte natural de la forma en que trabajamos. Es por eso que estamos realizando un importante esfuerzo para impulsar la revolución Enterprise 2.0, para lo cual contamos con una completa plataforma de productividad empresarial que combina soluciones de colaboración tradicionales con nuevas tecnologías de cómputo social en un solo producto para las empresas. Al usar soluciones integrales como blogs, wikis, RSS, mashups y redes sociales en conjunto con las capacidades de administración y búsqueda de contenido empresarial, los clientes cuentan con la mejor posición para entregar verdaderas soluciones Enterprise 2.0: la colaboración del futuro en la organización de hoy Por Martín Karich Gerente de comunicaciones Microsoft Chile Enterprise 2.0 de inmediato. No hay que olvidar que un negocio “People Ready” es aquel que considera que el personal es su activo más importante; es consciente que el conocimiento es la moneda del éxito; suprime barreras innecesarias y procura que los sistemas se adapten para que no tengan que hacerlo las personas. De eso, en Microsoft estamos muy conscientes. TECNOLOGIAS RH 22 OPINIÓN EXPERTA ¡TIREMOS PA’ ABAJO! (1) Por Francisco Fernández M. Socio Corporate Consulting
[email protected] Las empresas chilenas han sufrido una transformación notable en sus capacidades competitivas y probablemente entre las razones más poderosas que explican este cambio está el que han sido capaces de profesionalizar sus gerencias. Desde los años setentas se aprecia que progresivamente se ha potenciando a la empresa a través de su alta dirección y permítanme no entrar en definiciones rigurosas, digo sencillamente “alta” para referirme fundamentalmente a quienes crean la cultura, estrategia o definen metas, riesgos, etcétera. El cambio ha sido sin embargo asimétrico e incompleto, ya que por cierto aunque el estamento gerencial fue el que experimento las principales modificaciones, esta transformación no se ha extendido a otros segmentos relevantes que también necesitan de ella creándose de esta manera, una verdadera Torre de Babel en cuanto a gestión se refiere. Con la venia del editor en este y otros número intento examinar en detalle esta realidad que parece haberse convertido en un cuello de botella para nuestras empresas. Una primera idea que contribuye a explicar esta realidad es la relevancia que podría tener – o que le atribuimos a - este grupo en cuanto determinante de los resultados de la empresa. Apreci emos nuestro fol cl ore y comprobaremos que l a creenci a es que este grupo es poco si gni f i cati vo, desde ya se advi er te en sus denomi naci ones: mandos medi os, super vi sores, no gerentes, etc. y por añadi dura, esta l a convi cci ón en muchos ej ecuti vos que este es un si mpl e contenedor de i nef i ci enci as subval orando de esta manera l as i mpor tantes funci ones que desempeña. Estas apreci aci ones posi bl emente tengan su ori gen en l as modas ochentenas que exageraron propuestas tendi entes a “apl anar ” estructuras o reduci r l o que se di o en denomi nar l a “grasa” l l egando a i nduci r una tendenci a a l a anorexi a organi zaci onal. Entonces quizá valga la pena que revisemos nuestros prejuicios y nos preguntemos cuan relevante es este grupo en nuestras propias empresas. Desde el análisis de las configuraciones organizacionales sabemos que en general las líneas medias cumplen funciones relevantes e insustituibles para el funcionamiento de las empresas, como por ejemplo ser el puente entre la alta dirección y el centro operativo de la compañía. 23 Por Hugo Krüger Gerente de RH Sixbell Nekotec Solutions Talento transformable y ventaja competitiva Las compañías requieren de talento. Pero en más de alguna ocasión el talento no quiere estar en una compañía. Prefere el mundo del emprendimiento, de la investigación o de la academia. Otras veces el talento está ahí, dentro de la compañía y no somos capaces de identifcarlo. Entonces, ¿cómo encontrar talento transformable en ventaja competitiva? 1. Defnir qué es lo que andamos buscando. Es imprescindible saber que tipo de talento requiere nuestra particular compañía. Esto nos ayudará a “dibujar” en el organigrama una serie de puestos claves asociados a competencias claves. 2. Estar dispuesto a ofrecer condiciones adecuadas. Los talentos tienen que saber que lo son, debemos tratarlos como tal y debemos mostrarles que con nosotros pueden hacer una carrera, ya sea por la línea de la gestión o por la línea experta. La retribución necesariamente deberá estar por sobre mercado. Una renta de mercado favorece la rotación y no nos permitirá “invertir” en los talentos. 3. Estar dispuestos a escuchar. Nada sucede en las organizaciones que no han instalado como práctica escuchar. Esto es tan relevante como dar los mensajes adecuados. En algunas ocasiones la estructura de personalidad de ciertas personas muy brillantes, no es todo lo comunicativa que nos quisiéramos. Dar el espacio y tiempo adecuados para que nuestros talentos se expresen sin temor y con soltura es una Tarea, con mayúscula. Hay que agendarla. 4. Evitar la rigidez. Las personas talentosas son, muchas veces, personas integrales. Son competentes en su saber específco, pero además suelen tener necesidad de espacios fexibles. Quieren encontrar en nuestras organizaciones algo más que una labor remunerada. Debemos ser fexibles a generar espacios distintos. ¡Verdaderamente distintos!, estamos hablando de algo que hay que imaginar. 5. Incorporar talento al core y no a lo accesorio. En lo accesorio aportarán poco y pronto se frustrarán. El talento debe estar en lo verdaderamente importante. Debemos aceptar el riesgo que esto signifca. Pasado el vértigo, veremos que es exactamente allí donde deben estar. 6. Dejar la puerta abierta cuando nuestros talentos emigren a otros proyectos. Retener tiene un límite e innumerables peligros. Debemos permitir la libertad del talento. Si la experiencia con nosotros ha sido buena, puede que regresen con mayores aportes. Por último, cuando hayamos identifcado a nuestros talentos, hay cinco acciones vitales para su estimulación y desarrollo: • Escucharlos • Abrirles espacios • Permitirles el error • Reconocerlos • Y volver a escucharlos REFLEXIÓN RH 24 E TENDENCIAS n el estudio “La Gerencia de la Gente del Mañana: El futuro del trabajo hacia el año 2020”, PriceWaterhouseCoopers presenta tres modelos organizacionales para el futuro: las grandes corporaciones que se convierten en mini- estados y asumen un papel prominente en la sociedad; la especialización que da lugar al surgimiento de redes de cooperación y la agenda ambiental que exige cambios fundamentales a las estrategias de negocios. La gerencia RH tendrá uno de los mayores retos empresariales. Si bien en la actualidad las empresas se enfrentan a realidades como escasez de habilidades, gerencia de personal a través del cambio y la creación de una fuerza laboral efectiva. Para el año 2020, el cambio radical en los modelos empresariales tendrá como consecuencia que las compañías se enfrentarán a situaciones como: la desaparición de la frontera entre la vida laboral y la vida familiar, dado que las compañías asumen mayor responsabilidad por el bienestar social de sus empleados; técnicas estrictas de medición de personal para controlar y monitorear la productividad y el desempeño y en tercer lugar, el aumento de la importancia del capital social y las relaciones como pilares del éxito empresarial. PWC realizó un análisis sobre el escenario laboral para la próxima década, proyectando varios modelos de futuro para gestionar RH. ¿Cómo se ven las cosas para el año 2020? Cambios radicales para RH En el contexto del espacio laboral y el ambiente de negocios del mañana, PWC considera que RH está en una gran intersección y puede tomar una de estas tres direcciones: • Con pensamiento proactivo y enfocado en la estrategia del negocio, RH se convertirá en el corazón de la organización tomando un nuevo y más amplio campo de acción, incorporando e influenciando otros aspectos del negocio. • La función se convertirá en pilar de la agenda de responsabilidad social corporativa dentro de la organización • La función se verá como transaccional y casi totalmente tercerizada. En este caso, RH existirá de una nueva forma fuera de la organización, y RH interno estará centrado principalmente en la prestación de servicios. Nuevos escenarios En el estudio de PriceWaterhouseCoopers establece tres posibles escenarios en los que las empresas ¡Exclusivo! Estudio de PriceWaterhouseCoopers ¿Cómo será el mundo RH en el 2020? 25 TENDENCIAS se encontrarán a lo largo del tiempo en términos de gestión de personas. Adicionalmente hicieron un sondeo con casi 3.000 millennials (generación Y), es decir, nuevos graduandos de EE.UU, China y Reino Unido quienes representan una generación que empieza a unirse a la fuerza laboral para evaluar sus opiniones y expectativas sobre el futuro laboral. De esta manera se clasifican los posibles escenarios de 2020: • Mundo azul: las empresas basadas en el modelo económico actual serán cada vez más grandes e independientes. La gerencia RH comprende varios aspectos de la vida de los empleados, incluyendo vivienda, salud, y hasta educación para los hijos. Los grupos de liderazgo están muy enfocados en la evolución de la cultura corporativa con rigurosos procesos de selección para asegurar que los nuevos empleados se ajusten al ideal corporativo. y los enormes costos de personal exigen mediciones y análisis exhaustivos. La vinculación, el desempeño y la productividad de los empleados serán medidos sistemáticamente. Los grupos de liderazgo pueden consultar los datos del personal diariamente, lo que hará posible tener señales de alerta temprana sobre comportamientos no corporativos o desempeños por debajo del estándar. El CPO o The Chief People Officer será una figura poderosa e influyente, conocido también como ‘Head of People and Performance’ quien pertenecerá al comité directivo. Quienes sean responsables por la gerencia de personal deberán tener cada día mejores habilidades de manejo financiero, analítico, de mercadeo y de riesgos para poder medir el impacto del capital humano en su organización y atraer y retener el mejor talento. • Mundo verde: la responsabilidad social domina en la agenda corporativa y el interés por los cambios demográficos, climáticos y sostenibles se convierten en directriz de los negocios. Los recién egresados buscan empleadores con credenciales sólidas a nivel ambiental y social; como resultado, los departamentos de RH juegan un papel clave en el desarrollo de programas corporativos de responsabilidad social. El CEO lidera la estrategia de personal en la organización, con la convicción de que la gente de la organización y sus comportamientos y papel en la sociedad tienen una relación directa con el éxito o fracaso de la organización. La función de RH es ahora denominada ‘gente y sociedad’, cuyo líder es uno de los altos ejecutivos de la empresa. Los incentivos no estarán relacionados únicamente Rodrigo Gálvez, director corporativo personas y recursos de Movistar. Luis Felipe Jiménez, gerente RH de Empack. Gabriel Riffo, gerente de RH de Henkel Chile. 26 TENDENCIAS con recompensas; por ejemplo, incluyen licencias remuneradas para realizar trabajos sociales o apoyar causas para ayudar a los menos favorecidos– una tendencia muy popular después del 2010. Dado que las organizaciones adoptan un enfoque holístico en el desarrollo de su gente, los empleados estarán más comprometidos y como resultado tienden a permanecer en el mismo empleo de por vida. • Mundo naranja: Los negocios globales se fragmentan, prevalece el localismo, la tecnología le da poder a un modelo de negocios de bajo impacto y altamente tecnificado. La responsabilidad de desarrollar habilidades se vuelca totalmente hacia los individuos y es más factible que la gente sea parte integrante de una red particular de oficios o servicios profesionales a que sea empleada de una compañía en particular. La especialización es altamente valorada y los trabajadores buscan desarrollar la especialidad más deseada para exigir el mayor paquete de recompensas. La estrategia de personal será reemplazada por una estrategia de sourcing dado que mantener una óptima cadena de suministros de personal es clave para este mundo de redes. Y el people sourcing director es el puente con las redes de expertos y las agremiaciones para conseguir lo que necesitan por el mejor precio. ¿Cómo será el mundo en el año 2020? Para PWC es muy factible que los tres modelos organizacionales representen el mundo del mañana. Si bien el sondeo realizado representa sólo una parte de la generación millenial, lo que sorprende es el deseo de este grupo por tener estabilidad y regularidad en un mundo cambiante ya que, un 75% de los encuestados, afirmaron que desearía trabajar en horario normal, desde la oficina y que tendría solamente entre dos y cinco empleadores en toda la vida. Está abierta la posibilidad de que la labor de RH se apropie de la agenda de manejo de personal dentro de las organizaciones, que realmente conduzcan la estrategia y que tenga las herramientas e información para convertirse en una de las partes más poderosas e influyentes de la operación empresarial. No obstante, la complacencia y cualquier fracaso en su labor de liderazgo pueden resultar en la total tercerización de la labor o en su absorción por parte de los gerentes de línea o por otras funciones. El desafío para RH es descifrar como volverse relevante para el mundo del mañana. RH opina Para Rodrigo Gálvez, director corporativo personas y recursos Movistar, “pienso que los desafíos de la dirección de personas hoy y mañana serán definidos, por un lado, por la estrategia de generación de valor al mercado de cada empresa y también por las tendencias globales que influirán en esa propuesta de valor. Me parece que ya hoy hay muchas áreas RH que en sus manos tienen al menos los tres documentos para dirigir su estrategia: el reptrak y otra información de percepción de sociedad, el estado de resultados de la empresa y la estrategia de aportación de valor de ella y el informe de servicio, costos y funcionamiento operativo de sus principales proveedores.Tenemos en nuestras áreas un nuevo tipo de problema: pocas personas con experiencia manejando al unísono las tres dimensiones para el éxito de la empresa. Luis Felipe Jiménez, gerente RH de Empack, sostiene que “a pesar de los escenarios interesantes, creo que hay 2 supuestos que no se cumplirán y que son: el respeto de las normas de Kioto de emisiones por parte de Estados Unidos, y el gobierno chino que Karin Becker, gerente cultura corporativa del Grupo Security. 27 TENDENCIAS hoy no cumple con las leyes laborales que conocemos en el mundo occidental y que no les interesa cumplir, pues así logran producir a un menor costo. Por ello creo que es más probable que se produzca un mundo azul/naranja, en que el talento será escaso y difícil de retener, asimismo cada vez el mundo será más productivo y se requerirá menos personal y esto implicara que las personas talentosas se interesaran en una empresa atractiva, desafiante y protectora, con lo cual el rol de la gerencia de personal será el de lograr aquello siendo un miembro activo del negocio, entendiendo y conociendo el mercado y clientes en que su empresa se mueve y preocuparse de mantener al personal”. Por su parte Gabriel Riffo, gerente RH Henkel Chile, ve a RH con mayor protagonismo en las decisiones estratégicas del negocio, “para lo cual los profesionales del área deberán estar mejor preparados en todas las materias del negocio. A su vez, creo que se externalizarán más aún las actividades transaccionales, transformándose en un área estratégica, pero pequeña, con el apoyo de consultoras externas especializadas para desarrollar cualquier proyecto, logrando así un mayor profesionalismo en los resultados del área y por lo tanto del negocio. La generación que se está incorporando al mundo laboral (y o millenials) es una generación mucho más educada que las anteriores, por lo que los profesionales que liderarán las empresas en el futuro tendrán una visión / perfil más globalizada, privilegiando culturas glocales (global - local), con mayor orientación hacia los resultados a través de las personas, asumiendo mayor responsabilidad y protagonismo en el desarrollo de las personas a quienes dirigen, potenciando planes de sucesión y apoyando su desarrollo. Karin Becker, gerente cultura corporativa Grupo Security, estima que “veo con mucho interés el hecho que se plantea acerca de la desaparición de la frontera entre la vida laboral y la vida familiar dado que las compañías asumen mayor responsabilidad por el bienestar social de sus empleados. Estoy convencida que lo único que nos puede diferenciar de la competencia es el tener empleados contentos, y la única manera es seleccionarlos a la luz de nuestro proyecto recibirlos y que se puedan desarrollar integralmente, es decir, no sólo a nivel profesional sino también familiar, espiritual, el empleado y su entorno. Además, comparto absolutamente que la gestión de personas debe ser y será del más alto nivel, con pensamiento proactivo y enfocado en la estrategia del negocio”. ¿Cómo pueden las organizaciones planear el futuro del manejo de personal? ¿A CUÁL mundo te diriges: azul, verde, naranja o alguno totalmente diferente? ¿CUÁLES son los casos modelo de su organización? ¿CÓMO responder a la cultura de su organización ante un ambiente de cambio constante? ¿Cuál debe ser el papel del liderazgo? ¿Qué comportamientos deben ser los más valiosos para la organización y de qué manera deberá comunicarse la organización con todos los empleados? ¿Qué debe hacer para comprometerlos? ¿QUÉ necesita para llegar allá? Hay que entender mejor el punto donde estas ahora a través del uso de técnicas de evaluación, pruebas comparativas y mediciones. ¿CÓMO debe cambiar su organización…recursos, manejo de talento, compromiso de empleados, recompensas, aprendizaje y desarrollo…qué otras cosas? 28 Recomendado por Lorenzo Alvarez, socio/director y gerente general de Orbi Grupo Psicosoft Consultores En busca de la Excelencia, de Tom Peters y Robert Waterman Escrito hace mas de 20 años, en 1982, bajo el titulo de “In Search of Excellence”, por Tom Peters y Robert Waterman, consultores de McKinsey, es otro libro clásico de la literatura del management. Muchos de sus principios siguen siendo vigentes, a pesar de los grandes cambios en el mundo de los negocios. Peters y Waterman, a partir de examinar de cerca las características de 43 empresas exitosas, identificaron atributos comunes que pudieran ser transferibles y utilizables por otros. En sus hallazgos se indica que muchos directivos americanos sufrían de una miopía que no les permitía experimentar e innovar o facilitar la participación en la toma de decisiones; en parte, por tener poca experiencia. El papel real del directivo ha de ser el de gestionar los valores, procurando hacer lo que hay que hacer (siguiendo ese viejo consejo de “zapatero a tu zapatos”) y de forma simple. Manteniendo el equilibrio entre flexibilidad y firmeza. Este libro formula ocho principios para la excelencia que nos permite, identificando ideas excelentes que otros utilizan, mirarnos al espejo y apreciar nuestra actuación. Principios básicos, -como la proximidad al cliente, la productividad a ultranza, contar con las personas y cuidar de la acción-, para asegurar la excelencia empresarial. Aun cuando algunas de las empresas excelentes identificadas entonces ahora ya no existen, lo que hace discutible algunos criterios de identificación de este tipo de compañías y demuestra que mantenerse en liga “champions” no es sencillo, es un libro que recomiendo vivamente. Personalmente me ha marcado: lo estudié en detalle en mis estudios de master y siempre, trato de recordar sus enseñanzas.