100 Ferramentas de Coaching.pdf

100 ferramentas de CoachingPessoal - Executivo - Times - Business ÍNDICE CAPÍTULO 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 FATOR CRÍTICO 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 FATOR CRÍTICO 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 A HISTÓRIA DO COACHEE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 O PROCESSO DE PENSAMENTO DO COACHEE . . . . . . . . . . . . . . . 6 OS SENTIMENTOS DO COACHEE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 A UTILIZAÇÃO DE SI PRÓPRIO (“USE OF SELF”) . . . . . . . . . . . . . 7 FATOR CRÍTICO 3 – UM BOM PROCESSO DE COACHING . . . . . . . . . . 7 FATOR CRÍTICO 4 – A RELAÇÃO ENTRE O COACH E O SEU COACHEE . . 7 FATOR CRÍTICO 5 – FATORES RELACIONADOS COM O COACHEE . . . . . 8 FATOR CRÍTICO 6 – O PROFISSIONALISMO DO COACH . . . . . . . . . . 8 CAPÍTULO 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 COACHING EXECUTIVO NO BRASIL E NO MUNDO . . . . . . . . . . . . . 9 COACHING NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . 15 O CONTRATO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 O PLANEJAMENTO DO TRABALHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 SESSÃO 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 OS CUIDADOS COM O AMBIENTE EXECUTIVO . . . . . . . . . . . . . . . 19 RELATÓRIOS FINAIS AOS RHS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 FERRAMENTAS DE COACHING EXECUTIVO . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 CONSIDERAÇÕES FINAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 CAPÍTULO 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 COACHING DE TIMES NAS EMPRESAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 CAPÍTULO 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 COACHING DE NEGÓCIOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 O PAPEL DO BUSINESS COACH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 CAPÍTULO 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 ESPECIFICAÇÃO DE OBJETIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 HOUSE OF CHANGE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 ESTILOS EMOCIONAIS DO CÉREBRO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 CONTROLE DE ESTADOS EMOCIONAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 SEIS PASSOS PARA O CONTROLE EMOCIONAL . . . . . . . . . . . . . . . 33 CRIANDO UM ESTADO MENTAL DE PODER . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 MODELO DE INTELIGÊNCIA EMOCIONAL DANIEL GOLEMAN . . . . . . . 35 REGRAS E CONVICÇÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 MODELO CASIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 APROXIMANDO O EU REAL DO IDEAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 BREAKING DOWN PREVIOUS GOALS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 SOLUÇÃO POSITIVA DE PROBLEMAS (ROBERT DILTS) . . . . . . . . . . . 37 SOMBRA /AUTO EXPRESSÃO (PHIL STUTZ E BARRY MICHELS) . . . . . . 38 STOP (TIM GALWEY) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 SELF 1 E SELF 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 SWOT ESTRATÉGICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 ÍNDICE RELEMBRANDO SUCESSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 ROAD MAP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 ESPECIFICAÇAO DE OBJETIVOS 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 CANVAS PESSOAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 DECISÃO DE CARREIRA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 LEVANTA ASTRAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 GANHOS E PERDAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 SWOT PESSOAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 ENSAIO MENTAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 IDENTIFICAÇÃO DE VALORES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 MISSÃO & PROPÓSITO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 CURVA ABCDE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 MODELO IDEAL BCI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 MODELO SEIS SEGUNDOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 ÂNCORAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 CONGELAMENTO DE IMAGEM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 MODELO AF BCI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 MODELO ORACLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 MATRIZ DE REESTRUTURAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 FEEDBACK SANDWICH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 FAST . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 FAZENDO MUDANÇAS PESSOAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 LINHA DO TEMPO DE PLANEJAMENTO E AÇÃO . . . . . . . . . . . . . . 54 REVISITANDO OBJETIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 GOAL SETTING FRAMEWORK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 NÍVEIS LÓGICOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 MAPA DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 CAMPO DE FORÇAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 NEGOCIAÇÃO DE CONFLITOS INTERNOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 MUDANDO PADRÕES DE PENSAMENTOS NEGATIVOS . . . . . . . . . . . 59 DESAFIANDO CRENÇAS LIMITANTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 CONTROLANDO A RAIVA COM O DIÁLOGO INTERIOR . . . . . . . . . . . 61 ATRAVESSANDO O PROCESSO DE MUDANÇA . . . . . . . . . . . . . . . . 62 USANDO DIRETORES MENTAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 GESTÃO EFICAZ DO TEMPO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 GESTÃO EFICAZ DO TEMPO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 LIDANDO COM INDICADORES DE LINGUAGEM NEGATIVA . . . . . . . . . 63 CONSTRUINDO AUTOCONFIANÇA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 INQUÉRITO APRECIATIVO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 OSKAR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 POSIÇÕES PERCEPTIVAS (AQUI, ALI, ACOLÁ) . . . . . . . . . . . . . . . 67 POWER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 IESEC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 TENHO QUE, QUERO QUE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 LIDANDO COM CONFLITOS COMPORTAMENTAIS . . . . . . . . . . . . . . 71 ANALISANDO E RESOLVENDO CONFLITOS . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 PREPARANDO PARA INFLUENCIAR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . HOJE E AMANHÃ . . . . 103 . . 81 LIDANDO COM EMOÇÕES NEGATIVAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 EVENTOS DA VIDA . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 MATRIZ DE BURNOUT . . . . . . . . . . . . . . . 73 APRENDENDO COM O MELHOR . . . . . . . 81 CONVERSAS PRODUTIVAS COM A EQUIPE . 102 INDICE BURN OUT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 DISCOVERY MODEL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 GERINDO A CARREIRA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 DETERMINANDO VALORES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 MODELO 7 Ps . . . . . . . . . 82 GRADE DE PRIORIZAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 PLANO DE JOGO . . . 92 COFFEE-BREAK COACHING MODEL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 LIDANDO COM DIFERENÇAS . . . . . . . . 98 SUBSTITUINDO CRENÇAS LIMITANTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .ÍNDICE INVENTÁRIO PESSOAL DE HABILIDADES DE COMUNICAÇÃO . . . . . . . . . . . . . 97 DOR E PRAZER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 PLANEJANDO REUNIÕES EFETIVAS . . . . . . . . 85 DESENHANDO O TRABALHO IDEAL . . . . 81 PRODUTIVIDADE . . . . . . . . . . 100 TRABALHANDO AS REAÇÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 ONTEM. . . . . . . . 79 PLANO DE VÔO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 ZONAS DE ENERGIA PARA O TRABALHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 MODELO DE PLANO DE AÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 LIDERANÇA E CONHECIMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 PLANO DE DELEGAÇÃO . . . . . . . 92 AUTOCOACHING . . . . . . . . . . . . . . . 82 GESTÃO DE TAREFAS E HABILIDADES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 REDUÇÃO DE STRESS . . . . . . . . 97 DESAFIANDO CONVICÇÕES . . . . 76 APRIMORANDO A DELEGAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 VISUALIZAÇÃO DE METAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . uma análise mais profunda sobre a função de um Coach para executivos revela um contexto e agendas de Coaching onde o Coach necessita de ter competências mais alargadas. sobre a importância da cultura nas organizações. UniversityCollege em Dublin (UCD) e Michael Smurfit Business School na Irlanda Publicou vários artigos de Coaching e em 2006 publica o livro ‘The Psychological Dimensions of Executive Coaching’. A relação entre o Coach e o seu coachee 5. Alguns acreditam que um Coach com competências de Coaching altamente desenvolvidas. Porém. Competências psicológicas em Coaching são fundamentalmente enraizadas na importância da consciência – a consciência própria como também a consciência social.CAPÍTULO 1: Quais são então os ingredientes que contribuem para haver resultados no Coaching? Serão as técnicas e as qualidades do Coach? Será o compromisso do coachee em relação ao processo e o seu desejo para melhorar e aceitar a mudança? Ou ainda a relação entre o coach e o coachee? Peter Bluckert. Metodologia de Coaching 3. Bom processo de Coaching 4. A competência do Coach e o seu compromisso para com o processo 2. Foi recentemente nomeado para ser reconhecido pela Harvard Business Review como um dos 100 mais influentes Coaches de Executivos do Mundo. Neste momento. Competências de Coaching são uma combinação de técnicas. Liderou na EMCC a criação de um código de Ética para a emergente profissão no ano 2000 enquanto membro fundador da Associação para profissionais de Coaching de Executivos e de supervisão (APECS) e do Conselho Europeu de Mentoring e Coaching. a capacidade de conviver com outros executivos e entender o seu mundo. de Coaching e Psicológicas. Muitas vezes o objectivo de um processo de Coaching incide sobre a mudança comportamental e por isso o Coach necessita de ter um conhecimento sobre o processo de mudança comportamental 5 . uma consciência sobre a dinâmica das organizações. reconhecido como um pensador crítico e por proporcionar experiências de aprendizagem transformacionais. muitos Coaches argumentam que existem três competências determinantes – Empresariais. estrutura mental e clareza sobre a função. (EMCC). O profissionalismo do Coach FATOR CRÍTICO 1 – A competência do Coach e o seu compromisso com o processo. Cada vez mais a indústria de Coaching pretende estabelecer quais as competências chave do Coaching. Sem estas competências. Segundo ele são seis os fatores críticos de sucesso em Coaching: 1. é pouco provável que o Coach tenha a credibilidade e aceitação para desempenhar o seu papel. Competências empresariais incluem o conhecimento do mundo corporativo. não necessita de ter competências empresariais e psicológicas. Fatores relacionados com o coachee 6. Redigiu ainda um dos capítulos no “SageInternational Handbookon Coaching’ sobre a abordagem Gestalt no Coaching. fundador de um dos Métodos de treino de Coaching mais inovadores e abrangentes disponível na Europa e é o Director de Programas no “Masters programme in Business andExecutive Coaching” com a Universidade de Leeds Met no Reino Unido. A história do coachee Muitas vezes o coachee quer contar a sua história. Conscientemente ou subconscientemente. O Coach deve apoiar o seu coachee a crescer. FATOR CRÍTICO 2 – Metodologia de Coaching No artigo publicado “The Four Dimensionsto a Coaching session”. E qual o papel do coach? Será que o coach deve decidir e arbitrar o que é um processo sólido ou pouco sólido? Claro que o coach tem que estar muito vigilante sobre si próprio. e pode não estar à vontade para a abordar. sucesso e cumprimento das metas pessoais. “Dizer” o que fazer não faz parte dos princípios de Coaching. Jamais deve subestimar a importância de ouvir. a fase de “assessment” também estabelece a necessidade do coach ter formação psicológica para melhor entender os testes e métodos utilizados. principalmente quando este processo poderá limitar o bem-estar. Para muitos coaches. a fronteira não está clara e não se sentem confortáveis com a expressão das emoções. os seus valores e não julgando o seu coachee. não forçando a sua visão de mundo. Pode ser o contexto para explicar a razão de um problema de performance ou poderá ser um tema muito mais complexo e abrangente. O processo de pensamento do coachee O segundo nível do processo de Coaching permite o Coach ir além da história do coachee. O Coach necessita de examinar a forma de pensar do seu coachee. o Coach não considera esta vertente. o processo de pensamento do coachee. tentam evitar fazê-la. tem que sentir a história do coachee e ter a capacidade de influenciar e impactar o mesmo. Isso quer dizer que o Coach tem que ser genuíno. Muitos Coaches ainda têm que aprender e reaprender este princípio e acima de tudo confiar no processo. Os sentimentos do coachee Chegamos à questão fundamental . isto pode parecer trabalho de terapia.como também as técnicas de Coaching comportamental. a aprender e a mudar através de um processo de descoberta pessoal. Muitas vezes é 6 . Às vezes. Num processo de Coaching. A maioria dos Coaches conhecem este princípio mas a verdade é que muitos não resistem ao papel de “expert. sem julgar. O Coach tem que estar preparado mentalmente e emocionalmente para reduzir a distração e aumentar a sua capacidade de focalização no momento. Esta situação acontece porque existe alguma confusão sobre o “trabalho de emoções” e para alguns. a capacidade do Coach em utilizar-se a si próprio ( the USE OF SELF ) comoinstrumento no processo. O Coach deve sempre reconhecer a importância da história do coachee. os sentimentos do coachee. Trata-se da necessidade de eliminar as interferências na cabeça do coachee e que limitam a sua capacidade para decidir e agir. O Coachprecisa de estar presente e não “se esconder” atrás de um papel preestabelecido.o que está a influenciar o coachee? Normalmente existe uma dimensão emocional. Simplesmente ouvir. discutindo os problemas e oferecendo as soluções. Peter Bluckert estabelece uma metodologia de Coaching assente em quatro dimensões: A “história” do coachee. É muito apropriado facilitar a expressão emocional no contexto de Coaching. No processo de Coaching deve haver um diálogo e não uma entrevista formal. à medida que o processo avança. A utilização de ferramentas de avaliação de 360º traz ao processo informação e feedback fundamentais.através desta libertação. Porem. Por vezes. alguns coaches não prestam a atenção suficiente à criação da agenda de Coaching. A utilização de si próprio (“USE OF SELF”) Apesar de estar pouco divulgado na literatura de Coaching. A quantidade de dados resultante da fase de Assessment pode alimentar uma agenda muito rica. Em muitos casos. e os objetivos também podem mudar. prestando o apoio necessário ao tema mais importante naquele momento. que em muitos casos sabe exatamente quais os temas que deseja abordar no processo. Trata-se da utilização das emoções e da intuição para comunicar com o coachee e dar-lhe feedback. Pode acontecer que o coachee não saiba os temas a abordar e por isso. O coach pode pensar que a agenda está muito bem definida para depois ser confrontado com outras prioridades. FATOR CRÍTICO 4 – A relação entre o Coach e o seu coachee A relação entre o coach e o seu coachee é considerada por muitos com sendo o fator critico 7 . a utilização de si-próprio (“USE OF SELF”) em Coaching é a técnica mais elevada no processo de Coaching. É a capacidade intuitiva de usar as palavras “certas” à volta dos momentos em que acreditamos que sabemos algo mas temos dificuldade em descrevê-lo. A avaliação dos resultados alcançados e o retorno sobre o investimento são dois temas muito quentes na atualidade do Coaching. EQ. preferências de aprendizagem como também as forças e áreas de desenvolvimento do coachee. Mais à frente. Pode facultar informação sobre o IQ. que o coachee ganha um novo alento e mobiliza energia para avançar na sua vida. pode haver alguma frustração e em alguns casos o cancelamento do contrato estabelecido. Soma ao 360º o feedback do cliente que contrata os serviços de Coaching. Um ponto essencial da condição humana é o de que a vida muda. estilo de liderança.defendem que a maior parte dos problemas encontrados num processo de Coaching têm a sua origem no processo de contratação. O Coach deve adaptar-se a cada situação. Pode ser a diferença entre um bom e um excelente processo de Coaching. O Coach deve balancear o diálogo com o seu coachee entre o apoiar e desafiar. na visão do Peter Bluckhert. na fase inicial do processo. é necessário utilizar um processo mais estruturado para definir a agenda de Coaching. o coach utiliza um processo 360º no início e no final do processo para medir o impacto das intervenções. Finalmente existe também o próprio coachee. mas temos alguma dificuldade em confiar e articular estas situações. FATOR CRÍTICO 3 – Um bom processo de Coaching Os profissionais de supervisão de Coaching. Representa a sabedoria e potencia da profissão. O “ponto de partida” deve sempre ser tratado com muita atenção. A fase de assessment é também uma parte crucial do processo de Coaching. demasiado desafio também poderá criar um ambiente pouco seguro e pouco propício para a aprendizagem. Todos temos estes momentos nas nossas vidas. Demasiado apoio e pouco desafio poderá deixar o coachee pouco interessado no processo. Não existem ainda fatos nem investigação que permitam dizer quais destes fatores serão os 8 . Um Coach pouco experiente. Isto é muito importante num contexto organizacional onde o fator politico tem um peso importante. uma amizade baseada em respeito e simpatia.  Empatia acurada – Entender o mundo do outro através da sua realidade subjetiva. A profissão é recente e existem muitos estreantes no mercado de Coaching. Ainda assim. mas que também implica alguma distância. mas não conseguir criar empatia com o nosso coachee. e sem ter passado por um processo de formação adequado. ou seja. Porque é que estes pontos são importantes? Para o Coach mais experiente. The European Mentoringand Coaching Council (EMCC). Para a entidade contratante. É importante saber que o Coach contratado. o seu trabalho está concluído. Muitos têm dificuldade em criar empatia com o seu coachee. existe interesse em credibilizar a sua profissão e existe um risco que práticas pouco sólidas danifiquem a reputação da profissão. Alguns destes aspectos vêm do mundo da terapia. Mas existe uma razão mais séria. porque podemos ser um coach muito competente e com muita experiência. os fatores como a motivação. Carl Rogers (1951. Esta conclusão não deve surpreender. o sentido de urgência. pode criar relações pouco profissionais com os seus clientes. Porém a palavra empatia é mais do que achar que entendemos o mundo do nosso coachee. sem ser demasiado efusiva e dominante. pressupõe comunicar esta empatia com sentido e genuinidade. Rogers defendia a existência de alguns requisitos para determinar a qualidade da relação terapêutica:  Comunicação positiva e incondicional – A capacidade para comunicar uma preocupação profunda e genuína sem julgamento  Congruência – atuar em consonância com os nossos valores e sistema de princípios. com pouca formação. que não exercem a sua função em consonância com o código de conduta e não reconhecem a importância de ter supervisão profissional. Quando estes factores estão todos presentes.1957) foi sem dúvida um dos que mais concorreu para o conhecimento que temos hoje sobre a psicologia humanística. e theAssociation for Coaches (AC) que fornecem aos coaches códigos de conduta e de ética e de boas práticas. é uma pessoa com integridade e que sabe respeitar as regras de confidencialidade.mais importante. a probabilidade do êxito é real. baseado em relações de amizade. FATOR CRÍTICO 5 – Fatores relacionados com o coachee Podemos referir a este ponto como a “coachabilidade” do coachee.  Afiliação não possessiva – Capacidade para demonstrar uma amizade genuína. a vontade de aprender e de crescer que podem influenciar o resultado do processo de Coaching. a abertura. persistem discrepâncias sobre as melhores práticas no processo de Coaching. Acham que se entendem os pensamentos e emoções do seu coachee. FATOR CRÍTICO 6 – O profissionalismo do coach Hoje em dia existem entidades como o International Coaching Federation (ICF). este exercício deve ser visto como um ponto crítico na escolha de um Coach porque também contribui para a competência do Coach. foi respondida por mais de 1. Exec Coaches HR & Training Other Coaches Business Coaches Business Leaders 10% Executive coaches made up 59% of our respondents. USA. Fort Worth. 7% HR and training professionals provided 10% of our responses. Miami’s Corporate & Community Institute. Ohio. Até lá resta-nos garantir que os seis fundamentos são praticados. Esta pesquisa no ano de 2013. You'd expect most of our contributors would be executive coaches. USA. As instituições patrocinadoras da pesquisa são: The University of Georgia Center for Continuing Education in Athens. e Tandy Center for Executive Leadership at Texas Christian. CAPÍTULO 2 COACHING EXECUTIVO NO BRASIL E NO MUNDO Desde 2006. Mas dois fatores sobressaem – o coachee e a qualidade da relação de Coaching. Ohio.com/pdf%20files/2013-Executive-Coaching-Survey. executivecoaches e pesquisadores baseado em Cincinatti. in West Chester.pdf A pesquisa de 2013 foi realizada em 53 países que estão em amarelo no mapa abaixo: 9 . USA. o que dá uma margem de erro de apenas 3%. 16% 8% Business coaches came in at 16%. Texas. Fig 1: Participantes da Pesquisa de Execuive Coaching 2013 Fonte: http://www.000 pessoas em todo o mundo. Georgia. Com o tempo saberemos a resposta. 2013 Executive Coaching Survey Contributors This survey is about executive coaching. EUA. That proves to be the case once again this year. mais importantes.sherpacoaching. um sólido grupode educadores. 59% Business leaders reached the 8% mark. realizauma pesquisas anual sobre Coaching Executivo em todo o mundo. Other coaches responded at a 7% rate. Sherpa Coaching 308 North Evergreen Road. O ritmo das mudanças éacelerado. Ohio USA 45241 (502) 244-6600 (513) 232-0002 sherbig@iqsresearch. é crescente pressão que os executivos enfrentam cotidianamente. o coaching executivo vem apresentando resultados impactantes.sherpacoaching. O que sabíamos ontem não é mais suficiente. IQS Research Ian McAfee. KY USA Cincinnati.pdf Em todo o mundo. pressão e stress. especialmente porque nos tornamos uma economia global. por isso. Palavras-chave que surgiram repetidamente foram mudança. Coaching executivo é um campo de atuação de crescimento rápido por tratar-se de cenário em que as pessoas de negócios são desafiadas a trabalhar mais. a credibilidade e crescimento da demanda são ascendentes. trabalhar mais rápido e produzir melhores resultados.com 10 . President. complexidade.com im@sherpacoaching. O tema que se destaca na última pesquisa que foi comentada.Fig 2: Impacto Global da Pesquisa 2013 Fonte: http://www. Suite 200 P O Box 417240 Louisville.com/pdf%20files/2013-Executive-Coaching-Survey. Contato para solicitar participação na pesquisa: Technical Contact: Media Contact: Shawn Herbig. Media Director. The numbers have stayed right there for 2013. a Sherpa Executive Coaching Survey teve participação do Brasil e perguntou com qual frequencia o coaching era utilizado como parte do gerenciamento da performance. droppong from 30% to 10%. Those who say the credibility of coaching is "high" or 'very high' jumped from 80% to 90% in our 2012 report. A resposta que está em tom mais escuro é “sempre” e no tom mais claro “algumas vezes”: 60 40 Always Sometimes 20 0 Brazil Australia Canada USA S. pela primeira vez. Fig 4: Credibilidade do Coaching Executivo Fonte: http://www. Just like the value proposition for executive coaching. e pode se observar que ela é crescente bem como o número de pessoas que classificavam como medíocre ou ruim caiu de 30 % para 10% no mesmo período. 11 . Africa Percentage of firms reporting coaching as a part of performance management. desde 2007 até 2013. the number of people who see the credibility of coaching as mediocre or wors (green on the chart) has declined sharply.sherpacoaching. O gráfico que se segue avalia a credibilidade do coaching executivo.com/pdf%20files/2013-Executive-Coaching-Survey. the credibility of coaching is climbing to new heights. 100 80 OVERALL RESULTS: 60 40 CREDIBILITY OF COACHING 20 0 VERY HIGHT SOMEWHAT HIGH MEDIOCRE OR LOW 2007 2008 2009 2007 2010 2011 2012 Compared to just four years ago.pdf Este ano. o coaching é sempre uma intervenção organizacional que deveria ser conduzida dentro do contexto das metas e objetivos da organização. Desta forma. 2005 O Manual do Coaching Executivodefine o coaching executivo como uma parceria entre Coach e Coachee necessária para obter o máximo sucesso. Para atender um ambiente organizacional em que gerações diferentes convivem e nem sempre conseguem convergir.Embora o trabalho principal seja entre o executivo e o coach. MCANALLY. acaba por reter talentos e recuperar pessoas capacitadas que estejam momentaneamente acomodadas e que apresentem uma performance aquém de suas possibilidades. as empresas têm visto no coaching uma maneira de competir no mercado. executivo.pdf As empresas brasileiras vêm apresentando interesse crescente sobre assuntos relacionados ao desenvolvimento de lideranças. As velhas ferramentas como treinamentos. a aquisição de conhecimento e o desenvolvimento de habilidades. passam a fazer muito mais sentido. Além de uma abordagem que promove a melhoria de performance. e a empresa contratante. especialmente utilizando-se a abordagem de coaching. de empresas relantando Coaching como parte do gerenciamento de performance Fonte: http://www. o coaching também atua como um mecanismo de geração de responsabilização e desta maneira. novas abordagens que consideram necessidades comuns e as desenvolvem de forma personalizada. Vários líderes organizacionais entrevistados disseram que não estariam mais nas suas empresas.Fig 5: Percentual por país. já que pensam e agem de forma diferente. À medida que a guerra por talentos de liderança continua e a caçada para encontrar e manter talentos se intensifica. afetam o mercado potencial de coaching executivo e foram investigados pela pesquisa realizada por Sherpa Guide em 2011. conforme se pode observar na tendência registrada na figura que se segue: 12 . auxilia as pessoas a sairem da "zona de conforto". estudo de clima e avaliação anual de competências deixaram de ser suficientes em um cenário de negócios cada dia mais complexo.sherpacoaching.com/pdf%20files/2013-Executive-Coaching-Survey. conduzindo ao aprendizado de novos comportamentos. que apontou uma expectativa de crescimento da demanda por coachingpelas empresas . 2010). Principalmente se puderem oferecer resultados mensuráveis como é o caso do coaching. KORIATH. se não houvessem recebido coaching (UNDERHILL. O coaching executivo alcança os melhores resultados como uma parceria de mão tripla entre coach. construído para proporcionar mudanças positivas no comportamento do negócioem um tempo pré determinado” SherpaGuide. Os desafios corriqueiros enfrentados no mundo de negócios e as demandas por ele geradas. com incremento de mais de 50% na visão dos coaches e mais de 10 % na visão dos executivos que participaram da pesquisa naquele ano. “O Coaching executivo é umprocesso que compreende uma parceria entre um líder organizacional e um facilitador treinado. o coaching executivo. para atrair e manter esses talentos. levando-as a repensar suas atitudes. o coaching executivo saiu de uma situação em que era adotado para resolver um problema específico e se deslocoupara um cenário em que é adotado para desenvolvimento de uma liderança pró-ativa e assertiva. É importante ressaltar que o coaching executivo foi introduzido no Brasil há pouco mais de 10 anos e que em países como Estados Unidos e Europa. a ênfase claramente se situa emum foco diferente.80 70 60 50 40 30 20 10 0 Diminuir Permanecer igual Aumentar Executivo Coaches Fig 6: Expectativa da demanda por coaching de acordo com os coachs e os executivos Fonte:http://www. vem sendo utilizado há aproximadamente 40 anos. Atualmente.pdf O coaching se encaixa com as demandas de qualquer organização que tenha percebidoa relação entre os valores de seus funcionários e os da empresa edeseja reter talentos. o que faz do nosso cenário mercado em maturação e cheio de oportunidades. Na primeira pesquisa em 2006.sherpacoaching. problemas comportamentais compunham grande parte da aplicação de coaching executivo. Sobre nos últimos quatro anos (2010-2013). aprimorá-los rapidamente. e recuperar pessoas capacitadas que estejam acomodadas para que ofereçam resultados compatíveis com uma performance de excelência. uma confirmação de que se trata de uma mudança que não vai ser revertida. os números têm sido constantes. Os dados de 2009 começaram a mostrar essa mudança.com/pdf%20files/SherpaExecutiveCoachingSurvey2011 . O histórico da pesquisa nos mostra que ao longo dos anos. 13 . em vez de limitar-se apenas a uma ou duas. RÚSSIA: "Possibilita pleno desenvolvimento do potencial de um líder”. A maioria dos coaches de menor valor-hora atendem cinco ou menos clientes por semana. mas ela não vai tomar o lugar da atuação face a face. Os coaches mais bem remunerados citam face a face como "o método mais eficaz" para o processo. os coaches executivos responderam: BRASIL: "Desenvolvimento da liderança. mas sem desconto: Treinadores que cobram os menores valores por hora realmente tem menos clientes do que os que têm valor-hora médio e superior. O que faz um grande Coach Executivo? A Sherpa Guide vem aplicando esta pergunta na pesquisa ao longo dos anos e pediu que os coaches todo o mundo avaliassem a si mesmos a partir de seus resultados." REINO UNIDO: "Líderes tornam-se mais resolutivos.pdf Quando a pesquisa perguntou sobre os benefícios do coaching executivo este ano. ao passo que os que tem valor-hora médio e superior atendem acima de seis clientes por semana. ESCÓCIA: "Líderes aprendem a ver uma gama de possibilidades. 14 . Ao analisar as respostas. alguns aspectos importantes afetam o sucesso do coach executivo:  Sessões ao vivo e em pessoa: A tecnologia permite que um coach atenda mais clientes. mais criativos e mais capazes de lidar com os desafios que enfrentam em seu caminho. resultando na liderança confiante." ÁFRICA DO SUL: "Clareza de pensamento e ampliação da autoconsciência.sherpacoaching. muito mais frequentemente do que aqueles que ganham menos por hora.  Volume.com/pdf%20files/2013-Executive-Coaching-Survey." POLÔNIA: “Neutralizar o fenômeno da ‘solidão no topo’”. podem aceitar e apreciar diferentes estilos.60 50 40 30 20 10 Leadership development Address a problem 0 Assist a transition 2006 2009 2013 Fig6: Aplicabilidade do Coaching Executivo Fonte: http://www." EUA: "Líderes obtêm clareza sobre seus pontos fortes. melhoria do comportamento do negócio e possibilidadede obter melhores resultados. e ganham maior confiança.  Seja criativo. menos clientes pagando seus próprios projetos. 90 % dos coaches responderam que o valor e credibilidade do coaching era 'muito alto' e 10 % reponderam 'alto'. em geral.  Escolha o seu mercado: Coaches top têm mais clientes corporativos. Normalmente.000 funcionários. as pessoas não sabem como mudar. as pessoas costumam evitar verdades difíceis.entre aqueles que cobravam U$150 por hora e acima disso . aqueles que cobravam abaixo disso mostraram menos confiança no valor dos seus serviços e na credibilidade do coaching executivo. Coaching no ambiente organizacional 1. devido à sua maior responsabilidade. Coaches que têm projetos abertos e mais longos.  Suba a escada. Apenas metade dos coaches externos com valor-hora de nível médio trabalha com grandes empresas. ou seja promove a ampliação da autoconsciência. Três de quatro top assalariados trabalham com empresas que possuem igual ou superior a 1.  Mantenha-se proativo.  Em terceiro lugar. um treinador permite que líderes possam refletir sobre suas decisões e sobre si mesmos. e o coaching fornecido exclusivamente para 'líderes de topo vem crescendo ao longo do tempo. um contato inicial de coaching executivo acontece em quatro 15 . Os mais bem sucedidos coaches trabalham com organizações maiores. No início os novos coaches ganhavam experiência trabalhando com clientes que pagavam particular.  Em segundo lugar. A quantidade de projetos dedicados a indivíduos 'em toda a organização' tem diminuído. Como os próprios líderes são responsáveis por conduzir mudanças. Curto e doce: Uma maneira de ficar entre os mais bem sucedidos e ganhar mais dinheiro como coach executivo é oferecer projetos mais curtos e com início meio e fim delimitados. O coach executivo de grandes empresas é susceptível de ser melhor pago. enquanto outros trabalham com gerentes de nível médio ou supervisores. Coaches de alto nível são singularmente posicionadas para sucesso com as mudanças do mercado. Um coach pode apoiar um coachee para encontrar alternativas para comportamentos que não estão funcionando.  Escale até o topo. O processo de coaching permite que o profissional encare de frente a realidade. Outros coaches são mais susceptíveis de oferecer projetos para resolver um problema específico no comportamento empresarial. Coaches top trabalham a alta administração. Líderes de topo em grandes organizações afetam mais vidas. Coaches executivos com mais experiência. Nada de errado com isso. Os mais bem sucedidos coaches trabalham no desenvolvimento de liderança.  Uma questão de grau: Coches executivos de nível superior são aqueles que têm certificação de credibilidade para atuar com coaching executivo. Coaches executivos na extremidade baixa da escala de pagamento trabalhavam com pequenas empresas na grande maioria das vezes. Um renomado coach afirmou: "executivos não têm alguém para confiar e contar a verdade sobre onde e o que eles precisam desenvolver”. No entanto. preparando talentos em ascensão para assumir mais poder. É uma questão de construir uma reputação forte e uma lista de ótimas referências.Levantamento de necessidades para a proposta A primeira etapa para que um processo de coaching seja iniciado é o levantamento de necessidades.  Confiança: Coaches top são mais confiantes .  O processo de Coaching Executivo ajuda as pessoas de três maneiras:  Em primeiro lugar. Grandes coaches chegaram ao topo por persistir no negócio. podem ajudar as suas organizações a lidar mais eficazmente com as mudanças de cenário e estratégias. Top assalariados em coaching são aqueles que oferecem Coaching de equipe e programas de habilidades de coaching. ganhavam menos. geralmente ganham mais. Permanecer à frente da curva. mas o dinheiro está nos clientes corporativos.  Persistência. E a abordagem inicial para compreender a necessidade. Para cada uma das circunstâncias acima apresentadas. e qual a disponibilidade de investir em um trabalho como este é importante investigar um pouco mais profundamente a situação atual e a situação desejada.Explorar a situação. AÇÃO . Se perceber que não conhecem muito bem.Apoiar o coachee a experimentar novos comportamentos e a sair da zona de conforto.Entender as expectativas da empresa. Passo a Passo para Realização de Proposta Executive Coaching (Do Briefing à Venda) Passo 1 . sua experiência profissional. Para isso. vocês conhecem o coaching.Apresentando a metodologia e o processo de trabalho . superar crise na carreira. 2 A empresa já tem relacionamento profissional com o coach e deseja iniciar um novo projeto.circunstancias: 1 A empresa solicita contato por indicação de alguém que já conhece a atuação profissional do coach normalmente por meio de contato com o RH. Passo 2 .Entender se a pessoa ou as pessoas presentes nesta reunião conhecem o coaching.Apresentar-se e entender como o cliente o encontrou : Falar brevemente sobre sua experiência como coach. A importância de entender qual é a fonte da demanda está na assertividade. entre outros). o ideal seria perguntar qual a experiência de vocês com o coaching. lidar com grandes desafios profissionais. melhorar seu equilíbrio de vida (definir alvos de vida ou lidar com stress). Como saberiam que a mudança que almejam teria acontecido após o término de um projeto de coaching? Passo 5 . Passo 3 . o escopo do projeto e os elementos relevantes para a proposta a ser realizada. O que seria diferente se este problema estivesse resolvido. O ideal é ao invés de fazer uma pergunta fechada. para que serve e como funciona. atingir ponto de equilíbrio no negocio. Se na explicação ficar claro que as pessoas presentes conhecem o que é coaching e que o conceito está alinhado com a realidade passar para o passo 3. de que forma proporcionaria melhor impacto? Qual a razão pela qual acreditam que o indivíduo x poderia se beneficiar do coaching? Passo 4 . RESULTADO . algumas boas perguntas seriam: o que está levando vocês a procurar o coaching hoje? O que vocês esperam de um processo de coaching? Como vocês acreditam que o processo de coaching pode auxiliá-los hoje? Se o processo de coaching pudesse apoiá-los neste exato momento.Neste momento o coach deve apresentar sua metodologia de trabalho Foco Ação Mensuração Aprendizado Contínuo FOCO . 3 O executivo procura o coach para um contato inicial com intuito de indicá-lo à empresa para desenvolver seu projeto de coaching. 4 O executivo ou empresário procura o coach por iniciativa própria buscando desenvolvimento de competências para atuação profissional e com alvos de se manter no emprego. Para entender melhor o que a organização espera da atuação do coach. abrir novo negocio ou profissionalizar o negocio atual. galgar novo cargo na organização. a expectativa do cliente é diferente e o processo de contratação e entrega do trabalho do coach também. necessidade de aprimorar capacidades de liderança em um grupo de gestores. Como o problema se apresenta hoje? Que aspectos do problema possuem maior impacto nos resultados? (O problema pode ser alguns comportamentos de um ou mais indivíduos. ou que o conceito está distorcido antes de passar para o próximo passo esclarecer: o que é coaching. sua formação. necessidade de promover pessoas sem as competências essenciais para bom desempenho na nova função desenvolvidas.Auxiliar o cliente a definir claramente seu objetivo e a checar suas convicções sobre ele.Ajudar seu cliente a entender os patamares que precisa alcançar até chegar ao 16 . local onde se realizarão as sessões. se haverá algum tipo de assessment. porém aconselhável reforçar dependendo do tempo da finalização do ultimo trabalho do cliente. Se através de coaching individual. Nas situações 1. logística. Apresentar processo de trabalho: periodicidade. Um bom contrato deve ter claramente explícito o compromisso das partes. Isto é. O contrato Antes de qualquer contrato é preciso que a proposta apresentada pelo coach tenha sido aprovada. explicar como o coach percebe que poderia ajudá-los da melhor maneira. Prossigam com a assinatura do contrato do cliente ou termo de acordo. Também é responsável por mais de 50% do processo de venda. 3 e 4 todos os passos deverão ser utilizados. O contrato é a garantia de ambas as partes de que o plano de trabalho traçado será cumprido. 4 e 6. já que o cliente necessariamente conhece a abordagem de coaching. como ele pessoalmente gostaria de se beneficiar do projeto. O passo 5 é desnecessário. boicote o trabalho a ser realizado. se incluirá algum tipo de assessment.A venda consultiva. de acordo com o contexto de cada uma e especificidades. Esta reunião é uma oportunidade para deixar claro ao coachee que o processo de coaching visa beneficia-lo acima de tudo e que não se trata apenas de uma intervenção da organização. o escopo do 17 . Recomenda . ou treinamento com a abordagem de coaching e entrar em acordo sobre os critérios o que será o escopo do trabalho. itens que serão reportados para a empresa.se que antes da assinatura do contrato o coach tenha uma reunião com o coachee sobre o processo de trabalho de coaching e avalie se o coachee está de acordo com o processo e disposto a tirar proveito disso para seu próprio desenvolvimento e não apenas para agradar e satisfazer a organização. se farão avaliação 360 graus. o que ela espera com um projeto de coaching. ou coaching de times. neste momento recaptula-se o que deverá constar na proposta e como ela será entregue ( e mail. sigilo. Na situação 2 podem ser utilizados apenas os passos 3. você e sua atuação profissional como coach.Incentivar o cliente a desafiar suas crenças limitantes e a continuar testando novos comportamentos que possam levar de forma mais assertiva ao objetivo e a continuar medindo o seu progresso constantemente. Passo 6 . Este é um momento de grande oportunidade para se ganhar a credibilidade do cliente e para causar uma boa impressão.objetivo e como se tornar consciente de sua evolução passo a passo. Vender esta idéia para o coachee é essencial para o sucesso do trabalho. Tire todas as possíveis dúvidas. o que será reportado para a organização. deixe claro como tudo irá funcionar. impresso). reunião presencial. Nestes casos é preferível não atender este cliente. não deseje cooperar e ainda. o número de envolvidos no processo. Isso trará credibilidade ao seu trabalho e certamente a organização contará com você em uma futura ocasião. critérios de sigilo sobre o conteúdo das sessões. MELHORIA CONTÍNUA . Após ouvir a expectativa da empresa. O ideal é que se faça isso antes de firmar o contrato de trabalho para evitar que após o compromisso assumido o coach se depare com um situação em que coachee não perceba benefícios n coaching. Deixe claro para ele qual é a expectativa da organização de resultados a partir deste trabalho e escute quais seriam as possíveis demandas do próprio cliente. Alguns coachs se arriscam a trabalhar apenas por acordos verbais e não escritos. é necessário que o contrato também descreva quais as informações serão entregues à contratante e quais os recursos ela deverá disponibilizar. oferecer recurso adicional ao cliente para superar seus medos. a preparação é essencial.trabalho. os valores acordados e a forma de pagamento. Ver anexos . Preparar-se significa realizar um plano de desenvolvimento para o cliente definindo o que será trabalhado a cada sessão. conhecimento de novas ferramentas. A única preocupação do coachee é corrigir os comportamentos.porque cada cliente é um indivíduo e sua história de vida e seus desafios sempre terão particularidades únicas que exigirão do coach segurança e conhecimento. É importante lembrar que coaching é focado em objetivos e resultados. É Claro que este é um roteiro que poderá e deverá ser ajustado à medida das necessidades do coachee e demandas apresentadas por ele ao longo do tempo. local onde o atendimento acontecerá. leitura constante sobre o tema. flipchart. 18 . Conduzí-lo para romper com crenças que o limitam e aprisionam. O mesmo serve para a avaliação 360 graus. A parceria entre coach e coachee para obter resultados pressupõe que o profissional esteja no controle da situação. Quando se trata de cliente corporativo. esta sessão pode ser utilizada para a devolutiva dos resultados ou a realização da entrevista. é preciso que o profissional esteja diariamente comprometido a encontrar maneiras de ajudar mais o seu cliente. encorajar o cliente e empoderá-lo para sair da zona de conforto é de total responsabilidade do coach. Nestas situações um contrato também deverá ser firmado com o coachee na sua primeira sessão. coaching pressupõe entrega e aprendizado contínuo. Ela pode ser respondida por e mail antes da primeira sessão. Também serve para investigar como o coachee se vê em relação às demandas de melhorias apresentadas pela empresa e como ele percebe que poderia utilizar melhor o seu potencial. a metodologia que será utilizada. entre outros. Para isso. Para ser um “parceiro” à altura . Este plano trata de sessão a sessão tendo em vista o objetivo apresentado pelo coachee decidir como apoiará o seu cliente a caminhar em direção ao objetivo e mudar comportamentos. Sessão 1 A sessão 1 tem como finalidade iniciar uma parceria de confiança. Outros com o passar do tempo deixam de utilizar este instrumento. Como qualquer outra profissão. Assessments de mercado costumam ser realizados por link na web e podem ser respondidos antes da sessão. Um coach que trabalha no improviso dificilmente conseguirá oferecer o melhor do seu potencial ao seu coachee. Para isso. aprender com o que já foi discutido. pessoa jurídica. Este não com caráter jurídico. o número de sessões definidas. as responsabilidades das partes. network com outros coaches. mas como um termo de acordo. Alguns coachs mais experientes desenvolvem o plano de sessão sempre planejando três a quatro sessões adiante. participação frequente em cursos de aperfeiçoamento. que costumamos chamar contrato por atribuir. dominar as ferramentas aprendidas na formação. ainda que domine muitas ferramentas. desde que isso tenha sido acordado na entrevista inicial.Plano de sessão. Se houver no acordo algum tipo de assessment. por exemplo sala de reuniões para atendimento dentro da empresa. desafiar -se e entrar em ação através das tarefas propostas. O Planejamento do Trabalho Um coach executivo deve dispor de um arsenal de ferramentas para que tenha cada vez mais possibilidades de ajudar o seu cliente a sair de onde está e chegar onde deseja. assim ganha -se tempo e agiliza-se o trabalho. stress. chefes e subordinados e com isso passe a gozar de informações privilegiadas que podem. entre outros temas bastante específicos. O ambiente executivo tem a sua língua própria e o seu código de comportamentos peculiar. Isso não quer dizer que o pedido de demissão não vá ocorrer. entender que por mais que tenha aspirações futuras fora daquela organização. Jamais um coach contratado e remunerado por uma organização pode utilizar as sessões para ajudar o coachee a planejar seu futuro fora da empresa contratante. É muito diferente coaching pessoal de coaching executivo. porque durante o processo ele pode descobrir que atuar ali não é o seu sonho e nem o seu desejo. realidade muito comum nos dias de hoje.. Se um coach precisa adquirir experiência profissional e nunca trabalhou como executivo de uma empresa ou como consultor é melhor que inicie pelo coaching de vida e depois de muitas horas de prática iniciar no mundo dos negócios. não apenas quanto às definições. e objetivos. jornais impressos e televisionados. ou seja. O papel do coach é ajudar o coachee a olhar para dentro. disputa de poder. poder. respeito. demissionários. visto que seu funcionamento acontece à partir de inúmeros indivíduos complexos que precisam dispor de seu potencial para realizar projetos em conjunto e que sofrem interferencias a todo o tempo do meio e das circunstâncias com potencial de desvia-los do foco. conhecimento. questões mercadológicas. Nem tudo o que se ouve é fato e nem todos os comportamentos são o que parecem ser. é preciso estar bem seguro e preparado para não se queimar como profissional. mas isso não pode ser em decorrência do coaching e nem deveria ser algo freqüente a ponto de merecer destaque na conversa com o contratante. status. Também pode ocorrer durante um projeto em desenvolvimento dentro de uma mesma empresa que o coach atenda pessoas rivais. Os cuidados com o ambiente executivo Não é incomum ouvir coaches alertarem as empresas sobre os riscos que o seu trabalho pode oferecer. não faz sentido que este seja um risco considerável. é fundamental que pesquise sobre os negócios específicos de cada cliente. que possivelmente entre sua gama de opções não é a mais barata. mas também as dificuldades apresentadas e ferramentas úteis. relações empresariais. sua atuação hoje e o que vai realizar neste trabalho e aprender até o dia da sua saída pode ser determinante para seus projetos posteriores. Falar a linguagem que o cliente compreende é indispensável. leia as maiores revistas sobre o tema. se mal 19 . De forma prática. realização. As pessoas são capazes de usar “máscaras” e defender suas posições de formas impensáveis. o ambiente organizacional não é para iniciantes e nem deve ser utilizado como laboratório. Se o coach já tem esta experiência.A linguagem executiva Atuar no ambiente executivo pressupõe que o coach domine esta linguagem e possua experiência anterior no mundo coorporativo. dinheiro. admiração. desmotivação. O coach executivo precisa estar preparado para lidar com questões referentes a clima organizacional. sonhos. Alguns fazem questão de deixar claro que o coaching pode culminar em um pedido de demissão de seu coachee. estratégias de negócios.. Se uma empresa está com dificuldades de contratar pessoas no mercado. de níveis semelhantes ou diferentes. Isso é um grande erro. além de dominar os jargões técnicos de tipos específicos de negócios. esteja constantemente atualizado sobre temas afins. Isto é antiético e inaceitável. e entre muitas abordagens para capacitar o funcionário ela opta por um trabalho de coaching. A empresa é um organismo vivo e sua complexidade é nítida. Por isso. Existe muito em jogo. Alguns coaches reportam para a empresa apenas o tema trabalhado na sessão e os resultados de melhoria registrados por entrevistas aos coachees. as reações dos participantes podem ser distintas: alguns se mobilizam e agem. 1. pode requerer ajustes ao longo do caminho. até mesmo a postura do coach na relação com o coachee (Yoshida. Quando o objetivo do coaching demanda a revisão e mudança de comportamentos. estratégias e ferramentas mais apropriadas para cada situação. escolhemos um fragmento de um artigo publicado na Revista Brasileira de Orientação Profissional: Possíveis implicações do modelo Transteóriocopara o coaching de executivos* Texto extraído do Artigo Modelo Transteórico de mudança: Contribuições para o coaching de executivos. por conta própria. Algo que o modelo enfatiza é que diferentes pessoas podem estar em diferentes estágios e. na direção de mudanças sustentáveis. Revista Brasileira de Orientação Profissional -jan. em uma intervenção dessa natureza. também. em um estudo de caso. Vol. O coach deve resistir à tentação de utilizar isto de forma manipulativa durante as sessões. Esse estudo evidencia o quanto. outros não se comprometem da mesma maneira. e o nível dedisposição que tem para lidar com ele. Outros sempre sujeitam os relatórios aos seus clientes antes de entregarem ao RH.-jun. novos feedbacks. 2010. Ferramentas de Coaching Executivo Promovendo a mudança de comportamento: Para ser capaz de promover mudança de comportamento é importante conhecer quais as forças dirigem o comportamento das pessoas. 2002). 11. Para aprofundarmos neste tema. A finalidade do RH ao receber os relatórios é estar ciente da evolução dos processos. Um coach executivo nunca pode se esquecer de que possui dois clientes um que o remunera e espera obter os resultados do investimento efetuado (a empresa) e outro que se por algum motivo perceber que o coach é manipulado pelo RH ou manipulador pode omitir informações e não se entregar ao processo como deveria prejudicando todos os resultados. bem como ser capaz de identificar qual o nível de consciência o coachee tem de como e quanto os seus comportamentos afetam seus resultados no ambiente organizacional. Nesse sentido é interessante notar que Thach (2002) identificou.utilizadas. Ver modelo de relatório em anexo. monitorar os resultados e garantir que o trabalho de coaching esteja alinhado com as demandas apresentadas no briefing. mesmo que aparentemente sua atuação possa beneficiar a reconciliação ou contribuir para qualquer aparente benefício. é possível. Jamais pode se prestar ao papel de ser manipulado pelo cliente. No. O coach deve sempre ser neutro e imparcial independente da circunstância. que 20 . implicar em problemas graves. que a prática defeedback 360 graus aliada ao coaching pode promover melhorias de 55-60% na eficácia das lideranças de uma organização. seus líderes. Essas diferenças muito provavelmente têm alguma influência nos resultados alcançados. certamente impactam o processo. em cada etapa. em função disso. o modelo pode ser um guia para a identificação das ações. 61- 72 Uma contribuição do modelo transteórico refere-se à utilização dos estágios de mudança para se pensar o próprio processo do coaching: o grau de consciência que o coachee tem de determinada questão. Relatórios finais aos Rhs Deve-se observar sempre o código de conduta de confidencialidade. naquele caso observou- se que os gestores que alcançaram os maiores avanços foram aqueles que buscaram ativamente. avançarão na mudança de diferentes maneiras. do próprio diálogo (Petrocelli. 1991. inclusive envolvendo múltiplas fontes. como a seguir. em relação aos temas focados. que colocam em xeque pressupostos e levam ao questionamento de premissas pessoais. 2007). 2006). muitos contextos de coaching empregam processos de feedback como ponto departida (Orenstein. necessidades de desenvolvimento de determinadas competências e/ou a existência de gaps de desempenho. 2002). Esse fato tem estimulado. o coachee também pode não compreender a relevância e impactos negativos relacionados a determinados comportamentos (Tyler & Tyler. ou não sabem como fazê-lo. Outra estratégia que contribui para a exploração de áreas turvas e para o desenvolvimento de um olhar mais atento sobre características pessoais e sobre a forma como se interage com o ambiente organizacional é a utilizaçãode instrumentos de aferição de estilos profissionais. inclusive. Por outro lado. mas o nível de prontidão para a mudança de cada um. 2003). pode não ser percebida a necessidade de mudança. 2006). dado o nível de prontidão em que elas se encontram. por exemplo. 2005) ou em menor mobilização para o coaching. Nesse contexto. Vários deles vêm sendo apresentados na literatura nas últimas 21 . Uma forma é o uso de um questionário validado para esse fim (Mcconnaughy. Neste estágio o coachee não tem a percepção clara de elementos como os impactos profissionais de certos comportamentos. por exemplo. promover a emergência de “dilemas desorientadores” (Mezirow. permitindo que se escolha a estratégiamais indicada para cada situação. pode ter sido um dos fatores relevantes para o seu desdobramento: é possível que algumas pessoas ainda não identificassem necessidades de mudanças (aquelas no estágio de pré-contemplação). da proposição de situações e casos para análise (Tyler &Tyler. o que pode impactar a maneira como cada um lida com a situação de feedback e coaching. já traduzido e validado também no Brasil (Yoshida. 2005). Thach. sendo que esta versão não é indicada para o coaching e para o contexto organizacional. motivando a pessoa a empreender uma revisão de suas perspectivas. 2002.. o feedback contribui para que ele perceba melhor. & Velicer. Outros autores colocam que é possível fazer este mapeamento por meio de observação. Como ressaltam Prochaska e Prochaska (1999). 2006): as próprias impressões e posições trazidas pelo coachee dão pistas sobre o estágio em que está e sobre a sua prontidão. por exemplo). inclusive. Em alguns casos. De fato. por exemplo) e permitir observar impactos positivos das mudanças no ambiente organizacional (Prochaska et al. tipos psicológicos e/ou de preferências no trabalho. o feedback pode. o que fragiliza (e até inviabiliza) o processo. 2002). os seus comportamentos e os impactos que têm sobre os outros (Brockbank&McGill. não querem. a utilização de instrumentos que permitam identificar em qual estágio da mudança a pessoa está. Pré-contemplação. lidar com emoções envolvidas (receios das conseqüências ou de possíveis insucessos. enquanto outras já eram capazes de definir e empreender ações de mudança (as que se encontravam nos estágios de preparação e ação). mas acompanhada de maior clareza com relação a determinadas Necessidades de mudança e menor com relação a outras. para lidar com os temas tratados naquele processo. A autora não faz essa análise (por estar fora do escopo proposto). Estratégias apropriadas para esse estágio devem contribuir para uma conscientização quanto a possíveis problemas e suas potenciais soluções. a questão é como fornecer o suporte mais adequado. 2000. o modelo transteórico possibilita algumas reflexões que podem contribuir com a estruturação do processo de coaching e com a escolha de diferentes estratégias para cada etapa da mudança.os participantes encontrem-se em diferentes patamares dos estágios de mudança (alguns na pré-contemplação e outros na preparação. 2008. 1983). Prochaska. 2002. Nesse caso. situações de feedback tendem a alavancar novos pontos de vista e a evidenciar questões que antes não eram percebidas pelo coachee. a razão das pessoas não mudarem não é porque elas não podem.2001). De fato. pode haver alguma mobilização. Reis. Joo. o que implica em resistências (Moore. uma vez que se destina à prática terapêutica. Reis. como na avaliação 360 graus (Orenstein. e a utilização de tais ferramentas pode. análises de estilos comportamentais e de preferências. Há uma prontidão maior para engajar-se no processo: o coachee identifica necessidades e interessa-se mais em rever comportamentos e competências profissionais. podem produzir subsídios sólidos sobre diversos elementos que estão presentes na atuação do profissional. Prochaska et al. é a partir dessa etapa que o coachee procura espontaneamente o processo. a exploração de fatores a favor e contra a mudança. focos da mudança esperada (Petrocelli. 2007) mais elaboradas. Muito provavelmente. se ela lhe é apresentada. uma outra abordagem que pode ser bastante rica é a realização de observações no local de trabalho. comportamentos e desempenho profissional. Nesse cenário de exploração. aqui é tomada a decisão para agir (Prochaskaet al. Diclemente. não é viável para todos. novos comportamentos e/ou do desenvolvimento de certas competências vão tornando-se mais claros. Cabe aí explorar objetivos pessoais. 2001). dinâmica política. valores. potencialmente. Contemplação. 2004. citando Groth-Marnat.. Neste estágio espera-se que o participante do processo. espera-se que o profissional esteja mais consciente de determinadas questões e apresente abertura para novas oportunidades (Tyler & Tyler. 1985. &Docherty. de prática bastante delicada e que deve cercar-se de cuidados. objetivos organizacionais.décadas (Mccann&Margerison. &Brandenberg. Casado. Petrocelli (2002). Boud& Walker. 2001). motivações. Boud. sugere. motivos de comportamentos e os impactos destes. Aí as condições podem estar mais favoráveis para um auto-exame e observação mais cuidadosa também do ambiente no qual o executivo atua. Nesta etapa as condições são mais propícias para a introdução de práticas reflexivas (Jackson. evidentemente. quando for o caso. 1993. contribuir para a evolução do estágio de pré- contemplação para o de contemplação. 1990. contextualizações: o contexto de carreira. Neste caso tende a ocorrer um maior interesse e exploração. & Walker. além disso. Nesse sentido. também cabem nesta etapa. Cabem aí. incluindo a reflexão crítica. como forma de estimular o comprometimento. 1990. Também explicitam relações existentes entre dimensões como: características pessoais. Bergamini. como ilustra Orenstein (2000). avaliação 360 graus. Trata-se. Preparação. Reis. 2006). Keogh. mesmo que nem todas as variáveis envolvidas nas questões identificadas pelocoachee estejam claras.. 1983. 1994). feedbacks com múltiplas fontes podem contribuir para uma reflexão sobre as diferentes relações que interferem na atuação individual e que são influenciadas por ela. deve-se notar a disponibilidade e o comprometimento do coachee que encontra-se na fase de contemplação são bastante distintos. 1985. assuma um firme compromisso com a mudança. evidentemente. 1998).Potencialmente. Gray. também as possíveis causas e necessidades (e benefícios potenciais) de novas ações. pelas razões mais variadas. No entanto. Prochaska. estratégias como as citadas para o estágio anterior (feedback. 2000). Neste estágio. implicações destas questões tornam-se mais evidentes. 1989. 2006). acreditando que possa realizá-la. sendo que da contemplação para a preparação os prós vão se 22 .A partir do exame das questões que o levaram ao processo de coaching. No entanto. uma vez que sensibilizam o coachee (ou candidato a coachee) para a possibilidade e importância da auto-observação e para uma investigação reflexiva de suas potencialidades e necessidades de desenvolvimento. identificando a relevância relativa de cada um (Velicer. 2006). Trata-se de balancear decisões: um processo de dar peso aos prós e contras da mudança. ou é a partir dela que tira maior proveito dessa oportunidade. entre outras. Também podem ter lugar reflexões antes e depois das experiências profissionais e o estímulo à reflexão na prática (Schön. Esse exame possibilita identificar e compreender melhor relações entre variáveis. Boud. pelo coach (Orenstein.. no caso o coachee. sobre premissas e perspectivas pessoais (Mezirow. 2002) e a importância que a mudança tem para o sucesso do próprio profissional (Prochaskaet al. Cressey. Aqui. por exemplo). 1998. vão clareando-se os focos e. o movimento de auto-regulação torna-se central. Weiss & Molinaro. Assim. 2006. auto-avaliação (avaliar a si mesmo. O esforço individual é chave nessa etapa. planejamento de carreira e desenvolvimento gerencial (Cacioppe. dando força à etapa seguinte (ação). 2002). com base naqueles autores. também. Essa necessidade da participação da organização. para que haja uma aproximação gradativa aos melhores resultados possíveis. Em particular. 2006). Gray. citado por Grant (2001). entre outros) podem ter importância no processo. ele ainda demanda refinamentos em sua operacionalização. sujeito a retrocessos e recaídas. viabilizam-se ajustes finos e. sínteses e conexões teóricas propostas neste trabalho ainda demandam uma investigação no campo. será implementado e monitorado. o realinhamento de objetivos e ações propostos inicialmente. Prochaska. apesarda sua estrutura ter sido validada. é o momento propício para um planejamento. identificando possíveis estratégias a serem testadas. Manutenção. Bowles (2006) coloca que. recursos e/ou recompensas. enfatizam a importância de se alinhar e integrar os processos individuais com sistemas mais amplos de gestão de pessoas. iniciativas individuais já vão sendo colocadas em prática nesta etapa. que podem ajudar a identificar estratégias específicas de ação. a seguir. O modelo transteórico caracteriza a manutenção como um momento bastante especial.tornando cada vez mais evidentes. mas a interação deste com determinadas condições ambientais e suporte externo pode ser relevante em diversos casos. até que seja alcançado o término do processo de mudança. o que tem alcançado sucesso é mantido (Grant. considerando a relação com o ambiente) e auto-reação (realizar mudanças nas ações para atingir um objetivo). 2006). pares. 2001).pode representar um grande desafio para esse estágio. no entanto. suporte. No caso do coaching. desenvolvimento e nas definições que apresenta. Dessa forma. 1998. nas organizações. Apesar das possíveis contribuições do modelo para o conhecimento e prática do coaching. Ação. outros atores relevantes (gestores. Vicere & Fulmer. 3). Quanto ao próprio modelo transteórico. Bandura. para a definição de objetivos mais precisos. a necessidade de se adotar. articulando feedback. O agir envolve uma dinâmica de auto-regulação. é a análise de forças e fraquezas. são ressaltados elementos como o gerenciamento de recompensas (intrínsecas e extrínsecas) e a necessidade de relações de suporte (Prochaska. Consequentemente. Esse processo é cíclico: objetivos. tais considerações enfatizam. de forma que os resultados alcançados possam ser avaliados e analisados sistematicamente ao longo do percurso. por um lado. Outro recurso apontado por Petrocelli (2002). 2001. Alguns questionamentos podem ser levantados e eles têm 23 .No avanço da “preparação” para a “ação”. mentores. enumera alguns processos chave na mudança e auto-regulação direcionada a objetivos: auto-observação (observar a si mesmo e ao ambiente). O que não está dando certo é mudado. por outro. tal como será discutido mais adiante. p. inicialmente devem ser definidos os objetivos e elaborado um plano de ação que. Como desdobramento. há também certas limitações que podem ser enumeradas. continuamente. são identificadas possíveis ações para que a mudança seja implementada. &Levesque. é o momento para o desenvolvimento de um plano de ação (Grant. plano e ações voltam a ser examinados continuamente. Assim. principalmente. há ainda a necessidade de se estudar o modelo dentro das condições e características específicas dessa situação. para que os comportamentos se consolidem. na qual o objetivo não é terapêutico e há a expectativa de que as mudanças comportamentais tenham um desdobramento no universo profissional e organizacional do coachee. Quanto à sua aplicação no coaching. as adaptações. Segundo a descrição de Grant (2001). mecanismos que possibilitem o monitoramento contínuo dos avanços pelo coachee (Thach. A partir dessas explorações. de forma que o coachee vai gerenciando os seus recursos pessoais e interpessoais com vistas à realização dos objetivos a que se propôs. De fato.significado não só para a análise do modelo transteórico. para o coaching de forma geral. aí. desconectado de sistemas e estratégias de gestão de pessoas. Talvez a proposta de Waldroop e Butler (1996) contribua como ponto de partida para a elucidação desse ponto: esses autores argumentam que o coaching tende a apresentar melhor resultado quando focado em comportamentos menos freqüentes e relacionados a situações específicas. É provável que esse aspecto explique. um tema interessante para futuras investigações. por si só. enquanto outras não responderam da mesma maneira. Resta saber em que medida essa dinâmica é considerada (e gerenciada) nas iniciativas de coaching que estão ocorrendo nas empresas. Por ora. que estudoua evolução dos participantes de um processo de feedback e coaching realizado por uma empresa.). embora a mudança comportamental seja tema recorrente nos trabalhos sobre coaching (Joo. Além disso. já comportamentos fortemente arraigados. tenha influenciado os resultados doprocesso implementado por aquela empresa. No entanto. Em que medida é possível esperar que a organização dê o suporte necessário a etapas críticas (de ação e manutenção) para a mudança? Essas etapas são delicadas. também. mas. partindo logo para a confecção de planos de ação. melhor. em cada indivíduo. o que é mais típico em abordagens do tipo “de engajamento” (Brockbank & Mcgill. ou. Talvez esteja. pode ser que nem todos estejam prontos para o coaching (no caso. 2006). nos estágios de preparação ou ação. dados os diferentes níveis de prontidão que podem ser encontrados. mas estas podem apresentar nuances e dinâmicas específicas (idas e vindas. por exemplo. são os seguintes: Que tipos de comportamentos podem efetivamente ser mudados pelo coaching? Ainda há uma falta de evidências que contribuam para responder a essa questão. Com base naquele trabalho. uma vez que ela pode influenciar os resultados alcançados com esses processos. ele não descreve em detalhes todos os processos e recursos que devem ser utilizados nocoaching. É possível que o estágio no qual cada umdos participantes se encontrava (pré-contemplação. é comum observar que o coaching de executivos ocorre totalmente focado no processo individual. Do modelo desdobra-se a constatação de que não faz sentido tratar os participantes de processos dessa natureza como se todos estivessem. com relação às questões de liderança abordadas. Este modelo. deixa em aberto esses pontos. por exemplo). contemplação. de pessoas que estão na fase de pré-contemplação). segundo os autores. o que se observa é que a literatura não tem dado ênfase a esse tipo de diferenciação. 24 . os resultados encontrados por Thach (2002). Na ocasião. Dessa forma. nota-se que podem haver diferenças nas reações dos participantes de um processo dessa natureza. muito freqüentes e relacionados a características de personalidade. são mais difíceis de mudar. Por outro lado. por exemplo. por demandarem uma interação entre o esforço individual e o suporte ambiental: a mudança comportamental frequentemente requer a participação consistente da organização. desconsiderando até mesmo forças políticas que interferem em suas ações. 2005). certamente há uma amplitude de abordagens e recursos técnicos que poderiam ser acomodados nos diferentes estágios de mudança. algumas pessoas evidenciaram mudanças comportamentais pronunciadas. há um risco grande de se responsabilizar integralmente o coachee por suas mudanças. em um programa de desenvolvimento de lideranças.que nem todos estejam preparados do mesmo modo para ocoaching. preparação etc. Considerações Finais: Uma implicação importante que se desdobra do modelo de mudança transteórico refere-se à própria aplicabilidade do coaching no contexto organizacional: do ponto de vista desse modelo. por exemplo. é preciso observar que o modelo transteórico descreve uma evolução ideal de etapas. não é possível encará-lo como um modelo prescritivo. para que se evitem recaídas. dando forma a uma colcha de retalhos – deve ser observado. que permite a sua acomodação mesmo a abordagens distintas. Como é usado: Abordagem não é feita um a um e sim dirigida ao ente coletivo Especificidades. no entanto. possibilitando o gerenciamento de iniciativas de coaching em função dos diferentes estágios de mudança presentes entre os coachees. CAPÍTULO 3 COACHING DE TIMES NAS EMPRESAS O que é o Team Coaching: Nova forma de trabalhar em equipe. viabilizando práticas organizacionais de desenvolvimento de pessoas mais focadas ao perfide cada grupo. Porém. tais instrumentos poderiam contribuir não só com pesquisas.são seis as habilidades críticas para o coaching de times: a) Conhecimento: ajudar o time a perceber sua identidade única. mas também com a atuação de praticantes (permitindo adequar estratégias de ação a cada etapa) e. d) Devolver as questões para o time: ampliar a consciência do time sobre seus valores. b) Ser transparente: dizer a verdade e ser honesto com o time. Nesse sentido. adotando uma posição neutra Papel do Coach nas sessões: 25 . ressaltar que os fatos são parte da dinâmica de times. Alguns exemplos e possibilidades foram propostos aqui. talentos e desafios ao tomar decisões. seria interessante aprofundar a análise das possíveis contribuições do modelo para outras práticas organizacionais que. Por outro lado. A maleabilidade do modelo transteórico. também. com as próprias organizações. para conduzi-la a um patamar superior de performance que preserve um clima de positividade (habilidade de construir bons relacionamentos e criar bom ambiente de trabalho) e possibilite produti- vidade. o modelo em questão parece trazer contribuições interessantes. o risco de estimular um ecletismo simplista e superficial – que costure perspectivas conceitualmente incompatíveis. parece ser um ponto positivo. pode ser de interesse para trabalhos futuros. Outra constatação propiciada pelo modelo refere-se à necessidade de se estruturar iniciativas de coaching de executivos de maneira a vinculá-las a práticas mais amplas de gestão de pessoas. mas ainda há a necessidade de estudos específicos. f) Fascinação: cultivar a curiosidade sem julgamentos. as expectativas quanto a resultados proximais e distais do coaching deveriam levar em conta também essa variável.No contexto desta análise teórica. a adequação e validação dos instrumentos de aferição do grau de prontidão - questionários de estágios de mudança – para a situação do coaching. A partir de determinado ponto. algumas mudanças almejadas somente se cristalizam se encontram o ambiente mais adequado e o suporte necessário. tal como nos casos de programas de desenvolvimento de lideranças e de processos de mudança organizacional. assim como o coaching. Tais instrumentos também permitiriam observara evolução dos participantes e analisar estatisticamente a distribuição dos coachees em torno das diferentes etapas da mudança. e) Gerar impulso criativo: fazer a conversa prosseguir no sentido de buscar outro lugar melhor. ou clima ou melhor energia. bem como a identifi- car os valores e as qualidades do time. c) Normalizar: tratar as coisas como são. especialmente no que tange à identificação de níveis de prontidão – de forma a situar os coachees em diferentes estágios da mudança – e no sentido de orientar estratégias mais adequadas a cada etapa. podem requerer algum tipo de mudança comportamental. desenvol- va relações mais fortes com o cliente e otimize recursos.  Implantar na empresa a cultura de realização de medições.  Maior clareza da missão do negócio. satisfação dos investidores. aumento do faturamento. Guiando. medindo. maior eficiência.  Maior compreensão dos líderes da empresa sobre como cumprir seus papeis.o no “jogo”. colaboradores. O Business Coaching é muito indicado também no caso de empreendedores que querem otimizar seus investimentos e ver seus negócios ultrapassarem a fase crítica dos primei- ros anos com resultados positivos. Business Coaching apóia proprietários de pequenos e médios negócios a tomarem decisões assertivas quanto ao negócio e aos processos principais da organização. É um processo de melhoria de performance que visa aumentar o desempenho da organi- zação e proporcionar impacto positivo para resultados. pesquisando. líderes. f) Fomentar a positividade e desencorajar a negatividade CAPÍTULO 4 COACHING DE NEGÓCIOS Compreendendo o Business Coaching Business Coaching respeita os mesmos fundamentos do coaching. provendo informa- ções.  Postura perante os mercados conquistados. anseios e expectati- vas. seu enfoque é voltado aos negócios. auxiliando. no entanto.  Habilidade em formar e liderar equipes visando alcançar maior coesão e cooperação. Sua atuação se baseia em estimular a tomada de decisões embasada. melhores resultados. Muito importante para a qualidade das relações epara os resulta- dos. 26 .  Motivação dos colaboradores para obtenção de maior produtividade. atuando sobre:  Definição da direção e metas de longo prazo. enco- rajando e concentrando .a) Revelar como as coisas são feitas no time b) Nomear o campo energético que envolve o time e ajudar o time a ser capaz de fazer isso rotineiramente. d) Destacar e celebra a diversidade: para ampliar a criatividade e) Reforçar a responsabilidade de cada um na construção da solução.  Definição de estratégias na busca de novos mercados. estimulando o coachee a conhecer mais profundamente o seu negócio e fazendo com que o empresário busque desenvolver uma base mais ampla de mercado. definição de metas e benefícios associados aos resultados conquistados. receios. c) Revelar o que está abaixo da superfície: sentimentos.  Gestão eficiente do tempo para alcançar maiores resultados e qualidade de vida. O Business coaching proporciona grandes benefícios tais como. O Papel de um business coach é auxiliar os gestores e proprietários a manter o foco na criação de um negócio de sucesso. Quem é este profissional. será que está claro onde queremos chegar? Nossa visão é objetiva ou filosófica? Nossas estratégias estão claramente definidas? Se não estiverem seria desejável que o coach estivesse apto a conduzi-los a isso.Checar a missão. O PAPEL DO BUSINESS COACH Um dos principais desafios de um business coach é ajudar as pessoas a olharem para a estratégia de sua empresa de forma critica e consciente. Se as estratégias não estiverem formalizadas o coach deverá estar apto a utilizar o modelo de definição de estratégias.Auxiliar o cliente a certificar-se de que suas estratégias definidas para o negócio no período estão alinhadas com o objetivo definido. 27 .Avaliar se a visão de futuro representa um novo patamar desafiador a ser alcançado. Passo 5 . Passo 7 . Passo 6 . De forma que gera no futuro confiança.A principal diferença deste profissional em relação ao consultor de negócios é que ele embora seja provedor de recursos. Passo 1 . objetiva e está incorporada no dia a dia dos trabalhadores? Repensando sobre a visão.Provocar reflexões sobre o quanto as estratégias para o período estão contribu- indo para que a empresa alcance a sua visão.Avaliar se existem estratégias bem definidas.processos) pode oferecer maior impacto sobre os objetivo almejado. clara. recursos. pessoas. não atua como o dono do conhecimento e sim esti- mulando seus clientes a ampliarem suas fontes de recursos no embasamento para decisões. Passo 4 .Levar o cliente a refletir sobre seus indicadores e sobre o conhecimento e acompanhamento de indicadores chave para o negócio. Hoje a nossa visão é realista? Está claro quando queremos chegar lá? Nossa visão tem nos norteado nas tomadas de decisão? Passo 3 .Ajudar o cliente a definir prioridades. O que no negócio (áreas. Gerando reflexão sobre a missão que temos hoje é realmente a nossa razão de existir? Nossa missão é simples. Esta é a nossa razão de existir? E para isso que está escrito aqui que esta empresa funciona? Passo 2 . porém independência. ? 2. O centro representa 0 (insatisfação) e o limite exterior representa 100% (satisfação completa). O que falta para chegar em 100% ? Roda do Líder Proatividade 100% 80% Gestão de Conflitos Organização 60% 40% 20% Senso de 0% Habilidade Urgência de Liderança Relacionamento Visão Sistêmica Planejamento Perguntas a serem feitas após o termino da roda: a) Qual competência você deseja desenvolver ou melhorar? b) Qual competência (pontos fortes) você deseja alavancar? 28 . AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS: Objetivo da ferramenta.propiciar uma avaliação do nível de satisfação com os resultados em cada uma das competências para definir duas a serem trabalhadas. preencha na área que melhor representa seu nível de satisfação dentro de cada área de sua vida. O exemplo foi feito com competências de liderança. CAPÍTULO 5 I. Perguntas a serem feitas durante o exercício e para cada uma das competências: 1. De 0 a 100%... qual é o seu nível de satisfação com seus resultados em. mas pode ser utilizada para avaliar áreas da vida ou competências específicas para um cargo ou função. alcançável (o que? (qual a quando? onde? com quem?): evidência de que você DATA OBJETIVO _____/_____/_____ conseguiu?): O QUE MOTIVADORES ganhos (o que SABOTADORES VALORES você ganha com isso?): perdas (o que você (Por que é / outros perdem importante? com isto? O que Qual a você pode fazer relevância?): para minimizar PORQUE possíveis perdas?): ESTRATÉGIAS (QUAIS AS AÇÕES (quais os RECURSOS (do FORMAS PARA CONSEGUIR passos para que você vai ISTO?): conseguir isto?): precisar?): Primeiro passo: Grau de comprometimento: COMO 29 .II. ESPECIFICAÇÃO DE OBJETIVOS. positivo. EVIDÊNCIA iniciado e mantido pelo indivíduo. específico. Objetivo da ferramenta: definir com clareza o ponto B (situação desejada) OBJETIVO contextualizado. HOUSE OF CHANGE – Modelo Sistemático de Mudança (J. Greene & A. METAS SITUA ÇÕES ORTAMENTO COMP PENSAMENTOS SENTIMENTOS VALORES & PROPÓSITOS 30 .III.Grant) Objetivo da ferramenta: Ajudar o coachee a vincular comportamentos com valores e propósitos entendendo o que o está afastando do objetivo definido. Roteiro de perguntas que pode auxiliar na utilização da ferramenta: Que situações estão te impedindo de atingir o objetivo que propôs atualmente? Quais são os comportamentos que você tem tido diante destas situações? Alguns dos seus comportamentos podem estar contribuindo para que estes situações aconteçam com frequência? Que sentimentos estas situações provocam em você? Que pensamentos lhe ocorrem quando estas situações se repetem? O que você pensa sobre o seu comportamento diante destas situações? O que você pensa normalmente imediatamente antes de se comportar desta maneira? O que você pensa sobre estas situações? De que forma estas situações te afastam dos seus propósitos? Estes comportamentos estão alinhados com os seus valores? Como você gostaria de se comportar diante destas circunstâncias? Que sentimentos você precisaria ter para se comportar como deseja? 31 . o quanto está satisfeito com seus resultados em superar estas adversi- dades?  O que pode ajudar você a reagir aos problemas com mais energia e determinação? 2) Atitude: por quanto tempo conseguimos sustentar emoções positivas  Qual é a sua reação quando as coisas não saem como desejado  O que você pensa que contribui para reagir assim?  Como você se sente ao pensar isso?  Como pode dar outro significado as coisas neste cenário?  Onde pode colocar seu foco para experienciar emoções mais positivas ou menos destrutivas? 3) Intuição social: A facilidade com que captamos os sinais emitidos pelas pessoas ao nosso redor  De 0 a 10 o quanto você esta satisfeito com os seus resultados em ser capaz de inter- pretar a linguagem corporal das pessoas?  Como você reage aos sinais que indicam os estados mentais e emocionais das pessoas?  O que seria diferente nos seus resultados se você estivesse atento à isto?  O que você pode fazer para praticar esta habilidade? 4) Autopercepção: Capacidade de perceber sensações corporais relacionadas com as emoções  De 0 a 10 o quanto você esta satisfeito com os seus resultados em conseguir identifi- car os sinais que seu corpo lhe envia quando esta feliz ou com raiva?  Com que frequência as pessoas lhe dizem que você parece inconsciente do fato de estar ansioso. Objetivo da ferramenta: melhorar a resiliência e auto- consciência 1) Resiliência: A velocidade com que nos recuperamos de uma adversidade  Como você reage às adversidades do dia a dia?  De zero a 10. Que pensamentos poderiam te trazer estes tipos de sentimentos? O que pode te ajudar a pensar desta nova forma quando estas situações se repetirem? IV. ESTILOS EMOCIONAIS DO CÉREBRO: Modelo construído por Cássia e Caroline. impaciente ou irritado?  O que isso tem lhe custado? 5) Sensibilidade ao contexto: Capacidade de regularmos nossas respostas emocionais para que correspondam ao nosso contexto social  Com que frequência você fica surpreso quando as pessoas lhe dizem que teve um comportamento inadequado?  Conta a mesma piada para seu cônjuge e para seu chefe? 32 . baseado na teoria de Richard Davison. e evitar que o mesmo problema ocorra no futuro! a) O que eu quero realmente sentir? b) Em que você vem acreditando para se sentir como vem se sentindo? c) O que você está disposto a fazer para criar uma solução e dominar a situação agora? d) O que você pode aprender com isso? 4) Seja Confiante! Lembrar uma ocasião em que sentiu uma emoção similar e compreen- der que você já teve sucesso ao controlar essa emoção antes. vai descobrir suas emoções se “acalmando”. CONTROLE DE ESTADOS EMOCIONAIS. “Eu me sinto zangado”. a briga que teve no início do dia. a) O que você fez no passado? 33 . 6) Atenção: Quão aguçada e clara é a nossa concentração  Com que frequência você consegue filtrar distrações emocionais e se manter concen- trado?  Quais são as situações que favorecem que o seu pensamento salte de uma tarefa para. ou em suas ações. faça-se outra pergunta: “Estou realmente me sentindo zangado? Ou é outra coisa? Se é outra coisa. que nome esta emoção tem? Qual é a origem desta emoção?” b) O que você poderia fazer para baixar a intensidade desta emoção? O que teria que pensar diferente? O que você ganharia com isso? 2) Reconheça e Aprecie Suas Emoções a) Seja grato por existir uma parte do cérebro que lhe envia um sinal de apoio. quase que no mesmo instante. tornando sua atuação improduti- va?  O que você pode fazer para melhorar isto? V. e como uma criança que precisa de atenção. com certeza pode também controlá-la hoje. b) Cultive o sentimento de apreciação por todas as emoções. Objetivo da ferramenta: ampliar a autocons- ciência e melhorar o controle emocional a) Como você faz essa avaliação? b) O que é exatamente uma avaliação? c) O que você está avaliando neste momento? d) O que há de tão grande neste problema? e) O que ainda não está perfeito? f) O que você está disposto a fazer para que fique do jeito que quer? g) O que você está disposto a não mais fazer para que fique do jeito que quer? h) Como você pode desfrutar do processo. enquanto faz o que é necessário para que fique do jeito que quer? VI. um chamado à ação para efetuar uma mudança. por exemplo. a princípio. Objetivo da ferramenta: proporcionar ao coachee um mecanismo para lidar com suas emoções de forma produti- va 1) Identifique o que Você Realmente Sente a) “O que estou realmente sentindo neste momento?” Desafie sua resposta inicial: Se pensar. 3) Seja Curioso Sobre a Mensagem que a Emoção Está lhe Oferecendo: Ficar curioso o ajuda a dominar a emoção. resolver o desafio. Como a controlou no passado. em sua percepção de algum aspecto da vida. SEIS PASSOS PARA O CONTROLE EMOCIONAL. Como isso faz você se sentir? 7) A quem você ama? Quem ama você? a. Como isso faz você se sentir? 4) Pelo que se sente grato em minha vida agora? a. O que deixa você grato? b. Como isso faz você se sentir? 3) Pelo que se sente orgulhoso em sua vida agora? a. O que você desfruta atualmente? b. O que o deixa feliz? b. Como isso faz você se sentir? 5) O que mais desfruta em sua vida agora? a. O que faz você ter este empenho? b. b) Onde pôs o seu foco? c) Quais as perguntas você se fez naquela oportunidade? d) Quais foram suas percepções? e) Quais ações foram diferentes? 5) Tenha Certeza de que Poder Controlar não Apenas Hoje. Mas Também no Futuro: a) Enumere três ou quatro estratégias de mudar sua percepção quando ocorrer um Sinal de Ação b) Quais os meios para mudar agora a maneira como comunica seus sentimentos e necessidades? c) Quais os meios para mudar as ações que adota nessa situação específica? 6) Fique Animado e Entre em Ação Agora a) Fique animado por saber que pode dominar com facilidade a emoção e efetue uma ação imediata para provar que a controlou. Como isso faz você se sentir? 6) Em que você se empenha em sua vida agora? a. 1) Pelo que você é feliz em sua vida agora? a. Como isso faz você se sentir? 34 . Objetivo da ferramenta: levar o coachee a experimentar estado mental que proporcio- ne maior acesso aos recursos e talentos pessoais. CRIANDO UM ESTADO MENTAL DE PODER. b) Expresse-se pelo uso do que ensaiou interiormente para criar uma mudança em suas percepções. O que deixa você excitado? b. VII. Como isso faz você se sentir? 2) Pelo que se sente excitado em sua vida agora? a. ou ações. O que deixa você orgulhoso? b. O que faz você amar estas pessoas? b. a partir das quatro dimensões estudadas por Goleman. Autoconsciência Consciência Social  Como você escolhe seus pensamentos  Qual é o impacto da sua liderança nas  cotidianamente? outras pessoas?  Quanto você está consciente do impacto  Quais as consequências da sua abordagem das suas emoções nas suas escolhas?  para a qualidade do ambiente de traba-  Com qual frequência você é capaz de lho? reconhecer e nomear o que está sentindo?  Quais os cuidados que você adota para  Com qual frequência você experimenta preservar os vínculos no ambiente de sentimentos negativos decorrentes de trabalho? seus pensamentos? E positivos?  O que você pode fazer para melhorar a  Com qual frequência você tem pensamen. MODELO DE INTELIGÊNCIA EMOCIONAL DANIEL GOLEMAN – Construído por Cássia e Caroline. impactam na confiança que sua equipe los externos. positividade no ambiente de trabalho? tos fortalecedores?  O que você deve deixar de fazer para  Com qual frequência você tem pensamen. este modelo tem por objetivo dar ao coachee instrumento válido para obter melhorias nas quatro dimensões da inteligência emocional.VIII. melhora a positividade no ambiente de tos limitantes? trabalho?  Como você avalia a intenção das pessoas  Qual a relevância tem saber como você é que trabalham com você? Quais as visto pela sua equipe para o atingimento consequências destas avaliações? dos seus objetivos?  Como estas atitudes afetam o seu resulta. ou fazer diferente? testa a lealdade deles?  Quais as consequências este comporta- mento traz para os seus resultados?  O que você pode fazer para promover maior confiança dentro do seu time? 35 . vinculando comportamentos tem em você? com resultados?  Quais as suas atitudes como líder contri-  Quais os estímulos externos levam você ao buem para um bom relacionamento com seu limite de tolerância? sua equipe?  Como você reage nestas situações? O que  Quais as suas atitudes podem comprome- isso tem te custado? ter o bom relacionamento com a equipe?  Quais as coisas que se você fizesse  O quanto daquilo que você diz está diferente poderiam contribuir para você representado naquilo que você faz? obter melhores resultados?  O que você pode fazer para reduzir o GAP  O que você precisa deixar de fazer para entre como você se vê e como você é ter melhores resultados? visto?  Quando os resultados de outras pessoas  Com qual frequência você checa se seus não são satisfatórios o que você pode liderados estão falando a verdade.  Como sua atuação interfere com o desejo do? de fazer e a produtividade dos seus liderados?  Quais as ações que se você adotasse faria com que aumentasse a produtividade dos seus liderados? Auto.Gestão Gerenciamento de Relacionamento  Com qual frequência você escolhe  Quais os seus comportamentos que conscientemente suas reações a estímu. Atitudes. MODELO CASIO: Circunstâncias.Ajudar o coachee a identificar padrões de comportamento.IX. qualidades e talentos? d) No que você acredita sobre si? e) Quem é você? 36 . 1) Quais são as circunstâncias atuais que envolvem o seu resultado você deseja melho- rar? 2) Que atitudes você tem diante destas circunstâncias? 3) Quais são as suas percepções diante deste contexto? 4) Estas percepções condizem com a realidade? 5) Qual o seu nível de satisfação nesta área? 6) O que você gostaria de ter no lugar disso? 7) Que atitudes seriam mais saudáveis e efetivas? 8) Que padrão você gostaria de atingir? 9) Qual a importância disso para você? 10) Quais são os seus valores que isso satisfaz? 11) Qual é a importância que isto tem em sua vida hoje? 12) Existe alguma área em que você está tendo resultados satisfatórios? 13) O que você pode fazer nesta área para se realizar em todas as outras? XI. APROXIMANDO O EU REAL DO IDEAL. Objetivo da Ferramenta . Importância. REGRAS E CONVICÇÕES. Objetivo da ferramenta: propiciar ao coachee maior autocons- ciência sobre quais são as suas regras e convicções na vida. 1) O que é preciso para você se sentir bem sucedido na vida ou no seu trabalho? 2) O que é preciso para você se sentir seguro? 3) O que é preciso para você se sentir mais confiante? 4) O que é preciso para você se sentir excelente em qualquer área da sua vida? 5) O quanto estas regras são realistas? 6) Como estas regras contribuem para o seu bem estar? 7) Como estes critérios contribuem para que você se sinta mal? 8) O que de tudo isso dá ao mundo externo o controle sobre como você se sente? 9) Quais os critérios você pode estabelecer para que você tenha o controle de como eu se sente? X. 1) Desenhe seu eu ideal a) O que você gostaria de alcançar? b) No que gostaria de ser bom? c) Quais as qualidades. escolher sua atitudes que podem levá-lo ao sucesso e equilibrar seus valores com suas ações. Objetivo da ferramenta: Avaliar a situação atual e detalhar a situação desejada em um modelo de abordagem positiva. bem como ajudá-lo a adotar regras realistas e cuja satisfação dependa do esforço dele e não de terceiros. Overall (equilibre as áreas). Standarts (padrões). competências ou talentos você gostaria de ter? d) No que gostaria de acreditar sobre si mesmo? e) Quem você quer ser? 2) Avalie seu eu real: a) O que você faz atualmente como supervisor? b) No que você é bom? c) Quais são as suas competências. SOLUÇÃO POSITIVA DE PROBLEMAS (ROBERT DILTS) Objetivo da ferramenta: Usado para solução de problemas. 1) Qual o objetivo que você já atingiu no passado e que você se orgulha muito? 2) Liste todos os principais recursos que o ajudaram a atingir este objetivo. 3) Quais foram os aprendizados que você obteve com esta situação? 4) Como você poderia utilizar estes recursos e aprendizados para alcançar o seu objeti- vo atual? 5) Plano de ação: O que exatamente você deverá fazer? XIII. BREAKING DOWN PREVIOUS GOALS. Solução de Problemas Resultados Qual é o problema? Que resultado você deseja? Há quanto tempo isso é um problema? Como você saberá quando ele estiver resolvido? Qual é a pior coisa a respeito do Em que soluções potenciais você consegue problema? pensar? Com que freqüência ele ocorre? Quais recursos você precisa para solucioná-lo? Quem é o responsável pelo problema? Quais recursos você já tem que podem ajudá-lo O que impediu você até agora de Como você pode obter algum recurso resolvê-lo? adicional? Quais são os principais obstáculos para Você já resolveu com sucesso algum problema solucionar este problema? parecido no passado? O que ele te faz pensar. Objetivo da ferramenta: Em momentos em que o cliente desanima de alguma maneira em relação ao objetivo. 3) Planeje sua mudança: a) O que é preciso desenvolver para atingir seu eu ideal? b) O que você precisa mudar adquirir ou aprender para atingir seu eu ideal? 4) Pratique os novos comportamentos a) Que oportunidades você tem para testar e praticar os novos conhecimentos? b) Que experiências podem ajudar a obter a mudança e os resultados desejados? 5) Use um relacionamento de apoio. ajudando o cliente a ter clareza sobre questões aparentemente vagas. a) Quem pode ajudá-lo nisso? b) Que tipo de recurso de apoio você poderá utilizar? XII. esta é uma ferramenta capaz de reanimá-lo para seguir adiante e resgatar a motivação. sentir e ver Que passos você precisa dar para deixá-lo as coisas? para trás e seguir adiante? 37 . ou seja. E que observe o quanto está livre e seguro. Se ele não se sentir assim repita algumas vezes a ferramenta até que ele se sinta assim.XIV. Objetivo da ferramenta: Ajudar o coachee a superar um medo ou ansiedade recorrente. SOMBRA /AUTO EXPRESSÃO (PHIL STUTZ E BARRY MICHELS). 5) Solicite que ele se vire para a platéia e diga com toda a autoridade que está no comando agora. porém estamos convencidos de que somos representados pelo nosso inconsciente em uma única imagem. coloque-os diante de você e dê a eles um corpo e um rosto.se diante da situação que te causa insegurança e que. Obs: Esta figura representa a sua sombra. Agora se imagine empurrando estes sentimentos para fora. independente de quão distante da realidade ela esteja. como reage?  Você acredita que estas reações são capazes de te proporcionar os resultados que você gostaria? 38 . 2) Faça uma pausa e solicite que o cliente diga o que vê. Objetivo da ferramenta: serve para neutralizar atuação do Self 1 e garantir ampliação da autoconsciência. tudo aquilo que não queremos ser. T= Thinks. STOP (TIM GALWEY). Sinta uma ligação indestrutível entre os dois e sinta que unidos são destemidos. busca- mos esconder aquilo que nos envergonha. ajudando a conectar comportamento com resultados. XV. 4) Solicite ao cliente que desvie a sua atenção da platéia e concentre-se na sombra. 1) Imagine . 3) Solicite ao coachee que se imagine novamente naquela situação que o deixa insegu- ro.  Quais são as consequências que estes pensamentos me proporcionam?  Os resultados que vem obtendo por ver esta situação desta forma são os que você gostaria?  Existe alguma relação entre a forma como tem visto esta situação e as reações que tem tido?  Que sentimentos você tem quando observa as coisas da maneira como tem visto?  Quando você se sente assim. Nossa sombra é capaz de nos fazer sentir inadequados e incapazes sem que tenhamos consciência disso.dar um passo atrás e se autobservar  A forma como você fala consigo mesmo tem lhe ajudado?  Você tem sido justo consigo mesmo e com as pessoas nestas circunstâncias?  Como você tem alimentado esta voz (seus pensamentos e crenças sobre tal situação)?  Que recursos você tem utilizado para formar sua opinião sobre tais fatos?  Todas estas evidências e tudo o que vem acreditando sobre isso é 100% verdade?  Existe alguma possibilidade de você estar percebendo algo de forma distorcida? 2. Está relacionada com a forma como você se enxerga. 6) Solicite ao cliente que se concentre na sombra todas as vezes que se sentir em situa- ção de insegurança. Que olhe para a platéia (uma pessoa. S= Step back. Quando agimos. 1. Solicite que ele descreva esta figura. Concentre-se no seu corpo físico o que faz você “congelar” diante de tal situação? Imagine todos estes sentimentos instáveis que você sentiu naquela circunstância. Que se lembre de quem está presente e que observe como está se sentindo. algumas pessoas ou uma multidão não importa) e agora pense que a figura da sua sombra está em pé no canto virada para você. tem afetado em atingir o seu objetivo. ( Ele não precisa necessaria- mente fechar os olhos se o local não for apropriado ou se perceber que isso poderá constrangê-lo). de alguma forma. que amplias- sem o seu ponto de vista?  Que sentimentos te proporcionariam capacidade de agir de forma assertiva?  Quais atitudes te proporcionariam resultados melhores? 4.  Dá os comandos  Tenta controlar o Self 2 e seus comportamentos  É a voz que fala conosco mesmo o tempo todo.prossiga agora. O= Organize. Ajuda o coachee a atuar e fazer escolhas de forma consciente. Objetivo da ferramenta: Trabalhar com ações inconscientes para trazer ações para o nível consciente. mas atuando e interagindo com consciência focada. P= Proceed. SELF 1 E SELF 2.: SELF 1:  Critico de si próprio e dos outros e julgador. 1) Como é que você fala consigo mesmo? 2) Você costuma criticar-se e julgar-se com que frequência? 3) De onde vem esta voz? 4) Como é que ela sabe o que sabe? 5) Como você poderia desafiá-la? 6) O que você ganharia com isso? 7) Qual o preço que paga atualmente por não exercer controle sobre esta voz? 39 .organize suas atitudes e escolha ações que favorecerão seus resultados. SELF 2:  Pleno de potencialidades e de recursos infinitos  É aquele que ouve o Self 1  Provedor da nossa capacidade inata de aprender e desenvolver coisas novas  É o Self que todos apreciamos quando éramos crianças. 3.  Quais comportamentos você adotará daqui para frente em relação a esta situação?  O que você poderia fazer para conseguir se comportar desta maneira?  O que poderia desviá-lo ou impedi-lo de agir assim?  O que você fará para que isso não aconteça?  Como você saberá que conseguiu modificar o seu comportamento?  O que estará acontecendo quando você tiver mudado a forma de pensar sentir e agir? XVI.  Que pensamentos você gostaria de colocar no lugar destes atuais com relação a esta situação?  De que forma você poderia buscar obter informações por outras fontes. atitudes e comportamentos o ajudaram a ter sucesso nesta mudança? 6) Como você se sente quando pensa nesta mudança? 40 .benefício. 2) Selecione o que representou o seu maior desafio 3) Quando e o que determinou que você começasse a pensar nesta mudança? 4) Quais os passos que você deu para realizar esta mudança? 5) Quais os valores. Objetivo da Ferramenta: Criar um estado mental para emponderar o coachee e possibilitar que ele possa acessar todos os seus recursos inter- nos. 1) Liste algumas das mudanças mais importantes que você já realizou na sua via.RELEMBRANDO SUCESSOS. crenças.XVII.SWOT ESTRATÉGICO. Objetivo da ferramenta: Ajudar o coache a tomar uma decisão entre duas possibilidades que geram dúvida ou indecisão de escolha ou custo. STRENGTHS (Pontos Fortes) WEAKNESS (Pontos Fracos) Quais são os pontos fortes de cada Quais são os pontos fracos de cada situação ou cenário? Quais os benefícios situação ou cenário? Quais as perdas ou ou ganhos de cada um? conseqüências de cada um? OPPORTUNITIES (Oportunidades) THREATS (Ameaças) Que oportunidades ou opções existem Que ameaças ou riscos existem para cada para cada situação ou cenário? situação ou cenário? XVIII.  Faça um Road map final para o cliente  Valide o Road Map. 5) Verifique a boa formulação de cada objetivo/ passo intermediário. Pode ser utilizada para detalhar o objetivo ou para mensurar o caminho até que ele seja atingido. cada uma com data. fazendo a seguinte pergunta: O que aconteceu um passo antes de sua meta virar realidade? O que você fez? Quais foram as suas ações?  Anote todos os passos importantes durante o exercício. 41 . 4) Venha do final para o início. ESPECIFICAÇAO DE OBJETIVOS 2. A melhor forma de preencher é usar stickers para dar várias respostas as perguntas. XX. Objetivo da ferramenta: propiciar delineamento da situação desejada (ponto B). 1) Coloque o cliente diante de seu objetivo ou de seu próximo alvo. 2) Construa uma linha do tempo imaginária no chão definindo fisicamente o presente e o futuro. 7) Que força é esta que existe dentro de você que te permitiu realizar esta mudança e ser bem sucedido? 8) Como você pode utilizá-la agora para o seu novo objetivo? XVII.ROAD MAP. 3) Posicione-se com o seu cliente na data futura de realização da grande meta. construindo uma rota de ações. Objetivo da ferramenta: Liberar o cliente para planejar descompromissado com a ansiedade de atingir o objetivo auxiliando no a pensar em cada passo do final para o começo.. 1) Meu objetivo é. 2) O que especificamente eu desejo? 3) Onde e com quem eu desejo atingir isso? 4) Quando eu desejo atingir isto? 5) O que será diferente quando eu atingir isso? O que eu vou ver quando atingir? O que vou sentir? 6) Como eu saberei que atingi? (indicador e instrumento) 7) Por que isso é importante para mim? 8) O que eu preciso fazer para conseguir isso? (ações) XXI.. CANVAS PESSOAL. Objetivo da ferramenta: Trabalhar direcionamento de vida e carrei- ra para ajudar o coachee a se posicionar no mercado e a explorar melhor todas as opor- tunidades que tem acesso. DECISÃO DE CARREIRA. Como usar: Com o auxílio de stickers. listar e preencher todos os papéis que ele desem- penha e que respondem à pergunta “Quem sou eu”.Modelo de Negócio Pessoal de: Nome: Quem ajuda você? O que você faz? Como você os ajuda? Como vocês Quem você ajuda? (parceiros-chave) (atividades-chave) (valor provido) interagem? (clientes) (relacionamento com clientes) Quem você é & o Como eles chegam que você tem? até você & como (recursos-chave) você entrega? (canais) O que você dá? (custos) O que você ganha? (receitas e benefícios) XXII. Objetivo da Ferramenta: Ajudar o coachee a definir o que é essencial para que ele se sinta feliz ao escolher ou definir uma carreira. O que me entusiasma em cada um destes papéis? 42 . Marido: Pai: Professor: Empreendedor:  Amor  Alegria  Ajudar os outros  Empolgação  Sexo  Incentivo  Ser útil gerada por  Família  Satisfação em  Explorar e revelar construir algo  Companheirismo visualizar futuro mistérios e novo dos filhos verdades  Recompensa X  Orgulho nas  Exercitar habilida- risco conquistas dos des de planeja-  Mistério filhos mento e apresen-  Auto Expressão tação  Aprendizado  Escrever e criar Filho: Irmão: Tradutor: Orador:  Vínculos familiares  Vínculos familiares  Exercitar uma  Obter atenção  Identificar  Companheirismo habilidade  Obter reconheci- semelhanças entre  Pensar no seu diferente mento você, seus pais e legado  Usar a linguagem  Planejar e filhos como ponte entre apresentar  Pensar no seu diferentes mensagens legado culturas  Aplausos  Ajudar a revelar a cultura universal  Escrever e editar Denominadores Comuns: O que minha carreira  Explorar e revelar deve ter ou incluir ou mistérios conter para eu me sentir  Planejar e apresentar feliz, útil e realizado?  Escrever  Preparação e apresentação  Auto expressão de mensagens ou textos  Aprendizado  Lidar com a beleza e a  Exercitar habilidades verdade raras  Foco na linguagem  Companheirismo  Deve compreender a possibilidade de escrever e realizar apresentações face a face  Oferecer oportunidades de interagir com outras pessoas XXIII.LEVANTA ASTRAL. Objetivo da sessão: Gerar estados mentais de felicidade, alegria e gratidão, propícios para o empoderamento e para facilitar a ação. 1) Quais são as coisas que deixam você feliz em sua vida? Como você se sente em relação a estas coisas? 2) O que faz você se sentir motivado (a)? Como você se sente em relação a estas coisas? 3) O que deixa você orgulhoso (a)? Como você se sente em relação a estas coisas? 4) Quais os acontecimentos pelos quais você é grato (a) em sua vida? Como você se sente em relação a estas coisas? 5) Quais as coisas que pertencem a você? Como você se sente em relação a estas coisas? 6) Quais foram suas conquistas? Como você se sente em relação a estas coisas? 43 7) Quem você ama? Quem ama você? Como você se sente em relação a estas coisas? 8) O que você conclui ou aprende com isto? 9) O que você aprendeu com esta experiência? 10) O que você pode fazer de diferente da próxima vez? 11) O que você conclui sobre o que aconteceu? 12) Quais foram os aprendizados deste evento? 13) Que resultados você deseja ter na próxima vez? XXIV.GANHOS E PERDAS. Objetivo da sessão: Ajudar o coachee a identificar quais são os seus propósitos (motivadores e sabotadores, ganhos e perdas) O que você ganha se obtiver isto? O que você perde se obtiver isto? (Motivadores - prazer) (Sabotadores - dor) O que você ganha se não obtiver isto? O que você perde se não obtiver isto? (Motivadores - prazer) (Motivadores - dor) 1) Minimização das perdas (sabotadores - dor):  O que você pode fazer para minimizar as possíveis perdas (sabotadores-dor)? 2) Manutenção de ganhos (sabotadores - prazer ou ganhos secundários):  O que você pode fazer para continuar tendo os atuais ganhos em não obter isto (sabotadores - prazer ou ganhos secundários)? 3) Congruência sistêmica:  Este objetivo ou resultado esperado afeta negativamente outras pessoas ou o meio que você faz parte? 4) Ajuste de objetivo:  (Se a resposta for sim, o que você precisa alterar no seu objetivo para que afete apenas positivamente outras pessoas ou meio?) 44 XXV. SWOT PESSOAL. Objetivo da ferramenta: Ajudar o coachee a delimitar quais são os seus pontos fortes e pontos a serem melhorados: STRENGTHS (Forças Internas) WEAKNESS (Fraquezas internas) Quais são seus pontos fortes, principais Quais são seus pontos a serem forças, qualidades, virtudes ou talentos? melhorados, principais fraquezas, defeitos ou dificuldades? OPPORTUNITIES (Oportunidades Externas) THREATS (Ameaças Externas) Que oportunidades existem para você Que ameaças existem pelas suas aproveitar estas forças e alcançar seus fraquezas que podem impedir de você objetivos? atingir seus objetivos? 1) Perguntas para gerar conclusões e aprendizados: O que você conclui deste quadro? O que você pode aprender com esta análise? 2) Perguntas para gerar ação de mudança: O que você poderia melhorar ou desenvolver para aproveitar melhor as oportunidades e diminuir as possíveis ameaças? XXVI.ENSAIO MENTAL. Objetivo da ferramenta: ajudar o coachee a definir o que ela faria diferente da próxima vez? 1) Passo 1: Visualize o que você quer mudar ou melhorar (como é hoje) Imagine que você é um diretor de cinema e vai revisar uma cena para melhorá-Ia: Veja-se numa grande tela mental, exibindo o comportamento que você quer mudar ou melhorar (lembre-se da última vez que você exibiu o comportamento a ser melhorado). 2) Passo 2: Decida o que você quer mudar ou melhorar após visualizar a si mesmo, identifique e decida melhorar o que você quer mudar ou melhorar. Se necessário, busque modelos externos (o que alguém que você admira muito faria no seu lugar?). 3) Passo 3: Edite o filme alterando tudo o que você decidiu alterar. Veja novamente no filme, mas, desta vez, fazendo diferente. Crie suas falas mental- mente, vendo-se na tela o tempo todo. 4) Passo 4: Entre no filme e se transforme nesta pessoa entre no filme mental como se o fato estivesse acontecendo agora e veja tudo o que você veria através dos seus olhos, 45 sinta dentro de você todas as sensações que você quer sentir quando estiver fazendo de forma diferente o que você deseja. Valores determinam nossas atitudes. Roteiro para identificar sonhos e crenças: 1) Crenças sobre a vida . o que é importante para o coachee na vida.O que está impedindo você de realizá-los? Onde estão suas limitações? 6) Responsabilidade . 1) Passo 1: Identificar cinco principais características ou talentos. MISSAO & PROPÓSITO.  O que você aprendeu com esta experiência?  O que você pode fazer de diferente da próxima vez?  O que você conclui sobre o que aconteceu?  Quais foram os aprendizados deste evento?  Que resultados você deseja ter na próxima vez? SONHO E CRENÇAS.Qual é o seu nível de comprometimento? XXVIII. qual seria? O que este comportamento lhe pro- porciona? XXIX.O que você poderia fazer agora para mover-se em direção ao seu sonho? 10) Comprometimento . Objetivo da ferramenta: Ajudar o coachee a identificar quais são seus maiores sonhos de vida e suas crenças. quando você quer passar a exibir este novo comportamento ou atitude. e imagine este momento.O que é realmente importante para você na vida? 4) Sonhos . IDENTIFICAÇAO DE VALORES.o que estas coisas lhe proporcio- nam? 3) O que isto lhe proporciona? 4) O que é mais importante para você na sua vida? Qual é o sentimento que isto lhe traz? 5) Por que isto é importante para você? 6) Você pode se lembrar de um comportamento indesejado? Se apenas este comporta- mento lhe trouxesse algum benefício. Todos os nossos comportamentos atendem nossos valores. Perguntas para identificar valores: 1) Pense em seus objetivos.Qual é o seu maior sonho? Quais são seus maiores sonhos de vida? 5) Limitações .O que Ihe custará no futuro você não tiver isto? 9) Decisão e ação . 5) Passo 5: Crie uma conexão com o futuro pense no seu futuro próximo. ouça tudo e.O que você acredita sobre a vida? 2) Crenças sobre si .O que você acredita sobre si mesmo(a)? 3) Valores .Isto depende de quem? 7) Motivação pela dor . quais são suas principais características? 2) Passo 2: Descrever os comportamentos que caracterizam os talentos ou característi- cas.O que está custando para você não ter isto hoje? 8) Motivação pela dor no futuro . Por que este objetivo é importante? O que sua realização lhe trará? 2) Pense nas coisas que são mais importantes para você.  Quais são comportamentos que evidenciam a característica /talento?  Quais são suas ações que comprovam sua característica /talento? 3) Passo 3: Identifique os cinco principais objetivos pessoais / profissionais a serem 46 . Missão é um propósito que atrai uma pessoa para vida.  Quais são seus cinco maiores talentos?  Quando você pensa em si mesmo. Objetivo da ferramenta: Ajudar o coachee a definir missão e propósito de vida. principalmente. Objetivo da ferramenta: Ajudar o coachee a perceber como ele se motiva. Avalie as conseqüências de cada ação e categorize-as em ABCDE: A: Alto impacto.  Como você pode se reorganizar para utilizar melhor seu tempo e mover-se em dire- ção a seu sonho? XXXI. trazem consequências para outras pessoas). Identifique todas as possíveis forças contrárias 5.  Quais tarefas não possuem importância. PARA CONQUISTAR (objetivos gerais / financeiros) XXX. fará uma grande diferença na realização de seu objetivo? 1) Passo 1: Avaliar as atividades diárias. C: Baixo impacto. mas com pouca conseqüência. Defina o seu objetivo (resultado desejado) 3.  Quais são suas atividades diárias que lhe trazem grandes resultados para sua vida como um todo? (80/20) B: Médio impacto. mas. ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇA. Que ações serão necessárias para transformar seu sonho em realidade?O que só você pode fazer e que. ATRAVÉS (comportamen- tos). CURVA ABCDE.  Quais tarefas você poderia delegar para outra pessoa fazer? E: Elimináveis. 6. Possui importância. não são urgentes e trazem poucas conse- qüências imediatas para realização de seu sonho? D: Delegáveis. se não forem realizadas. bem como identificar as ações necessárias para realização do objetivo. Objetivo: Avaliar e reorganizar a gestão do tempo. mas que não tem impacto em sua vida? 3) Passo 3: Reorganizar a agenda. realizados no período de um ano a partir de hoje.  Como você descreveria sua agenda diária?  Descreva sua rotina: 2) Passo 2: Análise ABCDE. usualmente. se for bem feito.  Quais tarefas são urgentes. Objetivo da sessão: Ajudar o coachee a conhecer quais são as forças que impulsionam e as forças contrárias ao seu ou objetivo? 1.  Quais são seus principais objetivos pessoais ou profissionais a serem realizados daqui a um ano? 4) Passo 4: Identifique o objetivo financeiro a ser realizado no período de um ano a partir de hoje?  Qual é seu objetivo financeiro para daqui um ano? 5) Passo 5: Selecione as três principais características/talento e os comportamentos que as evidenciam?  Quais são seus três principais talentos/características? 6) Passo 6: Elabore sua missão  Exemplo: Minha missão é: SER (talentos/características). Desenvolva um plano de ação para atender os itens acima 47 .  Onde você acha que desperdiça seu tempo?  O que você faz que lhe traz conforto. Seria bom. Analise as forças concentrando-se em:  Redução das forças contrárias de resistência  Fortalecimento ou adição de forças impulsionadoras e favoráveis ao processo. Defina sua situação atual (o problema) 2. trarão poucas conseqüências para a realização de seus objetivos. Identifique todas as possíveis forças impulsionadoras 4. mas possuem pouca influência para realização de seu objetivo? (São tarefas que. Grande importância com conseqüências altamente positivas. L-ooking Back) 1) I-dentifying (Identificando o problema)  Qual é o problema?  O que está causando a dificuldade?  O que está mantendo o problema?  Que habilidades estão faltando? 2) D-efining (Definindo o problema)  Quais são as principais características do problema?  Qual é o núcleo do problema?  Como nós podemos definir melhor o problema? 3) E-xploring (Explorando o problema)  Que aspectos do problema podem ser trabalhados?  Que novas habilidades são necessárias?  Que habilidades específicas precisam ser melhoradas? 4) A-cting (Definindo as ações)  Que ações precisam ser tomadas?  Qual a melhor forma de aprender as habilidades?  Qual a meIhor forma de transferir esta habilidade ao contexto específico? 5) L-ooking back (Avaliando os resultados)  Como está o seu desempenho?  Como você está agindo diferente?  De que formas as novas habilidades impactaram positivamente o contexto específi- co? 48 . A-cting. explorá-Io. (I-dentifying. D-efining. Objetivo da ferramenta: ajudar o coachee a identificar um proble- ma. e definir um plano de ação para desenvolver novas habilidades. 1) 2) 3) 4) Plano de ação: XXXIII. E-xploring. MODELO IDEAL BCI. nome de seis capitais mundiais. 8) PASSO VIII: Visualização guiada com âncora: Peça para o cliente determinar quando ele irá precisar utilizar este estado emocional (Ex: uma apresentação). visualizar os detalhes de seis lugares maravilhosos. 2) PASSO II: Definição da âncora:  Estímulo corporal singular e replicável (Ex: punho). descrever seis coisas positivas. 3) Passo III: determine o gatilho  Qual evento dispara as emoções?  É algo que você pensa. CONGELAMENTO DE IMAGEM. 6) PASSO VI: Teste: Peça para o cliente disparar a âncora.  Estado desejado (Ex: Fazer apresentações efetivas). Objetivo da ferramenta: induzir estados emocionais. Pergunte ao cliente: "Como você se sentiu?". 3) PASSO III: Recordar um momento passado onde tinha o estado desejado:  Peça para o cliente se lembrar de um momento onde tinha o estado emocional dese- jado (Ex: confiança) e voltar para aquele momento como se fosse agora:  O que você estava vendo?  O que você estava ouvindo?  O que você estava sentindo? 4) PASSO IV: Âncora: Associar o estado emocional com o estimulo definido no PASSO II. IV. Objetivo da ferramenta: Ajudar o coachee a lidar com emo- ções negativas e aprimorar seu autocontrole 1) Passo I:determine o problema  Estado atual (Ex: Não consigo fazer apresentações). Este processo permite que o cliente aja de forma mais racional ao invés de simplesmente reagir ao estímulo. 9) PASSO IX: Acompanhe a evolução: Faça acompanhamento da evolução do cliente XXXV. XXXIV. dispare a âncora e faça uma visualização guiada. etc. 2) Passo II: determine as emoções negativas  Quais as emoções negativas que limitam sua performance. Objetivo da ferramenta: criar estados emocionais positivos. 5) PASSO V: Quebre o estado emocional: Peça para o cliente dar uma volta ou espreguiçar.  O que você pode pensar após o gatilho (passo III) para lhe dar uma pausa de pensamento?  Ex: Contar até seis em um novo idioma. MODELO SEIS SEGUNDOS. 1) PASSO I: Estado emocional desejado:  Peça para o cliente determinar o estado emocional desejado (Ex: confiança). o nome dos sete anões. VI por pelo menos 3 vezes. vê. ÂNCORAS. ouve ou sente? 4) Passo IV: seis segundos  Estabelecer uma pausa de seis segundos entre o estímulo e a reação (emoção negati- va). 1) PASSO I: Determinar e congelar: 49 .XXXIII. Peça para o cliente disparar sua âncora no ápice do estado emocional e manter por aproximadamente quinze segundos. 7) PASSO VII: Repetição: Repita os passos III. V. no ombro. 1) A-CTIVATING (ativando o evento ou situação)  Descreva o evento ou situação problemática ou difícil: 2) B-ELlEF (crença limitante sobre a situação)  Detecte as idéias Iimitantes.). o problema e se concentrar na região do coração por 15 segundos. XXXVI. Perguntando: Por quê? 3) C-ONSEQUENCES (consequências emocionais e comportamentais desta crença)  Quais foram as emoções indesejadas que você sentiu?  Quais foram os comportamentos indesejados que você teve? 4) D-ISPUTING (disputando a crença limitante)  Esta crença é lógica?  Existe alguma evidência disto?  Quão realista é esta crença?  Quanto ter esta crença ajuda você? 5) E-FFECTIVE (nova crença efetiva)  Qual seria uma nova crença efetiva?  Esta crença é verdadeira?  Quão realista é esta crença?  Quanto ter esta crença ajuda você? 6) F-EELINGS (novos sentimentos e emoções)  Solicite ao cliente que desafie a nova crença. por alguns instantes. etc. (Ex: Pode ser no pescoço. realística e quanto ela está ajudando você? 50 . gerando uma oportunidade para si mesmo de enfrentar novamente a situação ou evento antes problemático ou difícil. MODELO AF BCI. Convide o cliente a vivenciar novamente aquele estado emocional:  O que você estava vendo?  O que você estava ouvindo?  O que você estava sentindo? 4) PASSO IV: Encontrar soluções:  Convide o cliente a utilizar sua intuição enquanto se concentra na região do coração.  Peça para o cliente determinar em que região do corpo está representado o estado emocional negativo. Pergunte para o cliente qual maneira mais efetiva para lidar com a situação. Objetivo da ferramenta: ajudar o coachee a lidar com crenças Iimitantes ou irracionais. Após determinado peça para o cliente congelar esta reação corporal e sair do problema.  Detecte as crenças limitantes.  Como você se sentiu quando o evento aconteceu?  O que você estava falando para si mesmo que me trouxe este sentimento?  Como você desafiou sua própria crença limitante (caso tenha se repetido)?  Como a sua nova crença está mais lógica. diálogo interno. 2) PASSO II: Mudança de foco:  Estimule o cliente a deixar de lado. 5) PASSO V: Ouvir as respostas:  Convide o cliente a ouvir a resposta encontrada no passo IV e a refletir sobre o que as novas perspectivas desta solução trazem. 6) PASSO VI: Prática:  O Coach estimula o cliente a utilizar esta técnica para lidar com eventuais emoções negativas. 3) PASSO III: Momento positivo:  Peça para o cliente se lembrar de um momento positivo ou de alegria em sua vida. ou comportamentos que estão gerando a situação difícil. quem seria 5) L = Likehood of sucess (probabilidade de sucesso)  Qual das opções mais lhe atrai?  Qual das opções faz mais sentido?  Qual delas você pensa que você fará?  Se você fizer isso. o quanto as coisas seriam diferentes?  Como você saberia se deu certo?  Como você mensuraria o seu resultado?  O quanto você está certo que pode atingir este resultado?  Numa escala de 0 a 10. Y. qual seria o 1º. qual a probabilidade de você ser bem sucedido. o que estaria acontecendo?  Qual seria um prazo realista para atingir isso?  Pela lógica.XXXVII. qual a dificuldade de implantar cada uma destas soluções? 6) E = Execute (executar)  Que tipo de apoio você precisa?  Quando você começará a fazer isso?  O que você fará?  Qual o primeiro passo?  Se este passo funcionar bem. MODELO ORACLE. o que você fará a seguir? 51 . mudando. Z?  O que impediu você de colocar “10”?  O que mais ajudaria você a chegar em 10?  Numa escala de 0 a 10. X. gerar alternativas e avaliar as opções e finalmente. passo?  Quando você saberia que as coisas deram certo? 2) R = Real issue (problema real)  Qual é a situação atual  O que faz você pensar que não deveria ser assim?  Qual é realmente o problema?  Qual é o impacto que isto traz para você?  O que está preocupando você?  O que impede você de resolver este problema? 3) A = Alternative (alternativas)  O que você fez até agora?  Quais os resultados você obteve com estas ações?  Quais as ideias você teve?  Existem outras opções além destas? Quais?  Qual (is) você já pôs em prática? 4) C = Creative Ideias (ideias criativas)  Como seria se dinheiro não fosse problema?  Como seria se você não precisasse consultar ninguém?  Quem poderia ajudá-lo mais?  Você pode pensar em mais alguém?  Se você soubesse de alguém. 1) O = Outcame (consequência. planejar a implementação da opção mais relevante. Objetivo da ferramenta: ajudar o clarificar o problema. resultado ou efeito)  Qual o resultado ideal?  Como você caracterizaria o sucesso neste caso?  Se você acordasse amanha e já tivesse alcançado isso. qual será o próximo passo?  Quais as outras etapas disponíveis terá que percorrer?  Como você ira superar qualquer obstáculo?  Se o resultado não for o esperado. decepcionante. mas devemos nos atentar é que o feedback busca a melhoria do comportamento e não foi feito para extravasar a raiva.XXXVIII. Regras:  Descritivo (não julgativo e avaliativo) Descreva o comportamento ou o acontecimento como exatamente foi sem fazer juízo de valores. MATRIZ DE REESTRUTURAÇÃO. o que eu faria?  Que fatores devem ser levados em  Qual a solução ideal para ter os consideração para tudo ocorrer de melhores resultados? forma certa e precisa?  Se eu pudesse pensar só no que é bom. lamentável. Quando julgamos esquecemos de que nós é que damos significados às coisas. Tão específico quanto esta frase. 52 . O “mas” elimina o que foi dito anteriormente. FEEDBACK SANDWICH. Comumente as pessoas utilizam palavras como: ruim. sentença positiva // Ponto forte OBS: Utilize o “e” como junção entre cada etapa acima mencionado. mal. SONHADOR PAI  Se eu pudesse fazer absolutamente  Quais são os perigos de fazer isso? qualquer coisa sem me preocupar em  Como é possível minimizar riscos? como alcançar. como seria? ENGENHEIRO BOÊMIO  Como isto funciona?  O que eles esperam que eu faça?  Quais as peças envolvidas?  Como eu posso fazer que é bom para  Existe algo que não foi pensado para mim? que tudo se encaixe?  Estou sendo verdadeiro comigo  O que deve acontecer primeiro? mesmo?  Quais os passos para que tudo dê  Vai ser bom para mim? certo?  O que eu desejo de verdade? XXXVIII.  Focado na necessidade do recebedor (não do emissor) Pode ser difícil oferecer feedback em momentos onde tudo está de cabeça para baixo.  Específico (não geral) Qual comportamento deve ser melhorado ou aprimorado. decepção ou qualquer emoção negativa. Objetivo da ferramenta: Ajudar o coachee a trabalhar a resolução de problemas de uma forma criativa. 1) O que foi feito corretamente // Pontos positivos 2) O que é necessário melhorar // Pontos a serem melhorados 3) No geral. nada por si possui algum teor emocional. Objetivo da ferramenta: prepara o coachee para fazer feed- back com os seus liderados. quanto mais tempo demorarmos ao falar sobre o assunto abordado. Não é a pessoa que tem algum problema. por exemplo: “Existe algo que eu gostaria de conversar com você sobre o evento. Ao se perguntar. Ouvir efetivamente significa entender e observar as informações passadas. assim não se coloca na defensiva. na próxima vez o que você fará de diferente?” – checamos se a pessoa ouviu ou simplesmente escutou. quando focamos na identidade. de forma a oferecer aprendiza- gem evolução da atitude ou desenvolvimento de nova competência? 53 .  Validado . FAST. justificativas sobre algo que você está dizendo é a evidência que alguma das regras acima não foram atendida.  Identificar momentos e condições favoráveis para o colaborador adquirir novas competências 1) Focus (foco):  Como vou assegurar que esta conversa vai se focalizar no objetivo que tenho em mente?  O que não poso deixar de dizer? 2) Ability (habilidade)  Esta conversa tem potencial para desenvolver novas habilidades ou provocar novas ações?  Qual(is) habilidade (s) eu quero desenvolver ou quais ações quero desencadear? 3) Solution (solução)  Esta conversa vai ajudar o interlocutor a descobrir por si só novas soluções ao invés de contar com que eu dê a ele soluções?  O que eu já enxerguei e que meu interlocutor não enxergou ainda? Quais as perguntas poderão contribuir para ele ampliar sua visão? 4) Timing (tempo)  Esta conversa vai ocorrer na hora e local adequados. maiores serão as chances de o interlocutor esquecer pontos cruciais e até mesmo duvidar que as coisas aconteceram da forma que você está falando. Quando você ouvir de seu interlocutor. possuímos mais recursos do que conseguimos utilizar.  Rápido . na pessoa com frases do tipo: Você é desajeitado. O mesmo se dá no processo de feedback. você está disposto a ouvir o que eu tenho para lhe dizer?” O interlocutor não vê que algo que está para vir é algo prejudici- al.  Focado no comportamento (não na identidade) A pessoa ou o comportamento deve ser aprimorado? Somos mais do que nossos compor- tamentos. Acredito que você irá melhorar sua performance nas próximas vezes. Um dos maiores medos humanos é o medo da rejeição. Saber ouvir de maneira efetiva não é fácil! Quando perguntamos ao nosso interlocutor: “Então. precisa de terra e sementes saudáve- is. Você é muito teimoso – Colocamos nosso interlocutor na defensiva.  Solicitado e bem recebido (não imposto) Se você quer cultivar um campo de trigo nutritivo. XL.  Identificar objetivos relevantes para o desempenho do colaborador.logo após o evento Feedback fala sobre detalhes de comportamento. Temos que aprender a separar o que a pessoa faz do que realmente ela é. mas sim o que ela está fazendo. Pare.checado Não percebemos que existe uma diferença entre ouvir e escutar. o recebedor deve entender que o feedback (semente) é algo positivo e a obrigação do emissor é criar o melhor clima possível (ter- ra). pense nas melhorias necessárias e ofereça um feedback de qualidade para você mesmo. Objetivo da ferramenta: Preparar o coachee para ter uma conversa assertiva  Escolher um colaborador e avaliar potencial de desenvolvimento dele. ou seja. LINHA DO TEMPO DE PLANEJAMENTO E AÇÃO. Esta ferramenta possibili- ta identificar onde está o bloqueio ou obstáculo para atingir a meta. 1) Revisite a situação atual. Objetivo da ferramenta: visualizar um objetivo e planejar os passos para alcançá-lo. como seria?  O que mais estaria acontecendo?  O que os outros envolvidos diriam a respeito?  Quais as principais diferenças você observa? Ações e Passos Metade do Passos e ações Situação Atual Futuro imediatos caminho intermediários XLIII. Como eu vejo a mim mesmo? Como eu gostaria de ser? Quais os comportamentos vão me conduzir a este patamar? O que eu tenho que fazer? Critérios de sucesso e mensuração O que as pessoas dirão quando eu estiver me comportando diferente? Em quais circunstâncias chave devo praticar este comportamento? Dificuldades a superar (barreiras e obstáculos) XLI. Objetivo da ferramenta: apoiar o coachee quando ele está desmotivado ou frustrado por algum insucesso intermediário. O que mudou que poderia interferir com o alcance do resultado desejado? 54 .  Se você fosse bem sucedido. FAZENDO MUDANÇAS PESSOAIS. REVISITANDO OBJETIVOS. Possibilita demonstrar ao coachee o conceito de visualizar uma linha do tempo e detalhar cada etapa contida nesta linha. XLI. Objetivo da ferramenta: usada para recordar informa- ções chave para o coachee que o ajudam a ter clareza de como está agora e onde quer chegar. . Objetivo da ferramenta: Detalhar o ponto B e desdobrar as etapas 1) Garanta que o objetivo esteja bem definido: Questões? Respostas Meu resultado desejado é. para se dedicar a este objetivo?  O que falta para chegar em 100? 2) Revisite o objetivo. que entrega as melhores 55 . pensarei e farei? Como eu saberei se estou no caminho certo para atingir este objetivo? Como eu vou saber se estou saindo do caminho planejado? Quais os recursos eu posso utilizar para atingir este objetivo? Quais as habilidades eu terei que adquirir para chegar lá? Quem pode me apoiar e o que eu preciso que eles façam para que eu chegue lá? 2) Garanta que o objetivo seja desdobrado em etapas:  Escreva seu objetivo no tempo presente.  Quanto ao nível de dificuldade. Ex:  “Eu sou um gerente de operações experiente e qualificado. sentirei. em termos positivos.... O que eu quero especificamente é.  Qual o seu nível de comprometimento de 0 a 100. GOAL SETTING FRAMEWORK. Onde eu quero alcançar e com quem? Quando eu quero atingir este resultado? O que será diferente quando eu chegar lá? O que eu verei. em um formato claro e auditável. está adequado?  (Aplique o SMART com seu coachee) 3) Cheque os obstáculos  O que está impedindo você de chegar lá?  O que você já fez sobre isso?  Conhece alguém que já tenha superado isso antes?  O que você pode aprender com este exemplo? 4) Cheque as crenças do coachee  O que você acredita sobre você mesmo neste cenário?  Esta crença lhe fortalece ou enfraquece?  O que você poderia acreditar para ficar mais forte e avançar em direção deste objetivo? XLIV. Ajudar o coachee a identificar bloqueios internos e externos. NÍVEIS LÓGICOS. _______________________________________________________________________ 3. Objetivo da ferramenta. Nível Questões Conceito Respostas Ambiente Onde estão suas restrições? Onde as coisas acontecem? Onde e quais são as suas Quando as coisas acontecem? oportunidades? Com quais dificuldades você se depara no meio ambiente? Qual o apoio você tem neste ambiente? Comportamento Quais os comportamentos O que eu faço? específicos você tem que O que os outros fazem? são favoráveis? Quais os comportamentos você tem que são desfavoráveis? Existe algo a acrescentar sobre seu comportamento Capacidades Quais recursos você tem? Como eu faço as coisas? Quais as estratégias irão O que eu estou apto a fazer? ajudar você? 56 . no caminho em direção ao objetivo e alinhar comporta- mentos para superá-los. _______________________________________________________________________ 3. _______________________________________________________________________  Marcos ou critérios de sucesso para cada passo acima: 1. _______________________________________________________________________ 2. _______________________________________________________________________ 3) Como eu vou celebrar o meu sucesso?  Onde?  Com quem?  O que vou ganhar com isso? XL. _______________________________________________________________________ 5. Robert Dilts. _______________________________________________________________________ 4. soluções e resultados no prazo e lidero um time altamente motivado (insira a data limite que você quer chegar lá) e atualmente estou ganhando (insira R$X)” Objetivo:  Descreva cada um dos passos a serem dados: 1. _______________________________________________________________________ 4. _______________________________________________________________________ 5. _______________________________________________________________________ 2. MAPA DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. Objetivo da ferramenta: Identificar onde estão os obstáculos e fazer um brainstorming das possíveis soluções. Objetivo:  O que você quer ter no lugar disso?  O que pode ajudar a chegar lá?  O quanto isto é importante?  Qual é o principal benefício?  O que será diferente. quando tiver chegado lá?  Qual o impacto que terá alcançar isto?  O que acontecerá a seguir?  Qual o suporte você precisa? Futuro  O que você já fez no passado  O que mais é importante em foco que é similar? tudo isso?  Em quais situações você já  Quais os outros recursos você atingiu sucessos que podem precisa? ser aprendizados?  Quais as limitações financei- ras existem? Presente Foco em  Quais os recursos você já Detalhes Comparação utilizou como suporte antes?  Quais os seus comportamen-  Quem já teve sucesso em tos estão mantendo você na algo parecido? situação atual?  Onde você pode buscar  Como você pode superar informações ou referências estes obstáculos? Passado de impacto no resultado? foco  O que está impedindo você de realizar isso?  O que evita que você faça progressos neste objetivo?  Quais as dificuldades você tem encontrado?  Quais os obstáculos parecem insuperáveis? 57 . Valores e O que motiva você? O que Quais as minhas convicções a Crenças você acredita a respeito dos respeito disso? outros? Qual a origem destas O que é importante para convicções? você? Existe alguma coisa a acrescentar a respeito de valores ou de crenças? Identidade Quem é você? O que eu estou fazendo aqui? O que mais define você? O que me mantém aqui? O Qual é o seu propósito ou que isto tudo significa para missão? mim? Existe algo a acrescentar sobre sua identidade que ainda não falamos? Visão O que você vê ou sente a Como eu me relaciono com o respeito do futuro? futuro? O que não pode faltar no Para onde eu estou indo? seu futuro? XLIV. Situação atual: Objetivo: Pior Situação Objetivo Forças favoráveis à mudança Forças contra a mudança Baixo Médio Alto Alto Médio Baixo 1 2 3 3 2 1 58 . Objetivo da ferramenta: ajudar o coachee a superar a insegurança. Mapa de Soluções de Problemas O que Quando Como Onde XLVII. CAMPO DE FORÇAS. sair do imobilismo e se mover em direção ao alcance de seu objetivo. priorize aquelas forças restritivas que terão o melhor resultado se forem posta em prática. 9) Reescreva o objetivo com o coachee. seu problema ou desafio presente. 6) Quais as ações podem potencializar ou serem decisivas para favorecer a mudança? 7) Quais as ações você deve tomar para reduzir ou eliminar as forças restritivas? 8) Olhe para o passo 6 e crie um passo a passo para mudar a situação atual. que impedem a mudança. textura e peso de cada uma das partes?”  “Tem alguma que pesa mais do que a outra? Qual?”  “Qual poderia ser a intenção positiva de cada parte?”  “Como você poderia satisfazer esta intenção positiva de outra maneira?”  “Quais os recursos cada uma das partes têm para ajudar a outra?”  “O que estas partes têm de visão em comum?” 5) Agora sugira que ele aproxime as duas mãos e as entrelace e pergunte a ele qual a solução elas. NEGOCIAÇÃO DE CONFLITOS INTERNOS. 3) Agora peça a ele para avaliar o problema ou o desafio e listar todas as forças favoráve- is à mudança e todas aquelas restritivas. Esta 59 . 2) Avise ao cliente que um conflito será alojado metaforicamente na mão direita e o outro na mão esquerda. Modo de usar: 1) Peça ao coachee para definir a situação atual. 1) Etapa 1: Combinando as partes: Peça ao coachee para descrever quais são os conflitos internos que ele vem enfrentando. Desenvolva um plano de ação detalhando quem o que. Primeiro analise as forças favoráveis que não tem impacto de aumente das forças restritivas. incluindo quais as coisas que ele vai fazer para chegar lá com o menor risco possível e maior chance de sucesso. Objetivo da ferramenta: ajudar o coachee a superar hábitos mentais de ruminação e preocupação recorrentes. 6) Etapa 2: Criando uma visão de futuro:  “Qual seria a melhor coisa que poderia acontecer a partir deste episódio?”  “Quais os seus comportamentos que vão apoiá-lo para chegar lá?”  “Como as coisas poderiam melhorar se você lidar com estes conflitos internos?” XLIX. quando e quais os recursos necessários. Em segundo lugar. médio ou baixo. de acordo com o quão forte ele pensa que cada fator seria. 4) Peça ao coachee para classificar cada um dos fatores entre alto. o que ele quer alcançar ou ter no lugar do que tem hoje. especificamente. Objetivo da ferramenta: ajudar o coachee a vencer conflitos internos como: “uma parte de mim quer fazer” e “outra parte não quer”. XLVIII. 2) Peça a ele para definir. Pergunte a ele o que seria pior do que a situação atual. Finalmente. onde. 3) Instrua o coachee para manter as mãos separadas e estendidas com as palmas viradas para cima. podem encontrar. considere combater aquelas forças que levarão a uma ruptura do problema. 5) O que estes fatores podem influenciar? Onde você acredita que deve começar? Trabalhe com os fatores classificados como 2 e 3. 4) Pergunte a ele:  “Em quais situações este conflito fica evidente?”  “O que este conflito faz por você?”  “Qual a utilidade deste conflito para contribuir com seu objetivo?”  “O que cada uma das partes deseja?”  “Como você descreveria a forma. MUDANDO PADRÕES DE PENSAMENTOS NEGATIVOS. juntas. uma reunião difícil com seu chefe. Esta ferramenta é útil quando o coachee faz depoimentos sobre si mesmo que o impedem de evoluir em direção ao alcance do objetivo. como você poderia resolver isto? 5) Para lidar com o pior resultado possível. Questões para identificar os padrões recorrentes: 1) Qual seria a pior coisa que poderia acontecer fazendo ou dizendo isso? 2) Quais as evidencias concretas que você tem que justificam estes pensamentos? 3) Qual a lógica que embasa esta resposta? 4) Qual seria a pior coisa que poderia acontecer se você não fizer isso? 5) O que você tem a perder com isso? 6) O que você tem a ganhar com isso? 7) O que você pode aprender com esta experiência? Mudando o padrão de pensamentos 1) O que está deixando você preocupado ou ansioso? 2) Descreva qual a pior coisa que poderia acontecer. DESAFIANDO CRENÇAS LIMITANTES. para sua família e para sua saúde? 9) O que você prefere acreditar daqui para frente? 60 . 3) Isto é algo que ameaça a vida de alguém? 4) Se o pior acontecer. ferramenta é muito útil para clientes ansiosos ou preocupados sobre por em curso algum plano de ação. como você se sentiria a respeito do resultado? 7) Qual o aprendizado destas reflexões? 8) Como você pode usá-lo para impedir que estes padrões se repitam no futuro? L. descreva os passos que você daria 6) Se você percorresse estes passos que descreveu. lidar com um cliente insatisfeito. fazer uma apresen- tação ou discurso.. Objetivo da ferramenta: criar mecanismos para romper padrões de crenças limitantes que impedem o cliente de seguir em frente.. ou participar de uma situação de trabalho tal como: uma reunião difícil com um membro de sua equipe. Passo 1: Identificando as crenças limitantes 1) Quais as coisas que você acredita sobre esta situação? 2) Em quais situações estas crenças surgem em sua mente? 3) Quais destas ideias são suas e quais são de outras pessoas? 4) Em quais caminhos estas crenças limitam a sua atuação? 5) O que fez você decidir que isto era verdade para você? 6) Qual a utilidade de acreditar nisso? 7) O que esta crença faz por você? 8) Quais as consequências de manter esta crença para si mesmo. 2) O que você diz para si mesmo quando se depara com este comportamento? 3) Quais as suas expectativas que foram frustradas? 4) Como você interpreta as razões pelas quais esta situação está acontecendo? 5) Como você avalia a intenção da outra pessoa envolvida no fato? 6) O que esta avaliação ou conversa interna sinaliza sobre você mesmo? 61 . bem como as interpretações que causam reações de raiva e assumir o controle consciente de suas reações. Objetivo da ferramenta: identifi- car o diálogo interno.10) Como as coisas mudariam com esta nova crença? 11) Como as coisas poderiam piorar com esta nova crença? 12) Qual a melhor coisa que poderia acontecer baseado na sua velha crença? 13) Qual a melhor coisa que poderia acontecer baseado na sua nova crença? 14) O que pode impedi-lo de adotar esta nova crença? 15) Como esta nova crença pode contribuir para sua autoconfiança? Passo 2: Desafiando Crenças limitantes Área da Vida Meta ou Crença Atuais crenças Nova crença Objetivo Limitante poderosas fortalecedora (baseadas (focada no em fatos futuro) conhecidos) Exemplo Ser promovido Não sou Eu já Eu estou Performance a gerente confiante o gerenciei confiante para senior suficiente para pessoas por gerenciar gerenciar muito tempo minha equipe pessoas Finanças Carreira Família Outros Rela- cionamentos Desenvolvi- mento pessoal Saúde LI. CONTROLANDO A RAIVA COM O DIÁLOGO INTERIOR. 1) Identifique uma situação ou comportamento no ambiente de trabalho que lhe cause sentimento de raiva. GESTÃO EFICAZ DO TEMPO. 7) O que esta avaliação ou conversa interna tem lhe proporcionado? 8) O que você pode dizer para si mesmo da próxima vez que se deparar com esta situação? 9) O que será diferente quando você fizer isso? LII. item a item. 1) Identifique uma situação de mudança que o coachee tem vivenciado ou precisará vivenciar. Então trabalhe com ele para prepará-lo para este fim. 1) Peça ao seu coachee para elaborar uma lista de tarefas. USANDO DIRETORES MENTAIS. 2) Quais são as perdas associadas a esta mudança? 3) Qual o impacto emocional destas perdas para você? 4) Quais as outras formas de enxergar isso? 5) Quais as oportunidades esta mudança trazem para você? 6) O que você precisa fazer para se preparar melhora para aproveitar estas oportunida- des? 7) Quais as ações vão garantir que você será bem sucedido no novo cenário? 8) Quais são os hábitos que você precisará abandonar para se adaptar bem? 9) Quais são os hábitos que você deverá cultivar para ser bem sucedido? LIII. Objetivo da ferramenta: ajudar o coachee a analisar e reorganizar suas tarefas e atividades. 2) Peça para ele analisar a lista. qual o impacto desta meta para o meu resultado?  O que eu perderia de parasse de fazer isso? 62 . responsabilidades que ele desempenha. atividades. Ajudar o coachee a se guiar numa situação ambígua. 1) Quais as relações ambíguas você está enfrentando no trabalho ou na vida? 2) Quais são as coisas que você diz para si mesmo a respeito desta situação? 3) Quais são os seus valores ou regras que esta situação ameaça? 4) Quais são as escolhas que você tem disponíveis? 5) Quais as são as consequências de cada uma delas? 6) O que você está disposto a fazer para ter um bom resultado? 7) O que você jamais vai fazer para ter um bom resultado? 8) Qual o caminho você escolhe a partir desta reflexão? LIV. ATRAVESSANDO O PROCESSO DE MUDANÇA. respondendo:  O que mantém este item na minha lista?  Este item dá suporte a qual meta ou objetivo?  De 0 a 100%. protegendo seus valores para fazer uma boa escolha. Objetivo da ferramenta: preparar o coachee para se inserir em uma mudança de cenário.  Quais os itens não tem impacto relevante e podem ser eliminados?  Quais os itens tem alto impacto no resultado e devem ser priorizados?  Quais os itens eu posso delegar para alguém?  Quais as tarefas que eu não faço e devo começar a fazer? 4) Peça para o coachee organizar a lista por prioridades e incluindo prazos para conclusão. LV. ESTADO MENTAL AFIRMATIVAS PERGUNTAS PARA LIDAR COM CADA AFIRMATIVA DO COACHEE Eu não posso Impotência ou  O que impede você de fazer isso? medo. respondendo:  O que mantém este item na minha lista?  Este item dá suporte a qual meta ou objetivo?  De 0 a 100%. paralisia. atividades.  Quais os itens não tem impacto relevante e podem ser eliminados?  Quais os itens tem alto impacto no resultado e devem ser priorizados?  Quais os itens eu posso delegar para alguém?  Quais as tarefas que eu não faço e devo começar a fazer? 4) Peça para o coachee organizar a lista por prioridades e incluindo prazos para conclusão.  Quais os pensamentos você tem diante disso?  Quais sentimentos estes pensamentos lhe proporcionam? Eu fracassei Baixa  Quais os aprendizados esta experiência lhe autoconfiança e proporcionou? incapacidade de  Como estes aprendizados podem contribuir para entrar em ação sua atuação?  Qual o seu nível de compromisso em realizar isso?  Quem define os seus limites de “sucesso” e “fracasso”? 63 . qual o impacto desta meta para o meu resultado?  O que eu perderia de parasse de fazer isso? 3) Peça para ele revisar a lista. LIV. GESTÃO EFICAZ DO TEMPO. respondendo. LIDANDO COM INDICADORES DE LINGUAGEM NEGATIVA. 1) Peça ao seu coachee para elaborar uma lista de tarefas. Objetivo da ferramenta: desafiar o coachee para gerar padrões mentais favoráveis à ação. responsabilidades que ele desempenha. 2) Peça para ele analisar a lista. 3) Peça para ele revisar a lista. Objetivo da ferramenta: ajudar o coachee a analisar e reorganizar suas tarefas e atividades. respondendo. item a item. crença de  Como você poderia assumir a responsabilidade preciso que são vítimas de por seus resultados? forças externas  O que você precisa pensar diferente do que tem 64 .Eu nunca Baixa capacidade  De onde vem esta certeza? de percepção  Quem estabelece os seus limites? gerada pelo hábito  O que você leva em conta para afirmar isto? de generalização  Existe alguém que já foi bem sucedido nisto?  Como você pode aprender com esta pessoa ou experiência? Eu sempre Baixa capacidade  Qual o ganho de assumir este papel? de percepção  O que este papel tem custado para você? gerada pelo hábito  Como suas reações têm contribuído para impedir recorrente de se você de avançar? ver como a vítima  Qual a origem destas reações  O que você pode pensar diferente para ter melhores resultados? Eu vou tentar Autopiedade ou  Qual a contribuição que este estado mental dá leniência: risco de para sua autoconfiança? criar justificativas  Quais os pensamentos que podem enfraquecêlo de autoproteção diante do desafio? contra um  Com qual frequência você alimenta estes provável fracasso.  O que está mantendo este problema? deixa nervoso da intenção ou dos  O que a continuidade desta reação tem lhe /irritado ou gestos alheios. seu corpo diante desta afirmativa? paralisia de  Qual o estado mental que você está criando para decisão e ação. si mesmo?  Como o estado mental contribui para o seu sucesso? Aquela Crença de que é  Quem é responsável por suas emoções? pessoa me vítimas dos outros. Autoimposição de  Quem está no controle das suas escolhas? devo ou limites. pensamentos?  O que precisa pensar para de fato ser bem sucedido? Eu não tenho Acomodação com  Qual a mensagem que o seu cérebro emite para esperanças o resultado atual. custado? frustrado Inconsciência da sua  Quem está no controle das suas reações? responsabilidade  Quais os seus pensamentos estão alimentando as diante das próprias suas reações? emoções  Tem outra forma de interpretar isso?  Como você poderia assumir a responsabilidade por suas reações? Eu deveria. INQUÉRITO APRECIATIVO. 1) Identifique uma situação em que o cliente precisa atuar e está com baixa autoconfiança. entusiasmo. 2) Peça ao coachee para pensar em alguém que eles conheçam que aparenta grande autoconfiança. Objetivo da ferramenta: Preparar o coachee para ampliar sua autoconfiança para realizar uma apresentação. reunião ou evento impor- tante. etc). CONSTRUINDO AUTOCONFIANÇA. será beneficiado com todas aquelas capacidades que nos passado o fortaleceram para alcançar um objetivo qualquer! 5) Finalmente. postura e entonação de voz. 6) Então pergunte a ele:  Qual será o maior ganho de obter sucesso nisso?  O que será diferente?  Como você pode se sentir ainda mais energizado? LVII. Esta ferramenta é muito útil quando o coachee tem um sonho vago e não sabe o que fazer para transformá-lo em realidade. Pergunte:  Quais os sentimentos que você imagina que esta pessoa experimenta quando ela está tão autoconfiante?  Quais os pensamentos podem dar suporte para manter este estado mental?  Quais os pensamentos deste gênero você poderia adotar para ampliar seu estado mental?  Quais as afirmativas a respeito de si mesmo você poderia cultivar para manter este estado mental? 4) Peça ao coachee para criar em torno de si um espaço seguro que contenha toda a energia que ele mesmo se utilizou no passado para ser bem sucedido em alguma situação importante (coragem. peça ao seu coachee para discorrer sobre o maior motivo que ele tenha para buscar o sucesso na situação em questão.  Quais sentimentos você vai experimentar quando pensar assim?  O que precisa fazer diferente para chegar lá?  Qual o seu nível de comprometimento de 0 a 100% em fazer isso?  O que vai ser diferente quando você fizer isso?  Quem vai ganhar com isso? LVI. determinação. 3) Peça para ele descrever sua aparência. Diga ao seu coachee que toda vez que ele pensar neste espaço. que controlam seu  pensado para chegar lá? destino. Objetivo da ferramenta: Trabalhar de forma positiva com o coachee para definir um propósito a partir de um sonho e detalhar as ações que o levarão à consecução deste propósito. 65 . garra.  O que deve ser? ajustar e improvisar?  O que é que o mundo precisa? MANTER IMAGINAR RESULTADOS 3) DESENHO  Como deverá ser o ideal? CONSTRUÇÃO 1) DESCOBERTA  O que você mais gosta na sua vida?  Que experiências positivas você viveu neste contexto?  Quais são os seus principais pontos fortes?  O que mais valoriza em si mesmo?  Quais os aspectos positivos quer aumentar em sua vida? 2) SONHO  O que quer alcançar usando os seus talentos?  Qual a contribuição que seus talentos diferenciais podem dar ao mundo?  O que daria um grande sentido a sua vida se você alcançasse?  Como você se vê quando alcançar isso?  O que será diferente no seu mundo interno?  O que será diferente no seu mundo externo?  Quem se beneficiará disto?  Qual a importância de alcançar isto? 3) DESENHO  Quais os passos são imprescindíveis para realizar isso?  Quais as etapas são prioritárias?  Quem deve ser envolvido?  O que está em sua mão?  Quando você deverá iniciar e concluir cada etapa?  Quais os recursos poderão ser úteis para a conclusão deste trabalho? 66 . 1) DESCOBERTA  O que posso obter da vida?  O que existe de melhor para mim? PROCESSO APRECIATIVO 4) REALIZAÇÃO 2) SONHO  Como aprender. dar poder. 4) REALIZAÇÃO  Quais os seus comportamentos podem impedi-lo de avançar?  Quais os hábitos você precisa abandonar para ter sucesso?  Quais as habilidades você preciso adquirir para realizar isso?  Onde ou com quem pode aprendê-las?  Quais as histórias você tem contado para si mesmo e que o impedem de avançar? LVIII. valores e incongruências de seu cliente. Também é útil para ajudar o coachee a abrir mão de um ponto de vista. Objetivo da ferramenta: trabalhar a resolução de problemas. KNOW HOW = Saber Fazer  O que contribuiria mais para você ampliar o seu desempenho?  Quais as habilidades tem alto impacto no resultado?  Quais as coisas você precisa aprender?  Quais delas você já tem? ACTION= Ação  O que está acontecendo dentro das expectativas?  Qual é o próximo passo a ser dado?  Quais são os próximos desafios e o resultado esperado para cada um deles?  O que você pode fazer em cada etapa. motivações. ALI. OSKAR. POSIÇÕES PERCEPTIVAS (AQUI. para garantir que cada um deles seja superado? REVIEW= Revisão  O que você fez de diferente para que as mudanças acontecessem?  Quais os efeitos estas mudanças proporcionaram?  Quais as mudanças ainda estão em curso? LIX.Resultado  O que você quer alcançar como resultado?  O que você quer conseguir nesta sessão de coaching?  O que se você alcançasse faria uma grande diferença para você? SCALLING= Estratificando  Classificar de 0 a 10 (0 representa o pior e 10 o melhor) o que pode lhe acontecer no futuro se a situação se mantiver. O= Outcame. Esta ferramenta proporciona ao coach a oportunidade de compreender melhor os “filtros”. ACOLÁ). 67 . Objetivo da ferramenta: ajudar o coa- chee a ampliar a sua visão de uma situação e ampliar a sua autoconsciência para seus estilos de orientação mental. pois possibilita uma visão mais geral sobre uma determinada situação.  O que mais lhe afeta em  O que mais afeta o outro  O que ocorre na tudo isso? em tudo isso? perspectiva desprovida de conteúdo emocional  O que você pensa sobre  O que o outro pensa sobre  Que fatos específicos isso? isso e sobre seu devem ser levados em comportamento? consideração em situação semelhante?  Como você se sente sobre  Como o outro se sente  Qual o maior aprendizado isso? sobre isso? nisto tudo?  O que você já fez com  O que o outro já fez com  O que você descobriu sobre relação a isso? relação a isso? você que chamou a atenção?  Qual o seu nível de  Qual o nível de satisfação  Como você poderá ampliar satisfação com os do outro com os resultados o seu nível de satisfação da resultados de 0 a 10? de 0 a 10? próxima vez? LX. Objetivo da ferramenta: amplia a autoconsciência do coachee com relação a suas próprias ambiguidades e inconsistências na interpretação de suas experiências bem como melhorar sua capacidade de comunicação consigo e com os outros. ponto de vista desta da posição “AQUI”? pessoa.AQUI= A minha perspectiva ALI= A perspectiva do outro ACOLÁ= Visão imparcial Colocar o coachee numa Colocar o coachee noutra Instruir o coachee para cadeira no canto da sala e cadeira em outro canto da voltar para a cadeira avisá-lo que vai começar sala e avisá-lo que vai inicial e pedir que ele ajudando a examinar seu começar ajudando a examine a narrativa da próprio ponto de vista examinar o ponto de vista posição “AQUI” como se do outro ele fosse um jornalista  Descreva a situação do seu  Descreva a situação do  Como você vê a narrativa ponto de vista. Quando usá-la: ao ouvir o relato do coachee. 1234. Qual expectativa sua foi frustrada? b. aplicar os quatro passos abaixo: 1) Para que alguém que não conhece você e não participou desta experiência. quais as informações ou fatos poderão facilitar a compreensão de todas as dimensões envolvi- das? a. Quais os fatos são críticos para definir o cenário? b. Trabalha três aspectos: 1) Omissão: hábito de eliminar parte da experiência na hora de relata-la a alguém. 3) Generalização: hábito de estender a experiência a outras realidades. 2) Distorção: hábito de modificar parte da realidade da experiência. O que dá significado a tudo isso? 2) O que você tem como expectativa ou propósito neste caso? a. Como você reagiu a isso? 68 . P= presente .R= resultados 1) P= PRESENTE  Como você descreveria a situação atual?  Quais são os aspectos mais relevantes?  Quais são as consequências possíveis no curto prazo. Objetivo da ferramenta: definir situação atual.W= ways . O que pensou? d. desejada.E= execução . caminhos possíveis. se nada for feito? 2) O= OBJETIVOS  O que você pretende obter ou alcançar?  Como vai mensurar o seu sucesso?  O que precisa acontecer para saber que chegou lá?  Está na mão de quem obter isso? 3) W= WAY  Quais as etapas você precisa percorrer para chegar lá?  Quais os pré-requisitos precisam ser cumpridos para ser bem sucedido?  Quais as alternativas se enquadram nisso?  Quais são as vantagens e desvantagens de cada alternativa?  Qual a sua alternativa preferida? 4) E= EXECUÇÃO  Qual será o seu papel nisso?  O que precisará aprender ou desenvolver?  Quem já fez isso antes com sucesso?  Como esta experiência pode ajuda-lo a ter sucesso? 5) R= RESULTADOS  O que vai evidenciar seu sucesso?  Quais os desafios você precisará superar?  O que poderá contribuir para maximizar o seu desempenho?  Qual a sua experiência passada que pode ser decisiva para obter estes resultados?  O que você terá que fazer de forma diferente para obter estes resultados?  O que precisará deixar de fazer para obter estes resultados? 69 . O que pode custar para você deixar de fazer estas reflexões? LXI. O que sentiu? e. Quais as consequências estas descobertas trazem para você? b. bem como resultados desejados. POWER. O que você fez? 3) Como você vai utilizar estas informações? a.O= objetivos . Observar se tudo o que o coachee descreveu esta em sintonia com a sua comunicação não verbal. c. 4) Quais os ganhos em descobrir isso? a.caminhos . recursos e motivação para entrar em ação. 1) Definição do objetivo:  O que você gostaria de alcançar?  Como descreveria sua meta atual?  O que seria diferente se você alcançasse?  Qual a verdadeira questão você quer resolver?  Como vai saber se deu certo? 2) Identificação da situação atual  O que você está vivendo agora e que gostaria mudar?  O que esta situação está acarretando em sua vida?  O que você gostaria de evitar. o quanto você está identificado com este objetivo?  O quanto esta identificação está representada em suas ações? 5) Passar à ação  Quais as etapas terá que percorrer para chegar ao seu objetivo?  Quais as maneiras existem de se fazer isso?  Como irá iniciar sua atuação?  Quando irá fazer isto?  O que será diferente em sua vida quando fizer isso?  O que ouvirá sobre isso?  O que vai sentir sobre isso?  Além de você. IESEC. Objetivo da ferramenta: muito útil para início de um processo de coaching. com relação a isto?  O que se passa dentro de você com relação a isso?  O que está possibilitando a continuidade do problema?  O que você diz para si mesmo quando se depara com esta situação?  Quais as consequências da sua fala interior?  Quais os ganhos que a continuidade do problema proporciona?  Como as pessoas à sua volta reagem?  O que lhe diz que este é o melhor momento para tratar deste problema?  O que vai fazer a respeito?  Qual a importância de você atuar nisso? 3) Identificação de recursos  Quais os recursos você já dispõe para alcançar este objetivo?  De quem depende a concretização deste objetivo?  Quem está envolvido nisso?  Quem poderia ajudar?  Quais os recursos adicionais você poderá precisar? 4) Antecipação e eliminação de obstáculos:  O que o impede de alcançar isto?  Há algo que poderia magoa-lo no momento em que alcançasse este objetivo?  O que aconteceria se obtivesse o que deseja?  De 0 a 10. quem mais se beneficiará da sua conquista?  Onde e para quem pretende comunicar o seu sucesso? 70 . Abordagem desenvolvida pelo Instituto de Estudos Superiores em Coaching. para definir situação atual.LXII. desejada. pelo menos 10 vezes diferentes e registrar. Objetivo da ferramenta: identificar padrões mentais negativos e trabalhar um novo significado para eles. LIDANDO COM CONFLITOS COMPORTAMENTAIS. 3) Perguntar então:  O que mudou para você?  O que faz ser tão diferente?  Qual a disposição mental que vigora na primeira frase?  E na segunda?  O que tem contribuído para seu sofrimento com estas atividades?  O que vai modificar na sua forma de pensar para ser mais leve diante destas responsa- bilidades? 4) O que você descobriu sobre si mesmo que chamou sua atenção? 5) O que vai fazer diferente daqui para frente? LXIV. Objetivo da ferramenta: preparar o coachee para lidar de forma produtiva com uma situação de conflito com alguém. TENHO QUE. 1) Defina os resultados  Qual é o desafio em questão? (qual o comportamento gera problema?)  Qual o problema este desafio me causa?  Qual o resultado eu busco nesta discussão?  O que estou esperando disto?  Esta é uma expectativa realista? 2) Considere a perspectiva das outras pessoas  Como as outras pessoas podem perceber esta situação?  Quais são os critérios que as pessoas usam para avaliar isso?  Qual a chance destes critérios serem diferentes dos meus?  Quais os desafios as outras pessoas podem ter comigo?  O que você perde se negligenciar esta questão?  O que você ganha ao adotar esta postura? 3) Planeje seu discurso ou declaração  Descreva claramente o comportamento e suas consequências se atendo a fatos e observações  Tenha o cuidado de omitir opiniões e julgamentos  Pense em qual (is) é (são) o(s) objetivo(s) comum(s)  Quais são as necessidades comuns?  Treine e cheque se o que vai dizer respeita os critérios acima 4) Considere a resposta das pessoas  O que os outros poderão dizer e como você irá responder?  Como você pode contribuir para superar um eventual impasse?  Quais os aspectos que você poderá ceder ou negociar? 71 . 2) Pedir o cliente para substituir o “tenho que” por “quero que” em todas as 10 frases. QUERO QUE. 1) Pedir ao cliente para completar a frase “tenho que”.LXIII. A Ideia  Qual é o conceito chave da idéia que quer apresentar?  Qual a coisa mais importante que você quer obter?  Quais são os benefícios da idéia em questão? A sua audiência  O que caracteriza a sua audiência?  O que os membros desta audiência comumente pensam ou acreditam?  Quais as perguntas eles poderão ter ou fazer a respeito desta idéia?  Quais as prioridades eles podem ter com relação a esta ideia?  Qual será a pergunta mais importante que eles terão sobre isso?  Quais os estilos de comportamento você terá que lidar?  Quem é decisor deste projeto?  Quem é grande influenciador e precisa ser envolvido? O Rumo e o tom da Apresentação 72 . ANALISANDO E RESOLVENDO CONFLITOS. compreender de forma ampliada qual o seu impacto e escolher ações positivas no sentido de superar impasses que porventura persistam. 1) Quando este conflito começou? 2) Como ele se manifesta na prática? 3) Este conflito é exatamente sobre o que?  Quais são ou diferentes objetivos ou resultados esperados por cada um dos envolvidos?  Quais são os sentimentos incompatíveis?  Quais são os pensamentos ou idéais sobre como as coisas dever ser feitas?  Quais são os comportamentos que são inaceitáveis? 4) Qual seria a possível causa raiz? 5) Qual o impacto que isto tem em você? 5) Qual o impacto que isto tem para os outros? 6) Se nós tivéssemos resolvido. Muito útil naquelas circunstân- cias em que o coachee está frustrado ou confuso sobre suas próprias emoções e escolhas diante do cenário. quais os benefícios nos teríamos? 7) Se o conflito se mantiver. quais as potenciais consequências para todos? 8) Quais as possíveis opções para superar?  Que tal considerar algumas idéias absurdas? 9) Faça um plano de quais as etapas a percorrer para solucionar o conflito LXVI. Objetivo da ferramenta: habilitar o coachee a perceber qual é a origem real do conflito. PREPARANDO PARA INFLUENCIAR. Muito útil para circunstâncias em que o coachee vai se apresentar em público. Objetivo da ferramenta: preparar o coachee para fazer uma apresentação de um projeto ou proposta de maneira influente.LXV. Por favor. INVENTÁRIO PESSOAL DE HABILIDADES DE COMUNICAÇÃO.  Como envolver a plateia e descrever a ideia claramente?  O que proporcionará maior identificação com a ideia principal?  Como apresentar a ideia principal?  O que facilitaria o entendimento e a adesão?  Quais os dados ou fatos poderiam ter impacto relevante?  Quais os meios de fazer isso?  O que cada um dos envolvidos ganha comisso?  Quais são as prioridades e interesses de cada um dos participantes? Conclusão  Como fazer com que as pessoas aprovem ou participem?  O que poderá contribuir para exercer grande influencia neste cenário?  Como você se comportará diante de questionamentos e eventuais polêmicas? LXVII. onde 1 = baixo e 6= alto. Objetivo da ferramenta: propiciar uma oportunidade de conhecer como se vê e como é visto pelos colegas no quesito habilidades de comunicação e a partir do resultado. algumas pessoas para responder de forma não identificada o questionário abaixo. poderia. Com o objetivo de conhecer mais sobre o modo como eu me comunico. classifique cada questão numa escala de intensidade de 1 a 6. por favor. apontar sua percepção sobre a efetividade das minhas habilidades. Conclusão Nota 1 Causar uma primeira boa impressão 2 Capacidade de captar o sentimento subjacente das pessoas ao ouvi-lo 3 Capacidade de transmitir uma ideia 4 Capacidade de comunicar mesmo quando as coisas estão duras ou difíceis 5 Não falar demais 6 Capacidade de esquematizar ou detalhar uma ideia 7 Permanecer aberto a ideias dos outros 8 Dar instruções aos outros 9 Ignorar a hostilidade dos outros 10 Falar considerando o ponto de vista de que ouve 11 Capacidade de fazer uma apresentação clara para um grupo 12 Ouvira atentamente às críticas 13 Capacidade de persuadir os outros a fazer o que eu quero 14 Dar feedback claro aos outros sobre o que eles tem feito 73 . Avalie cuidadosamente e seja honesto. Modo de usar: O coachee responde e sorteia no seu ambiente de trabalho. Depois se faz o consolidado de todas as respostas e então se trabalha o plano de desenvolvimento. pois notas otimistas não me ajudarão a identifi- car claramente as áreas que preciso aprimorar. elaborar um plano de desenvolvimento. 15 Compreender as ideias dos outros 16 Ficar fora de discussões que não me dizem respeito 17 Capacidade de coletar/extrair informações dos outros 18 Colocar as pessoas à vontade 19 Deixar os comentários negativos de outras pessoas de lado 20 Deixar os outros saberem como eu me sinto 21 Contribuir efetivamente nas reuniões 22 Comporto-me de forma receptiva aos ser abordado ou entrevistado 23 Capacidade de me conectar com os outros durante a conversa 24 Levar os outros a aceitar minhas ideias 25 Captar a reação da audiência a minha apresentação 26 Ajudar o progresso de uma reunião 27 Transmitir meus sentimentos ás outras pessoas 28 Decidir não fazer comentários 29 Compreender quando alguém está chateado 30 Descobrir quais são os interesses de outras pessoas 31 Manter um diálogo 32 Comunicar minhas emoções claramente quando eu quizer Peça ao coachee e aos sorteados para completar seus formulários de diagnóstico para a próxima sessão. Os formulários de terceiros devem ser reunidos por alguém e lacrados em um envelope para serem usados na sessão seguinte. avaliando tendên- cias. Nota Nota Nota Nota Habilidades de Comunicação do de de de coachee outros outros outros 1 Causar uma primeira boa impressão Capacidade de captar o sentimento subjacente 2 das pessoas ao ouvi-lo 3 Capacidade de transmitir uma ideia Capacidade de comunicar mesmo quando as 4 coisas estão duras ou difíceis 5 Não falar demais 6 Capacidade de esquematizar ou detalhar uma ideia 7 Permanecer aberto a ideias dos outros 8 Dar instruções aos outros 9 Ignorar a hostilidade dos outros 10 Falar considerando o ponto de vista de que ouve 74 . similaridades. gap’s de percepção positiva e negativa. Nesta sessão os resultados devem ser consolidados como coachee e analisados conjuntamente. Capacidade de fazer uma apresentação clara para 11 um grupo 12 Ouvira atentamente às críticas Capacidade de persuadir os outros a fazer o que 13 eu quero Dar feedback claro aos outros sobre o que eles 14 tem feito 15 Compreender as ideias dos outros Ficar fora de discussões que não me dizem 16 respeito Capacidade de coletar/extrair informações dos 17 outros 18 Colocar as pessoas à vontade Deixar os comentários negativos de outras 19 pessoas de lado 20 Deixar os outros saberem como eu me sinto 21 Contribuir efetivamente nas reuniões Comporto-me de forma receptiva aos ser 22 abordado ou entrevistado Capacidade de me conectar com os outros 23 durante a conversa 24 Levar os outros a aceitar minhas ideias Captar a reação da audiência a minha 25 apresentação 26 Ajudar o progresso de uma reunião 27 Transmitir meus sentimentos ás outras pessoas 28 Decidir não fazer comentários 29 Compreender quando alguém está chateado Descobrir quais são os interesses de outras 30 pessoas 31 Manter um diálogo Comunicar minhas emoções claramente quando 32 eu quiser. Agora faça as seguintes perguntas: 1) O que há de comum nestas avaliações 2) O que há de diferente? 3) Quais os padrões ou tendências se repetem? 4) O que você acredita que podem impactar no seu resultado positivamente? 5) O que você acredita que podem impactar no seu resultado negativamente? 75 . Objetivo da ferramenta: Criar mecanismos para apren- der com outra pessoa. você pode descobrir sobre o sucesso desta pessoa? Como as pessoas percebem e se sentem quando ele (ou ela) se comporta desta maneira? O que esta pessoa fez para se tornar apta a fazer o que ela faz? O que é preciso para você se tornar apto a fazer o que ele (ou ela) fazem? Como você precisaria se sentir para fazer as mesmas coisas? Quais os passos que esta pessoa deu que são fatores críticos de sucesso? Quais são as ações específicas você irá colocar em prática para chegar lá? LXIX. APRIMORANDO A DELEGAÇÃO: Objetivo da ferramenta: propiciar reflexões sobre o que fazer para delegar com segurança e obter melhores resultados. especificamente. por exemplo. Perguntas Liderado Liderado Liderado 1 2 3 Qual a tarefa você deseja delegar? Qual o impacto você terá se você delegar isto? O que é fato crítico de sucesso para realizar esta tarefa? Que tipo de treinamento ou mentoria esta pessoa irá precisar para se tornar apta a realizar esta tarefa? Qual foi a coisa mais importante que você aprendeu no passado para realizar esta tarefa de forma satisfatória? 76 . Nome da pessoa a modelar: O que você observa a respeito desta pessoa? Qual o impacto das ações/comportamentos desta pessoa nos outros? Quais seriam as motivações desta pessoa? O que. 6) Qual(is) habilidade(s) se você desenvolver terá um alto impacto para atingir seu objetivo? 7) Quais os gap’s mais relevantes você identifica? 8) O que precisa fazer diferente para superá-los? 9) Quais são os comportamentos que você precisa rever ou substituir? 10) O que será diferente quando você adotá-los? 11) Quem será beneficiado com isto? LXVIII. através da modelagem. APRENDENDO COM O MELHOR. algo que ela disse ou aprendeu e adaptar para utilizar na situação atual. Esta ferramenta é útil para preparar o coachee para aprender estratégias que contribuem para o sucesso com alguém que faz com excelência o que ele quer fazer. Consiste no ato de identificar comporta- mentos que proporcionaram sucesso. algo que a pessoa fez. Quais as etapas desta execução você precisa acompanhar no início? Por quanto tempo? Quais as evidências vão indicar que a pessoa está apta a realizar esta tarefa de forma segura? LXX. PLANO DE DELEGAÇÃO. segunda ampliar a autoconsciência sobre o impacto. Ferramenta muito útil para desenvolver aquele que delega e aquele que recebe a delegação. Etapa 1 Descreva as atividades que você deseja delegar. Objetivo da ferramenta: planejar a delegação pra garantir que a execução do que deve ser feito. Como deve ser o resultado de cada uma delas? Qual é a data ou prazo de entrega para cada uma? Qual é o orçamento ou recurso necessário para cada uma delas? Quais são os obstáculos ou desafios que podem impedir ou comprometer o resultado? Quais são os métodos alternativos para supera estes obstáculos? Para que você deseja delegar cada atividade ou tarefa? Numa escala de 1 (baixa) a 5 (alta) como você classifica a prontidão de cada um dos liderados? Descreva com detalhes o nível de autoridade e autonomia que você deseja investir cada liderado e o que requer consulta/autorização antes de uma ação ser tomada O que vai indicar para você que o liderado performou satisfatoriamente esta tarefa? Etapa 2: Quadro de delegação Comentários: que Questões diferença isto vai fazer no meu resultado? O que motivou a escolha desta pessoa para esta atividade ou tarefa? Checar a carga de trabalho da pessoa e se necessário. ajude a pessoa a re-priorizar sua rotina Definir objetivos claros e produtos (entregas) para cada um deles Mostrar como a tarefa se encaixa no quadro geral e seu impacto no mesmo Estabelecer quais os fatores críticos de sucesso para esta tarefa 77 . e a terceira planejar a delegação a ser feita. Esta ferramenta deve ser aplicada em duas etapas: a primeira objetiva identificar o que pode e deve ser delegado. Muito útil para que situações em que o líder deseja concentrar a maior parte do tempo em atividades estratégicas e para isto precisa liberar sua agenda. resultados. orçamento e prazo final de entrega Acordar quando e como a supervisão irá acontecer Assegurar que a pessoa tenha autoridade suficiente: avaliar a necessidade de comunicar ou estabelecer a mesma com outros envolvidos Etapa 3: Checklist de delegação Questões Sim Não Você tem clareza exata sobre o que quer delegar? A pessoa precisa ter treinamento e experiência para realizar a tarefa? A pessoa está disposta a fazer a tarefa? Você tem certeza de que a pessoa compreende as ações. Identificar possíveis armadilhas ou possíveis obstáculos Solicitar feedback: a pessoa está preparada para assumir a responsabilidade? Proporcionar oportunidades para fazer perguntas Permitir que a pessoa conheça quais os elementos fundamentais de como irão realizar a tarefa Instruir a pessoa sobre como realizar a tarefa se é algo totalmente novo para ela Estabelecer controle. MATRIZ DE BURNOUT: Objetivo da ferramenta: prevenir e gerenciar o stress e o burnout 1) Listar coisas que dão sentido real para o que você faz 2) Cite aquilo que o atraiu para o seu atual emprego ou profissão 3) Anote o que você buscava nele e que você se encontra realizando agora 4) Qual é o valor da sua profissão/trabalho para a humanidade? 5) O que você quer alcançar através deste trabalho? 6) O que você acha que é importante fazer bem? 7) O que você acha que é importante fazer bem? 8) Anote-os em ordem com o item mais importante no topo da lista: proteger 9) Anote as coisas que mais frustram no seu trabalho: falta de recursos. burocracia. e padrões que você requer para esta tarefa? A pessoa sabe exatamente onde e como obter os recursos que ela pode precisar? A pessoa sabe como obter seu suporte ou apoio (ou qual outra ação tomar) se algo imprevisto acontecer? Você esta deixando a pessoa sozinha para se focar nisto? Você está ocupado fazendo alguma outra coisa relevante enquanto ela esta trabalhando nisso? LXXI. limites. etc 10) Liste agora os fatores dificultadores que podem causar stress no futuro 78 . coerente e consistente? 4) Performance de alto impacto  Na sua área qual é o nível de performance de alto impacto no negócio (0 a 10)?  Qual é o talento essencial para o sucesso do negócio que em que você atua?  O que você poderia fazer para elevar o nível de performance de alto impacto no negócio por parte da sua equipe? 79 . Quais destes fatores frustrantes você reações aos fatores frustrantes? pode agir sobre eles? LXXII. 1) Capacidades da empresa/ Estilo Gestão  O que a sua empresa faz muito bem?  Como você vê o negócio da sua empresa?  Como a sua equipe vê o negócio?  Sua empresa tem um modelo de gestão claro e entendido por toda a sua equipe?  Quais são as prioridades estratégicas de sua empresa?  Quem precisa saber disso. Como você pode minimizar suas 4. além de você? 2) Capacidade Pessoal/ Estilo Gestão  Quais são os pontos fortes da sua gestão?  Em que você e sua equipe estão vulneráveis?  Você criou um modelo de gestão na sua área claro e entendido por toda a sua equipe?  Como é este modelo? O que você poderia fazer para melhorar este modelo? 3) Alinhamento estratégico  Quais têm sido as suas prioridades como gestor?  O que falta no seu modelo de gestão para que seja claro. 1. LIDERANÇA E CONHECIMENTO: Objetivo da ferramenta: avaliar e desenvolver o estilo de gestão e as capacidades da empresa. O que você pode fazer para proteger 2. Como você pode relaxar para lidar seus ideais sem ferir seus valores? melhor com a ansiedade? 3. recursos e fatores críticos de sucesso para atingir um objetivo. Cartaz na parede e post its para os participantes. EQUIPE / META RECURSOS ETAPAS FATORES DE SUCESSO DESAFIOS 80 .LXXIII. Objetivo da ferramenta: Identificar possíveis desafios. PLANO DE JOGO. Objetivo da ferramenta: melhorar o alinhamento estratégico quanto a missão. O QUE NOS DÁ PODER? PARA ONDE VAMOS DE ONDE VIEMOS COMO NOS GUIAMOS? PARA QUEM DESEMPENHAMOS VALOR? LXXIV. visão e valores. PLANO DE VÔO. Destinado a ser aplicado para o líder e sua equipe em sessões de Business Coaching. MODELO 7 Ps. PRODUTIVIDADE: Objetivo da ferramenta: gerar comportamentos focados na gestão do tempo e da efetividade das ações. 1) Qual é o resultado que o seu trabalho deve entregar? Como podemos medir os resulta- dos? 2) Qual é o impacto desse resultado nos resultados desejados pela empresa? 3) O que você pode fazer para garantir que o seu trabalho dê resultado? 4) Como você pode fazer para que o seu trabalho dê frutos por muito tempo e não apenas resultados rápidos que não prosperem a longo prazo? 5) O que você pode fazer para não perder-se nas distrações do dia a dia e dedicar-se ao que tem que fazer? 81 . 1) Quais os resultados você espera da sua equipe? 2) Quais valores são fundamentais para garantir os resultados? 3) Qual é a sua definição de uma equipe de sucesso? 4) O que você considera ser a maior dificuldade para a eficácia de sua equipe? 5) O que você ou sua equipe podem fazer para minimizar isto? 6) Quais são os maiores pontos fortes da sua equipe? 7) Qual é o grande desafio da nossa equipe? LXXVII. CONVERSAS PRODUTIVAS COM A EQUIPE. LXXV. Objetivo da ferramenta: Destinado a preparar um executivo para condu- zir reunião estratégica 1) Propósito  Para que estou fazendo esta reunião?  Esta reunião é realmente necessária?  Esta reunião é urgente? 2) Produto  Que produto especifico será gerado partir desta reunião?  Qual a relação disso com propósito? 3) Pessoas  Quem deverá estar presente?  Que função ela irá desempenhar?  Quais as perguntas responderemos nesta reunião?  Quem são as pessoas certas para responder a estas perguntas? 4) Processo  Que plano as pessoas utilizarão para criar o produto?  Qual é o plano ideal para que as pessoas compareçam?  Como engaja estas pessoas na reunião 5) Perigos  Quais os riscos envolvidos na reunião?  Como vamos lidar com eles?  Quais são os tópicos críticos que poderão ser levantados? 6) Preocupações práticas  Que fatores devem ser levados em conta?  Onde será realizado?  Quando será realizada?  Será necessário algum tipo de apoio? LXXVI. Objetivo da ferramenta: Guiar o líder e sua equipe para uma conversa que gere sinergia. 1) Quais novos comportamentos você terá que adotar para conquistar seus objetivos? 2) Quais comportamentos você terá que eliminar para conquistar seus objetivos? 3) Como você se sente em relação a isso? Quais emoções negativas são geradas? 4) Como você gostaria de se sentir? 5) Que tipo de pensamento pode lhe fortalecer? 6) O que pode lhe inspirar? 7) O que você faria se não tivesse esta emoção? Se tudo pudesse dar certo como seria? 8) O que você poderia mudar para fazer desta situação uma situação mais positiva? 9) O que mais você poderia fazer para virar o jogo? LXXIX. Objetivo da ferramenta: Trabalhar com o pensar. sentir e agir do coachee para gerar mais conrguência. bem como desenvolver habili- dades necessárias para a mesma. GESTÃO DE 6. HABILIDADES 7. RISCOS RISCOS QUE PRECISO DE INICIO ENTREGA (MINIMIZAR) JÁ QUE TENHO APRENDER/MELHORAR Perguntas Quais são as Qual a data Qual a data Quais os riscos O que fazer para Quais são as Quais são as habilidades chave: tarefas que farão de inicio? final? envolvidos que minimizar os habilidades que eu que preciso aprender/ muita diferença podem atrapalhar riscos? já tenho para fazer melhorar para executar para o meu a entrega? essa tarefa? essa tarefa? resultado? 01 02 03 04 05 08 – O QUE ESTÁ EM 09 – O QUE DEPENDE 10 – DEPENDE DE 11 – O QUE DEPENDE MINHAS MÃOS? DE ALGUÉM? QUEM? (PESSOAS CHAVE) DELE (A)? 82 . TAREFAS 4.LXXVIII. DATA 3. HABILIDADES 1. GESTÃO DE TAREFAS E HABILIDADES: Objetivo da ferramenta: Conectar tarefas com habilidades e elaborar uma gestão de riscos da execução. 2. DATA 5. LIDANDO COM EMOÇÕES NEGATIVAS. o “post it” pode ser posicio- nado do lado esquerdo do modelo. É muito útil para situações e que o cliente se sente sobrecarregado com muitas tarefas e atividades e não sabe o que priorizar. Por exemplo. Peça ao seu cliente para escrever todas as tarefas que ele tem que desempenhar. 83 . se a tarefa não é importante e nem urgente. “alta”.LXXX. Para as tarefas que não são importantes mas urgentes. Peça ao coachee para preencher com os “post its” as tarefas classificando como urgente ou importante. ao lado de “baixa”. “baixa”. “alta”. Para qualquer tarefa que for classificada como importante ou urgente. Percorra todas as tarefas com ele. mas não urgentes. Se a tarefa é importante ou urgente ela deve ser posicionada no lado superior direito. Discuta com o cliente se aquelas tarefas precisam ser concluídas ou se algumas poderi- am ser descartadas. uma em cada “post it”. dando condi- ções de distinguir o que é importante daquilo que é urgente. deverá ficar óbvio quais as tarefas não são importantes ou urgentes.. ALTA URGÊNCIA BAIXA ALTA BAIXA IMPORTÂNCIA Quando ele terminar de escrever desenhe um quadro como este modelo em um flip- chart. até que todas tenham sido posicionadas no modelo. peça a ele quais devem ser feitas e quando. pergunte ao cliente quando eles podem fazê –las no futuro. peça ao cliente para organizar a ordem de prioridade que precisam ser realizadas. GRADE DE PRIORIZAÇÃO. Este método se aplica com o auxilio de “post its”. Após isso. Objetivo da ferramenta: nortear a priorização. Quais seriam as consequências disto? Para as tarefas que são importantes. A ideia é fazer uma “radiografia” da situação atual. definir a situação desejada e criar os passos necessários para sair da primeira e chegar à segunda. O público alvo desta ferramenta é constituído de gerentes seniors. pois requer que o coachee reúna dados e faça análises entre as sessões. Esta é uma proposição factí- 84 . DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA. é importante que ele defina quem da equipe dele. Esta ferramenta começa trabalhando a realidade da situação atual. Ajuda o coachee a decidir onde focar recursos. pode ser encarregado de reunir os dados que faltarem para a próxima sessão: Estratégia: Realidade Atual Organização:  Cultura  Processos  Pessoas  Tecnologia/ infraestrutura Mercado e Competição:  Clientes  Portfólio de produtos e serviços  Diferencial de mercado dos concorrentes x nosso diferencial Ambiente social e econômico:  Qual é a situação financeira atual no nosso negócio?  O que nós fazemos muito bem em termos financeiros?  Qual é a nossa fraqueza em termos financeiros?  Quais são os cinco fatores sociais e econômicos que afetam o nosso negócio? Mudanças que devem ocorrer:  12 meses:  18 meses:  Médio prazo (mais de três anos):  O que indica cada um destes prazos e fatos para você? Inovação:  Quais as novas tecnologias que podem impactar a maneira como nós fazemos o nosso negócio?  Como nós fazemos as inovações?  Em que nossos clientes dizem que somos bons?  Em que nossos clientes dizem que não somos bons em fazer?  Quais oportunidades nós visualizamos na situação atual? Na próxima sessão. Pergunte ao seu coachee o que estas informações apontam sobre qual direção tomar. executivos recente- mente promovidos que precisam planejar ações estratégicas para sua atuação e aqueles tomadores de decisão que querem desenvolver suas habilidades para arquitetar ações que gerem resultados efetivos para o negócio. reveja com ele as informações reunidas.LXXXI. É bem provável que apenas em uma sessão ela não consiga reunir todos os dados. tempo e dinheiro para atingir resultados. Esta ferramenta se destina a ser usada em várias sessões. Assim. Objetivo da ferramenta: dar condições ao coa- chee de entender a realidade atual. Esta ferramenta é útil para:  Pessoas que receberam feedback e não concordaram ou não gostaram do que ouvi- ram. Objetivo da ferramenta: ajudar o coachee a reduzir os pontos cegos a respeito de comportamentos inapropriados que ele adota.  Pessoas que desejam ser promovidas. O papel do coach é encorajar o aprendizado ativo e reflexivo para garantir que a estratégia seja coerente. mas não consegue perceber seus efeitos nocivos. 85 . checada e possa ser suficientemente aberta para as mudanças que o macro- ambiente eventualmente exija. pois acredita que já tem todas as respostas. LXXXII. DISCOVERY MODEL. É comum o coachee querer seguir adiante. Ajuda o coachee a ver a si mesmo de diversos ângulos e a planejar como reduzir os Gap's entre como ele se percebe e como é percebido pelos outros. por algum déficit comportamental. mas não estão qualificadas para a função. vel? Está bem claro para ele e este parece um caminho corente? Estas questões podem ser melhor exploradas com o modelo de desenvolvimento da estratégia que ajuda a delinear a situação desejada: Desenvolvimento da estratégia Qual é o legado que eu gostaria de deixar?  Pedir para o coachee descrever qual é a marca que gostaria de deixar da sua gestão  Como ele gostaria de ser lembrado no futuro Como eu planejo atingir estes resultados?  Quais os recursos são necessários que eu dê foco para chegar lá?  O que o meu departamento/organização irá parar de fazer para chegar lá?  O que o meu departamento/organização ira começar afazer para chegar lá?  Qual será nossa marca registrada. que se presente no nosso DNA irá garantir o nosso sucesso? Qual é o razão chave da existência do nosso negócio?  Para que e para quem nós existimos e trabalhamos? Quais as estratégias nós iremos utilizar para chegar lá?  Quem já fez isso antes?  Quem fez algo parecido?  Onde podemos aprender algo que nos leve para o próximo nível?  O que precisamos aprender para chegar a estes resultados?  Quem são as pessoas que devem ser preparadas para este fim?  Quem pode contribuir para nosso crescimento?  Como podemos colocar estas coisas em prática?  O que devemos monitorar constantemente para evitar insucessos ou perda de recursos?  Qual será o papel de cada um de nós?  O que pode nos custar se não definirmos bem estes papéis? Esta ferramenta para ser bem explorada leva em torno de seis sessões. reduzir e/ou eliminar os gaps em que estabeleça uma conexão clara identificados? entre seus comportamentos e seus  Quais os seus hábitos atuais precisam resultados.  Pessoas que foram preteridas em um processo de seleção interna e ainda estão em fase de negação do porque elas não foram escolhidas. regras e modelos desenvolver ou melhorar? que afetam sua atuação?  Defina um objetivo  Que tipo de feedback ou conversa com  Faça um plano de desenvolvimento de lideres seniors você citaria que estão de aprendizado relacionados com o seu objetivo?  Quais os papéis você desempenharia que são afetados pelo seu objetivo?  O que faltou ou falta para desempenhar este papel com resultados satisfatórios? Realidade X Percepção  Como você é percebido pelos outros  O que é mais difícil de aceitar? envolvidos?  O que é mais crítico em relação ao  O que é realidade nisso? objetivo?  Como você sabe disso? (evidências e  O que poderia fazer uma diferença observações) considerável nos seus resultados?  O que isto tem custado a você?  Quais as ações são necessárias para  Faça uma autoavaliação bem isenta. a missão. escreva aqui as razões que o tornam tão desafiador e desejável) Habilidades necessárias: Registre os critérios de sucesso: Qual é a sua percepção das suas O que a organização espera de você no habilidades atuais: papel ou situação que estamos discutindo? Informações ou questões relevantes  Quais as forças que você acredita que  Qual é a visão. ser revistos ou substituído?  Onde você poderia reunir informações  Quais os hábitos você precisa adquirir úteis sobre como você é visto? para chegar lá?  Qual a distância existe entre a forma como você se vê e como você é visto?  Como esta distância vem afetando seus resultados neste objetivo?  Quem já lhe deu feedback?  Como foi isto para você? 86 . Discovery Model Objetivo ou meta: (Após escrever o objetivo. os valores da tem? empresa?  Quais são as áreas que você precisa  Quais são as normas.  Pessoas que querem entender quais as áreas precisam desenvolver para acessar o próximo nível e assim serem promovidas. É uma maneira estruturada de acessar o que os clientes querem e precisam em um trabalho e dar a eles uma lista de prioridades que eles podem analisar e realizar comparações. 1ª. recom- pensador. Parte: Insira os trabalhos na planilha seguinte Trabalho O que eu Score O que eu Score quero/ preciso quero que o novo trabalho ofereça 87 . Esta ferramenta de coaching de carreira ajuda o cliente a descobrir o que ele nasceu para fazer.LXXXIII. qualquer coisa a respeito de cada um dos trabalhos que você não gosta. DESENHANDO O TRABALHO IDEAL.  Descreva com riqueza de detalhes as coisas que você gosta e as coisas que você não gosta em cada um destes trabalhos  Permita que sua mente pense livremente para lembrar o que era excitante. Trabalho Gostei Não Gostei  Peça ao cliente para olhar para a lista “gostei” e avaliar o que há de característica comum que pode indicar um padrão ou caracterizar algo necessário para o próximo trabalho do coachee. Também é uma ferramenta útil para ajudar o coachee a descobrir porque o trabalho atual está deixando-o infeliz. cansativo. irritante. Parte:  Pense a respeito de cada trabalho ou atividade laboral que você já desempenhou no passado e no seu trabalho atual. 2ª. enfadonho. 5= importante  Faça a mesma coisa para os fatores identificados  Peça a ele para listar os tipos de emprego ou trabalho em que ele poderia obter tudo aquilo que gosta 2. 1. 1= pouco importante. Estas características estariam em algum trabalho em particular que ele gostaria?  Anote os temas comuns para organizar um registro  Faça uma lista similar para as coisas que ele não gosta e não querem no seu próximo trabalho ou emprego  Para cada um dos fatores identificados com “gostei” peça a ele para classifica-la de 1 a 5. Objetivo da ferramenta: ajudar o coachee a focar sua mente naquilo que especificamente ele quer fazer na sua carreira. escreva o que ele oferece. em que 1= pouco importante e 5= importante  Se há um novo trabalho ou emprego que você está pleiteando. médio e longo prazo. explorando sua cadeia de relacionamento de forma estruturada.  Este processo dever ser feito de forma criteriosa.  De novo.  Avalie as coisas que tornaram cada trabalho prazeroso.  Reveja a lista do “gostei” e “não gostei”  Separe da lista os temas comuns  Houve algum tipo de trabalho que você realmente gostou? Em caso positivo. escreva qual era. para que o coachee visualize todas as possibilidades que o relacionamento atual dele oferece e pode oferecer no futuro. 88 .  O que há nestes fatores que indicam algo que você deseja ou precisa obter em um novo trabalho?  Classifique cada fator em uma escala de 1 a 5. o coach deve ajudá-lo a preencher as planilhas seguintes. em que 1= pouco importante e 5= importante  Agora o coachee desenhou seu próprio critério para acessar oportunidades de carrei- ra e focar sua atividade de busca de recolocação.  Para isso. LXXXIV. GERINDO A CARREIRA. Objetivo da ferramenta: Ajudar o coachee a planejar a própria carreira de forma estruturada VISÃO = O que eu quero alcançar e quando?  Qual o papel eu quero desempenhar no trabalho?  Que tipo de empresa eu gostaria de trabalhar?  Eu gostaria de gerenciar pessoas ou um projeto?  Como seria o ambiente em que eu gostaria de trabalhar?  O que eu faria em um dia típico de trabalho? Quais as competências e habilidades eu irei precisar para alcançar isso?  (Ajudar o coachee a fazer uma lista) Quais as habilidades atuais podem ser úteis nesta caminhada? Quais as habilidades e conhecimentos eu preciso adquirir?  O próximo passo é explorar e organizar o network para sustentar e consolidar o processo de desenvolvimento da carreira no curto. classifique cada fator em uma escala de 1 a 5.  Ao trabalhar a primeira parte algumas perguntas podem ser úteis:  Qual a sua idade na época?  Qual foi o evento relevante?  Qual o impacto e as consequências deste evento na sua vida?  Que mudanças positivas ele proporcionou? 89 . Objetivos da ferramenta: ajudar o coachee a por em curso uma mudança na vida ou a encontrar recursos internos para realizar uma mudança. Esta ferramenta permite que o coachee acesse seu subconsciente ao focar nesta pergunta: “Quais os eventos forjaram a pessoa que eu sou hoje?” Esta ferramenta trabalha em três etapas:  A primeira parte tem parte por objetivo listar eventos importantes da vida do coa- chee.  A segunda parte destina-se a refletir e explorar estes eventos mais profundamente  A terceira parte se foca no planejamento da carreira. Trabalhando meu Networking Pessoas que irão me apoiar Pessoas e me darão Pessoas que irão me e comemorar comigo feedback honesto sobre a desafiar para meu minha performance desenvolvimento Pessoas que me darão Pessoas que poderão me Um mentor que poderá me suporte emocional positivo ajudar a entender a ajudar através da carreira organização (empresa) e das decisões pessoais Pessoas que tem poder de Pessoas que podem me Pessoas que me ajudarão a fazer as coias acontecerem ajudar a ampliar a minha ampliar minhas habilidades visibilidade e conhecimentos Pessoas que serão modelos Pessoas que poderão falar Pessoas que são bem a ser seguidos bem sobre mim e sobre relacionadas e podem me meu trabalho apresentar a outras Quais as ações eu preciso empreender para me desenvolver e acessar o próximo nível? Ações Quando Quem me dará suporte LXXXV. EVENTOS DA VIDA. atitudes. LIDANDO COM DIFERENÇAS. Evento Idade Impacto Parte 2: Olhando para trás na sua vida. Objetivo da ferramenta: propiciar um caminho para superar um impasse entre dois grupos diferentes. reflita a respeito as seguintes questões: O que ou quem influenciou as decisões que você tomou? Quais os temas recorrentes ou padrões de comportamento na sua vida ou carreira você pode identificar? O que estes temas recorrentes ou padrões podem revelar? Quanto controle você sente que tem sobre a sua vida? As suas experiências passadas revelam algo sobre suas qualidades pessoais. Esta é uma ferramenta de coaching de times. 90 . que possibilita focar interesses comuns e abrir caminho para a solução comparti- lhada. ambições? O que você diria sobre isso? O que ajudou você a vencer tempos difíceis em sua vida? Quais as coisas tem motivado você a longo do tempo? Como você pode se utilizar destas motivações daqui para frente? Parte 3 ( parte da gestão de carreira) VISÃO= O que eu quero alcançar e quando?  Qual o papel eu quero desempenhar no trabalho?  Que tipo de empresa eu gostaria de trabalhar?  Eu gostaria de gerenciar pessoas ou um projeto?  Como seria o ambiente em que eu gostaria de trabalhar?  O que eu faria em um dia típico de trabalho? Quais as competências e habilidades eu irei precisar para alcançar isso?  (Ajudar o coachee a fazer uma lista) Quais as habilidades atuais podem ser úteis nesta caminhada? Quais as habilidades e conhecimentos eu preciso adquirir? LXXXVI. intranet. O que já funcionou bem no passado em situações similares?  Quais as lições práticas podem ser úteis para este esforço? 5. Qual é a sua intenção ou seu objetivo comum?  Quais são as motivações e interesses do outro grupo?  Quais são as suas motivações e interesses do seu grupo?  Os dois grupos de motivação e interesse estão alinhados. marcos ou produtos finais específicos devem ser revisados?  Alguma coisa foi realizada. Quais as realizações. Quais são as áreas de foco e responsabilidade de cada um?  Como vocês tratam o direito de consultar o outro sobre decisões e processos? 4. em conflito ou são simplesmente diferentes?  De quais riscos cada um de vocês está tentando se proteger? 2. Quais são as metas e os resultados importantes?  Quais as metas e resultados são compartilhados?  Quem mais se importará com isso além de você e o outro grupo?  Quais são as metas e resultados exclusivos de cada parte? 3. PLANEJANDO REUNIÕES EFETIVAS. 1. O que em situações similares gerou problema ou dificuldade nos passado?  O que vocês podem fazer caso surjam problemas ou discórdias? LXXXVII. chats. objetivos ou produtos finais notáveis estão previstos para a próxima semana?  O que deve ser planejado para minimizar os riscos?  Quais as contribuições úteis de cada um dos membros?  Quais as áreas um ou mais membros da equipe poderá precisar de assistência ou apoio para desenvolvimento? 3. 1. Objetivo da ferramenta: dar um caminho seguro para realizar reuniões efetivas e com produtos definidos. Quais os outros formatos seriam viáveis  Teleconferência  Revisão semanal através de emails. reconhecimento ou mesmo celebração seria relevante ou valiosa?  Quais as lições aprendidas podem ser valiosas para ser compartilhadas com toda a equipe? 2. Quais os marcos de realização. para a qual alguma forma de confirmação. Que tipo de anúncio ou comunicação deverá exigir uma reunião ao invés de emails ou memorandos?  Conquista de um novo contrato  Mudança na estratégia  Introdução de novos stakeholders ou players 4. ou algum tipo de fomum eletrônico ou blog 91 . COFFEE-BREAK COACHING MODEL. MODELO DE PLANO DE AÇÃO: Objetivo da ferramenta: ajudar o coachee a mensurar o sucesso das sessões de coaching. Objetivo da ferramenta: propiciar um roteiro rápido para ser usado em situações em que o tempo é curto. Resultado desejado Alvo desejado: Usar metas SMART  Use o tempo presente para fazer a Evidência de para validar o redação do texto sucesso: Prazo: objetivo Cenário e Motivação Suporte necessário Recursos  Razões que motivam o necessários desenvolvimento ou geram interesse pelo resultado desejado Quais as ações específicas necessárias Medidas de sucesso  Devem ser iniciadas e mantidas pelo  Como vamos saber se deu certo? coachee  Quais os resultados devem ser alterados?  Vão levar ao alcance dos resultados  O quanto devem ser alterados? Barreiras potenciais/obstáculos que se Soluções ou alternativas para superar opõem ao alcance dos resultados barreiras  Elaborar uma lista de possíveis  Elaborar uma lista de estratégias para empecilhos contornar ou neutralizar barreiras Comportamentos a serem praticados  Fazer uma lista de comportamentos que o coachee parecisa trabalhar  Esta lista deve contemplar dois aspectos:  Comportamentos a serem cultivados  Comportamentos que precisam ser abandonados ou substituídos Marcos de sucesso Alvo: Data de  Criar uma lista de marcos de sucesso Prazo: atingimento: para cada ação definida pelo coachee  São produtos que indicarão o sucesso de cada ação específica definida pelo coachee Celebração do sucesso:  Como eu irei celebrar?  De quais formas posso me recompensar ou reconhecer? LXXXIX. No ambiente organizacional ajuda a empresa a mensu- rar os resultados de um processo de coaching executivo. É muito útil nas situações em que o coachee diz “eu não sei o que fazer” ou “eu fui colocado em uma situação difícil”.LXXXVIII. 92 . A aplicação deste modelo favorece a responsabilização e possibilita ao coachee a ver rapidamente que existe alguma coisa que ele pode fazer. 1) Situação 2) Desafiar e Checar Resumo de 2 O “desafio real” Descreva o minutos = Focar no e a “evidência” resultado desejado impacto Plano de dois minutos O que? Identifique os Quem? obstáculos Quando? Todas as soluções possíveis Faça uma revisão Faça um de 3 minutos brainstorm conjunto com seu Faça um mapa coachee mental de cinco minutos Classifique em uma Potencial de sucesso da ideia escala de uma a dez Facilidade de implementação da ideia XC. 93 . AUTOCOACHING.  Quando usar? Sempre que o coachee se deparar com dilemas ou desafios e que não puder ter o apoio do coach para resolver. Também é útil para emponderar o coachee e prepará-lo para o fim do processo de coaching. A ferramenta é composta de duas partes:  Primeira: Isolar o desafio ou problema e identificar opções  Segunda: Checar congruência. Objetivo da ferramenta: Esta ferramenta pode ser ensinada para ajudar o coachee a desenvolver hábitos positivos e para que ele possa usar entre uma sessão e outra. IDENTIFIQUE SEU DESAFIO OU DILEMA Auto Coaching Situacional Auto Coaching de Desenvolvimento Relacionamento Confiança Tomada de Realizações Desenvolvendo metas Desenvolvendo comportamentos decisão O que tem nos O que me Por que eu não Como eu posso chegar onde O que tem alimentado este impedido ou faz sentir O que eu tenho conseguido quero? comportamento atual? atrapalhado a assim? poderia atingir minhas Quis os passos devo dar? Quais os comportamentos eu devo trabalhar juntos? fazer? metas? colocar em prática? Estabeleça objetivos: O que eu quero resolver ou superar Planejando a implementação: Gerando opções: Quando eu irei fazer isto? O que eu poderia fazer? Checando a congruência: Avaliando: Como isto soa para mim, como me sinto? O que eu farei de fato? XC. VISUALIZAÇÃO DE METAS. Objetivo da ferramenta: maximizar a autoconfiança do coachee e favorecer a plena aplicação de seus recursos internos. Esta ferramenta é efetiva para aqueles casos em que o coachee já definiu claramente seu objetivo ou meta e precisa melhorar sua autoconfiança para chegar lá. Ela consiste de um script para guiar o coachee e prepará-lo para acessar seus recursos internos.  Feche seus olhos, relaxe e respire devagar e profundamente.  Observe os sons do ar entrando e saindo, bem como os seus sentimentos. (Espere pelo menos seis respirações completas)  À medida que inspira, associe uma cor para positividade e quando expirar associe outra cor para a negatividade. (permita pelo menos três respirações completas)  Agora relaxe os músculos em torno dos olhos (Dê tempo ao seu coachee para fazer isto. Então assegure se que ele está totalmente relaxado, antes de continuar. Você poderá verificar através da sua respiração, calma, regular e profunda)  Agora se foque no seu estado desejado, em como você gostaria que as coisas fossem.  Como você gostaria de ser quando você acordasse em um dia típico?  Imagine quanto tempo realisticamente falando, seria necessário para atingir esta meta. Três meses, seis meses, uma ano, dois anos? (Pausa)  Quaisquer seja a escala de tempo necessária, avance no tempo em sua mente e imagine-se acordando em um dia típico quando já tiver atingido esta meta.  O que você vê, ouve e sente agora que você sabe que já atingiu este objetivo?Qual é a sua evidencia?  Construa uma imagem em cores e em 3D, olhe através dos seus próprios olhos como se você estivesse realmente lá.  Observe o brilho, as sombras, a profundidade e nitidez das cores na sua imagem.  Como é o cenário próximo e ao fundo?  Obtenha uma imagem muito clara e observe o que você está vendo e sentindo.  (Se você sabe a meta do coachee, você pode descrevê-la aqui. Então faça outra pequena pausa)  Agora acrescente os sons. O que você ouve? Que tipo de vozes ou sons?  Qual é o volume, tonalidade, ritmo destes sons?  Você agora pode observar o seu diálogo interno. O que você está dizendo para você mesmo?  Qual o tom de voz você está usando para falar consigo mesmo?  Excitado, entusiasmado, animado?  Ou você está orgulhoso de si mesmo por ter chegado onde queria? (Pausa)  Como lhe parece o futuro agora? Como se sente?  Como você se comporta ao sentar, entrar em uma sala, ao sorrir?  Como você reage no seu próprio corpo: observe o estômago, seu peito, seus múscu- los.  Como você carrega sua própria cabeça? Como você conversa?  Como é sua vida agora?  Obtenha uma ideia e imagem muito claras usando todos os seus sentidos, de como é sua vida agora que você atingiu o que tanto queria.  Agora avance mais seis meses no seu futuro.  Você tem vivido este sonho por seis meses. Como tem sido esta experiência?  Como é olhar para trás seis meses antes e perceber que você atingiu o que tanto queria?  Como você viu todo o caminho percorrido até hoje, em que todos os obstáculos já foram superados, o que você deve ter observado durante a sessão de hoje, qual foi a vantagem de ter imaginado o futuro e experienciado suas reações ao sucesso?  Quando você abrir seus olhos, você se sentirá totalmente refeito e pronto para 95 acessar todos os recursos e alcançar aquela meta. XCII. REDUÇÃO DE STRESS. Objetivo da ferramenta: Ajudar o coachee a fazer autogerencia- mento de stress. Esta ferramenta é composta de duas partes. A primeira parte se destina a descobrir quais aspectos o coachee precisa trabalhar. Reserve um tempo para si mesmo  Comece com 10 minutos duas vezes ao dia para se focar em si mesmo e imaginar seu sucesso  Ouça uma musica relaxante e observe sua respiração  Imagine seu estado desejado Respeite a si mesmo  Defina e pratique um diálogo que fortaleça sua autoestima  Quais as conquistas recentes podem fortalecer sua autoconfiança?  Como você pode reagir de forma positiva ao reconhecimento que obtém de terceiros? Evite o caminho da culpa  Quais as situações você precisa aprender a dizer não?  O que será diferente quando você disser não nestes casos?  Como você pode cuidar mais de você e de seus intereesses? Pratique a habilidade de se mover em direção ao futuro  Com qual frequência você tem se focado nas suas fragilidades ou inadequações?  O que você pode fazer daqui para frente para aprender com elas?  O que pode fazer diferente da próxima vez? Traga diversão para sua vida  Há quanto tempo você não faz algo que você realmente gosta?  Faça uma lista das coisas que gosta de fazer e que não tem praticado o suficiente  Comprometa-se a praticar pelo menos uma por semana Ponha as coisas em perspectiva  O que pode acontecer de pior?  O que pode acontecer de melhor?  Quais as outras coisas tem muita importância na sua vida? Cuide da sua saúde  Quais as coisas você precisa modificar no seu estilo de vida para proteger sua saúde?  O que precisa começar a fazer? 96 Esta ferramenta foi desenvolvida por Tony Robbins para ajudar o coachee a identificar seus sabotadores e aprender a se focar nos ganhos de 97 . DOR E PRAZER. Planejando a redução de stress Coisas que eu amo fazer? Quando foi a última vez que fiz? Quando eu planejo fazer? Outras estratégias eu irei adotar para gerenciar os níveis de stress? Como eu me senti quando eu passei um tempo comigo mesmo? O que eu pensei quando eu passei um tempo comigo mesmo? Qual foi o impacto desta experiência? XCIII. quando não estiver mais aqui?  O que lhe proporciona plenitude?  Quais as qualidades as pessoas veem em você?  A que causa você está dedicando a sua vida? XCIV. Sim Sim Sim Valor Valor Valor Não Não Não Aceitação Amizade Saúde Conquistas Harmonia Honestidade Aventura Excelência Independência Afeição Autodesenvolvimento Poder Autonomia Prazer Competitividade Liberdade Reconhecimento Contribuição Diversão Segurança Cooperação Coragem Lealdade Alegria Justiça Verdade Confiança Esta lista de perguntas serve para guiar o coachee a responder o formulário acima  Quais as atividades têm mais importância para você?  O que motiva você?  Para realizar que propósito você acordar todas as manhas?  O que você realmente adora fazer?  Como você gostaria de ser lembrado. Objetivo da ferramenta: Ajudar o coechee a identificar e controlar sua oscilação entre dor e prazer. DETERMINANDO VALORES. Objetivo da ferramenta: Ajudar o coachee a identificar os valores que são importantes para a motivação dele. identifique todo o prazer ou ganho secundário que experimentou no passado por se entregar a esse padrão negativo. quatro ou cinco anos?  O que vai lhe custar em termos emocionais?  O que vai lhe custarem termos de auto-imagem?  O que vai lhe custar ao nível de energia física?  O que vai lhe custar em sentimentos de amor-próprio?  O que vai lhe custar financeiramente?  O que vai lhe custar nos relacionamentos com as pessoas que mais se importam com você?  Como isso faz você se sentir? 5. Proporciona-lhe prazer! E prazer imediato! Ninguém quer renunciar a tais sentimentos! 4. três. quatro ou cinco anos?  O que você vai ganhar em termos emocionais?  O que você vai ganhar termos de auto-imagem?  O que você vai ganhar ao nível de energia física?  O que você vai ganhar em sentimentos de amor-próprio?  O que você vai ganhar financeiramente?  O que você vai ganhar nos relacionamentos com as pessoas que mais se importam com você?  Como isso vai fazer você se sentir? XCV. Peça para ele escolher e circular as três convicções mais fortalecedoras em sua lista. três. identifique quatro ações que você precisa colocar em prática para fazer o que vem adiando e caminhar em direção ao seu objetivo.  Por exemplo. Peça ao cliente para preencher duas listas. que dor eu vinculei a essa ação e que me impediu de entrar em ação? 3. 1. Quarto. se você acha que deve emagrecer um pouco. Terceiro. responda o que lhe custará se não mudar agora?  O que vai lhe custar ao longo dos próximos dois. DESAFIANDO CONVICÇÕES. Segundo. 2. mantendo-o no ponto A. sem dúvida. sobre cada uma dessas ações responda as seguintes perguntas:  O que me impediu de tomar uma atitude até agora?  No passado. e ao mesmo tempo se comporta assim porque isso faz com que se sinta bem agora. sacos de batatas fritas e litros de refrigerantes?  Evita dor de se privar. Como acreditar nisso fortalece você? Como 98 . Faça uma lista enorme. médio prazo. Primeiro. por que você continua a comer pacotes de biscoitos. O passo final é escrever todo o prazer que obterá ao tomar cada uma dessas ações imediatamente. que o impulsione emocionalmente. mas o afastam de seu objetivo. que o deixe na maior animação:  O que você vai ganhar com isso nos próximos dois. Objetivo da ferramenta: Ajudar o coachee a desafiar e substituir suas convicções e checar que tipos de consequências estas convicções trazem para sua vida. É útil para promover a mudança em situações em que o coachee está preso a comportamentos arraigados e sabotadores que proporcionam a ele prazer imediato. se eu não me livrar dessa convicção? 99 . em termos físicos. O quanto vai me custar. verifique com o coachee suas convicções limitadoras. O quanto vai me custar.  Desafie as convicções e questione sua validade através das seguintes perguntas: 1. e assim podem orientar seus comportamentos futuros. peça para ele determinar algumas das conseqüências que essas convicções acarretam em sua vida. se eu não me livrar dessa convicção? 5. que não está mais disposto a pagar o preço que essas convicções cobram de sua vida. o quanto vai me custar. em termos emocionais.  Agora. e checar sua intensidade emocional e o senso de certeza de que essas convicções são verdadeiras e reais. em termos financeiros. de uma vez por todas. em termos de relacionamentos. se eu não me livrar dessa convicção? 6. Em última análise. se eu não me livrar dessa convicção? a) Em que eu terei de acreditar no lugar disto? (Ajude o coachee a ampliar a lista) 4. se eu não me livrar dessa convicção? 7. Até que ponto essa convicção é questionável ou absurda? 2.  Diga para a ele decidir agora. em termos de família e pessoas amadas. O quanto vai me custar. O quanto vai me custar. A pessoa com a qual aprendi esta convicção podia ser tomada como modelo nesta área? 3. estas convicções fortalecem sua vida? Pense nos efeitos positivos que elas exercem sobre você? Quais são eles? CONVICÇÕES FORTALECEDORAS CONVICÇÕES ENFRAQUECEDORAS  Peça para o coachee analisar a sua lista. Peça para ele circular as duas convicções mais enfraquecedoras. Ao analisá-las. Imagine a alegria de se livrar dessa angústia. O que fará em vez de se preocupar? Pegue sua agenda. e ser realmente livre. SUBSTITUINDO CRENÇAS LIMITANTES. Verifique se funciona.XCVI. Crie uma alternativa fortalecedora. ONTEM. Condicione o novo padrão: imagine e ensaie de uma forma vi vida esse novo padrão. 0 significando que você nada tinha nessa área. Objetivo da ferramenta: Ajudar o coachee a se planejar considerando uma perspectiva da linha do tempo. é escrever uma frase ao lado de cada categoria para descrever como você era antes. Reforce com o primeiro passo: imagine-se a alcançar o êxito. até que seja consistente. até que o novo pensamento. Ver os resultados com antecedência pode lhe proporcionar o prazer que deseja. 5. depois de se dar uma nota. trate de romper o padrão. Há cinco anos Nota Frase Físico: _______ ____________________________________________________ Mental: _______ ____________________________________________________ Emocional: _______ ____________________________________________________ Simpatia: _______ ____________________________________________________ Relacionamentos: _______ ____________________________________________________ Ambiente de vida: _______ ____________________________________________________ Social: _______ ____________________________________________________ Espiritual: _______ ____________________________________________________ Carreira: _______ ____________________________________________________ Financeira: _______ ____________________________________________________ 100 . de uma vez por todas! 3. 6. HOJE E AMANHÃ. 4. e 10 indicando que correspondia de forma absoluta ao desejo de sua vida. Providencie uma alavanca e compreenda o que a preocupação faz para destruir sua vida. comportamento ou padrão emocional se torne automático. em última análise. Pense na situação que costumava preocupá-lo. Instruções: Marque a sua contagem pessoal. Leve ao limiar: verifique o quanto custaria à sua vida. muitas e muitas vezes. com tremenda intensidade emocional e repetição. e escreva um programa do que pode fazer de imediato. XCVII. 1. Crie uma estratégia para interromper o padrão mental. ao lado de cada categoria de 0 a 10. Objetivo da ferramenta: Ajudar o coachee a substituir crenças limitantes por crenças fortalecedoras. Interrompa o padrão! Cada vez que se preocupar. O segundo passo. Use a repetição e a intensidade emocional para condicionar o novo padrão. e observe se já não o preocupa mais. de uma maneira afrontosa. para que não deseje mais pagar esse preço. Pergunte a si mesmo: “O que eu quero fazer em vez de me preocupar?” 2. Há cinco anos Nota Frase Físico: _______ ____________________________________________________ Mental: _______ ____________________________________________________ Emocional: _______ ____________________________________________________ Simpatia: _______ ____________________________________________________ Relacionamentos: _______ ____________________________________________________ Ambiente de vida: _______ ____________________________________________________ Social: _______ ____________________________________________________ Espiritual: _______ ____________________________________________________ Carreira: _______ ____________________________________________________ Financeira: _______ ____________________________________________________ Complete agora o exercício. Quais são seus objetivos de administração financeira? 101 . só que com base hoje. Qual a posição deseja alcançar? 3. Responda às mesmas perguntas. vamos ver até que ponto você progrediu ou deixou de progredir em cada uma dessas categorias. e escreva uma frase descrevendo como será em cada uma dessas categorias fundamentais. Que níveis de abundância financeira você quer alcançar?  Curto prazo:  Um ano:  Longo prazo: 2. e depois escreva uma frase ou duas descre- vendo o que você é hoje em cada uma dessas áreas. 1. para verificar o contraste. primeiro dê a si mesmo uma nota de 0 a 10 para o que você é hoje em cada uma dessas categorias. projetando como será daqui a cinco anos. dê uma nota a si mesmo. Em outras palavras. Outra vez. Há cinco anos Nota Frase Físico: _______ ____________________________________________________ Mental: _______ ____________________________________________________ Emocional: _______ ____________________________________________________ Simpatia: _______ ____________________________________________________ Relacionamentos: _______ ____________________________________________________ Ambiente de vida: _______ ____________________________________________________ Social: _______ ____________________________________________________ Espiritual: _______ ____________________________________________________ Carreira: _______ ____________________________________________________ Financeira: _______ ____________________________________________________ OBJETIVOS PROFISSIONAIS ECONÔMICOS O passo seguinte é fixar os objetivos profissionais/econômicos. Agora. Quando você quer se aposentar? 7. Quanto você gostaria de ter como patrimônio líquido? 6. Quais os objetivos você tem para sua carreira? 5. Quanto você quer ganhar: 4.  O que está na base da sua reação ou qual a origem da sua reação? 2. Ela deve ser usada em associação com uma das ferramen- tas de stress neste guia das 100 ferramentas (“Burn out” ou “Redução de stress”).  O que você pode aprender com isso?  Qual o impacto que valorizar ou acreditar no seu julgamento têm tido nos seus resultados? 3. Quais as influências positivas e negativas estes comportamentos ou situações têm sobre a sua vida? 5. Identifique o comportamento . 1 2 3 4 5 Nº Afirmativa Algumas Frequentemente Nunca Raramente Vezes Sempre Você se sente acuado ou sem 1 energia física e emocional? Você acha que você está propenso a pensar 2 negativamente sobre o seu trabalho? Você acha que você é mais duro e menos simpático com as 3 pessoas do que talvez elas mereçam? 102 . Seja fidedigno a como você usualmente age e não como você acredita que deveria ser. Objetivo da ferramenta: Criar condições para o coachee gerenciar as próprias reações de foram assertiva. escolha a que melhor descreve você. INSTRUÇÕES: Para cada afirmativa. Não se preocupe se alguma questão parece apontar na direção errada.XCVIII. Suspenda todo o julgamento. TRABALHANDO AS REAÇÕES. Esta ferramenta é útil para que o coachee amplie seu autoconhecimento e auto percepção com relação a risco de burnout e necessidade de gerenciamento de stress. Como você pode aplicá-las hoje até a próxima sessão? XCIX. Qual é a importância da situação ou comportamento que eu estou tentando entender?  O que você ganha em refletir sobre estes fatos? 4. 1. Quando terminar. Quais as lições esta descobertas lhe trazem. encontre o seu total. Quais os sentimentos estes comportamentos ou situações têm sobre você e sua vida? 6. Assuma uma atitude de curiosidade com relação ao que experimenta diante do fato. Ela dever ser preenchida pelo próprio coachee e então pode se aplicar uma das duas ferra- mentas anteriormente citadas. Objetivo da ferramenta: Propiciar um diagnóstico sobre o nível de stress e risco de burn out do coachee. INDICE BURN OUT. sentimento ou situação sobre o qual você gostaria de ter uma reação ou percepção melhor. Você acha que você fica irritado facilmente por pequenos 4 problemas. ou pelos membros da equipe? Você se sente incompreendido 5 ou desvalorizado por seus colegas de trabalho? Você sente que você não tem 6 ninguém para conversar? Você sente que você está 7 conquistando menos do que deveria? Você se sente em um nível 8 desagradável de pressão para ter sucesso? Você sente que você não está 9 obtendo o que você quer do seu trabalho? Você sente que você está na 10 empresa errada ou na profissão errada? Você está se tornando frustrado 11 com aspectos de seu trabalho? Você sente que a política organizacional ou burocracia 12 frustram a sua capacidade de fazer um bom trabalho? Você sente que há mais trabalho 13 a fazer do que você tem a habilidade de fazer? Você sente que você não tem tempo para fazer muitas das 14 coisas que são importantes para fazer um trabalho de boa qualidade? Você acha que você não tem 15 tempo para planejar tanto quanto você gostaria? TOTAL: ___________ Interpretação da Pontuação Pontuação Comentários 15-18 Nenhum sinal de burnout aqui 103 . Você costuma alternar a zona de performance com a zona de recuperação ou vai direto para a zona de sobrevivência? 5. otimista. deprimido. Zona de Sobrevivência  Comportamentos e reações: Desafiador. defensivo. Explique para seu coachee que vai lhe apresentar as características das zonas de energia para o trabalho e leia o texto baixo para ele. ZONAS DE ENERGIA PARA O TRABALHO. Defina sua zona de recuperação ideal. calmo. orgulhoso. Zona de Performance  Comportamentos e reações: Desafiado. pausadamente. 3. O que isto tem lhe proporcionado? 3. engajado. vazio. O que você pode fazer ir e se manter mais tempo na zona de performance? 104 . excitado. 4. chateado. Objetivo da ferramenta: Melhorar capacidade de recuperação do coachee diante das adversidades e trazê-lo para a zona de perfor- mance. Agora faça as seguintes perguntas: 1. aliviado. estimulado. listando as atividades que o deixam calmo. Zona de recuperação  Comportamentos e reações: Despreocupado. frustrado. triste.você pode estar em risco de burnout.  Com qual frequência tem se dedicado a elas?  O que precisa fazer para cuidar melhor destes aspectos? 6. Poucos sinais de burnout aqui. desesperado. Quais as consequências esta situação pode lhe trazer agora e no futuro? 4. Em qual destas quatro zonas você está agora? 2. zangado. 1.faça algo sobre isso 60-75 urgentemente C. 2. irritado. aliviado ou relaxado.faça algo sobre isso urgentemente Você está em risco muito grave de burnout . teimoso. cansado. indignado. admirado. sereno. especialmente se 33-49 várias respostas denotam freqüência elevada 50-59 Você está em risco grave de burnout . preocupado. relaxado. confiante. impaciente. Zona de burnout  Comportamentos e reações: exausto. ansioso. receptivo. entusiasmado. a não ser que alguns fatores sejam 19-32 particularmente graves Tenha cuidado . empolgado. invejoso. feliz. . 100 ferramentas de Coaching Pessoal Executivo Times Business .