10 - Efectos Economicos de Los Aspectos Organizacionales

Efectos económicos de losaspectos organizacionales La importancia y repercusión que las variables analizadas en los capítulos anteriores tienen en la preparación y evaluación económica de un proyecto de inversión resultan obvias. No sucede lo mismo con el estudio organizacional, el cual, al no ser lo suficientemente analítico en la mayoría de los estudios, impide una cuantificación correcta de las inversiones y de los costos de operación originados para efectos de la administración del proyecto, una vez que este se implemente. En varias oportunidades se ha insistido en la necesidad de simular el funcionamiento del proyecto para medir eficazmente los desembolsos que este generará. La proyección física de oficinas y su equipamiento a fin de calcular las inversiones en construcción y decoración, el nivel de los cargos ejecutivos para calcular el costo de las remuneraciones, y los procedimientos administrativos a fin de calcular el costo de los gastos indirectos, son algunas de las variables que se evaluarán en el proyecto. El objetivo de este capítulo es presentar los criterios analíticos que permitan enfrentar de mejor manera el análisis de los aspectos organizacionales de un proyecto, los procedimientos administrativos y sus consecuencias económicas en los resultados de la evaluación. 10.1. El estudio de la organización del proyecto El estudio organizacional de un proyecto debe considerar la definición de una serie de aspectos que tienen repercusión en su rentabilidad, por ejemplo, el nivel de participación de unida- des externas, es decir, hasta qué punto debieran considerarse actividades desarrolladas por externos a través de la tercerización o del outsourcing, como actividades de logística, servicios de seguridad, servicios de contabilidad, alimentación del personal, aseo, mantenimiento, etcétera. Como consecuencia de ello, se deberá definir entonces el tamaño de la estructura organizacio- nal que tendrá el proyecto. Mientras más actividades se tercericen, menos complejo será el tamaño de la estructura organizacional. Una vez definida la estructura correspondiente, deberá establecerse el grado de complejidad de las tareas que requieren desempeñarse en los diferentes cargos, competencias, experiencias, grado académico, localización y grado de responsabilidad, entre otros, con el objeto de estable- cer el nivel de remuneraciones asociadas a dichos cargos. Como consecuencia de la definición del tamaño de la estructura organizacional, pueden definirse los requerimientos de espacios físicos para el personal, lo que repercutirá directamente en los costos de inversión en infraestructura, o bien, en el nivel de gastos en arriendo de insta- laciones. Por cierto, el estudio organizacional no es responsable de cuantificar los costos de inversión asociados al requerimiento de dichos espacios, sino solo de definir los requerimientos, n concepto ...., clave pues su cuantificación es parte del estudio técnico del proyecto. El estudio organizacional incorpora también los costos de operación y de inversión en Gastos de puesta en tecnologías de información (TI). La planificación de las necesidades de uso de sistemas informá- marcha (o gastos aso- ciados al start up): co- ticos y sus respectivos software constituyen un aspecto relevante por definir y cuantificar. rresponden a todos los Finalmente, un aspecto importante que debe planificarse en el estudio organizacional se desembolsos que debe- relaciona con la planificación de los gastos de puesta en marcha (GPM), o gastos asociados al rán realizarse antes de la puesta en marcha del start up, que corresponden a todos los desembolsos que deberán realizarse antes de la puesta en proyecto. marcha del proyecto, como la constitución de la sociedad, los honorarios de abogados, viajes al . gastos de contratación de empresas para el reclutamiento del personal. especialmente en obras físicas. el comportamiento de la organiza- divididas por categoría ción se basa en dos elementos que interactúan y retroalimentan: la estructura y la cultura. sin embargo. las comunicaciones externas e internas. . los perfiles de cargos. Cuando se trata de un proyecto en una empresa en marcha. redes y comunicaciones. gastos derivados de las convocatorias para licitación. son definidos en el estudio de los aspectos organizacionales. por mercado o matricialmente. el departamento de informática y comunicaciones que hace que funcionen las computadoras. La estructura organizacional se refiere a la forma de desarrollar las distintas actividades de la zacional en la que el foco organización. Por ejemplo. el sistema de informá- tica. etcétera. representan egresos derivados del proceso de inversión que conforman parte integral de la inversión en activos intangibles y que posteriormente deberán ser amortizados contablemente de manera análoga a la depreciación de los activos tangibles. por mencionar los más importantes. donde de clientes [institucional. retail y mayoristas. familiar. el enfoque en el cliente se ha desarrollado a tal nivel que se habla de clientegrama. por ejemplo: institu- cional. la estrategia competi- familiar. salas cunas y otros).1 170 1 Capítulo 10 Efectos económicos de los aspectos organizacionales exterior para negociar una licencia internacional. sino además las tecnologías de información y sistemas. donde el foco de la división orga- nizacional se centra en áreas divididas por categoría de clientes. en cuyo caso el estudio organizacional incluso podría obviarse. tecnología admi- nistrativa. y el de contabilidad. la determinación de los espacios físicos requeridos. El análisis de estos factores hará posible detectar con mayor precisión su efecto sobre las inversiones. tamaño de la estructulia organizativa. es probable que este proyecto pueda ser administrado con la estructura organizacional y back office 1 existentes. así como el equipamiento requerido para su opera- ción. en cuyo caso el estudio organizacio- nal específico pudiera ser poco relevante. tiva se sustenta en un alto enfoque al cliente.2. como una ampliación de la capacidad instalada o el lanzamiento de un nuevo producto. retail y mayo- ristas). la estrategia competitiva desempeña un rol fundamental. La estructura organizacional Clientegrama: tendencia actual del diseño organi. ha hecho referencia.... remuneraciones del personal administrativo y de servicios. Los departamentos o áreas de un proyecto se pueden estructurar por funciones. Cabe señalar que lo anterior no solo involu- cra el recurso humano. entre otros factores. 10. entonces la estructura de la organización se define en función de las necesidades específicas de cada segmento. el equipamiento y personal de apoyo a la administración. los servicios complementarios (casinos. Hoy en día. complejidad de las tareas administrativas y planificación de los gastos de puesta en marcha. es que el diseño organizacional se haga de acuerdo con la situación particular de cada proyecto. Sin embargo. Si por ejemplo.. A lo largo del capítulo se analizará con mayor detalle los distintos aspectos a los cuales se concepto clave n . recuerde y reflexione o La tendencia actual. 1 Este concepto se refiere a la parte de las empresas donde se realizan las tareas destinadas a gestionar la propia empresa y con las cuales el cliente no necesita contacto directo. Todos los gastos previos a la puesta en marcha no constituyen egresos de la operación que afecten el estado de resultados del proyecto. de la división organiza- cional se centra en áreas por producto. En cada proyecto de inversión se presentan características específicas y normalmente únicas que obligan a definir todos los aspectos anteriores de acuerdo con los requerimientos propios que exija su ejecución. De ahí que la importancia y el grado de profundidad de este estudio son relativos. recuerde Los factores organizacionales más relevantes que deben tenerse en cuenta en la prepa- y reflexione ración del proyecto se agrupan en cinco áreas decisionales específicas: participación de unidades externas al proyecto. De esta manera. Una situación similar puede ocurrir cuando un proyecto no es intensivo en mano de obra y/o no requiere del desarrollo de sistemas específicos para su implementación. el departamento de recur- sos humanos. la proximidad geográfica de los visor en cada uno de los niveles de esa organi- subordinados. No obstante. Es importante. De lo anterior se deduce que difícilmente lo que pueda preverse en el nivel de estudio se ha de concretar en la implantación del proyecto. clientes o mixtos. El estilo de dirección obliga a flexibilizar la estructura organizativa por constituir una variable contingente e incontrolable desde el punto de vista del proyecto. Aunque el resto del capítulo se dedica al análisis de estos aspectos. muchas veces no se justificará una exactitud exagerada en la determinación de la estructura y de sus costos. que dificilmente será quien realice el estudio previo. clientes o mixtos. territo - de las inversiones y de los costos asociados a él. La estructura organizativa que se diseñe para asumir estas tareas tendrá relevancia no solo en términos de su adecuación para el logro de los objetivos previstos.2 La estructura organizacional 171 1 Diversas teorías se han desarrollado para definir el diseño organizacional del proyecto. Puesto que el objetivo de un estudio de proyectos es determinar la viabilidad de realizar una inversión. existen normas y criterios que per- miten una aproximación confiable a la composición de la estructura. Sin embargo. por el contrario. combina y agrupa los Las estructuras se refieren a las relaciones relativamente fijas que existen entre los puestos puestos individuales de de una organización. Este factor es determinante de departamentalización de la estructura organizativa de la empresa que crearía el proyecto y. y son el resultado de los procesos de división del trabajo. los recursos humanos. conceptos ción del proyecto. Donde más se manifiesta esta situación es en el ámbito de control de cada cargo. consi. para ello. La departamentalización combina y agrupa los puestos Los tipos más comunes individuales de especialización logrados por la división del trabajo. el estudio organizacional no debe tomarse como una unidad aislada de los otros estudios del proyecto. Sin y reflexione embargo. materiales y financieros. departamenta. Sin embargo. configurará la estructura definitiva. el cual debe integrar tres variables básicas para su gestión: las unidades organizativas. Todos ellos agrupan trabajos de Esfera de control: deter- acuerdo con algún elemento común. territorios. Max Weber y Peter Drucker han formulado diversas teorías que ayudan a definir la estructura organizacional adecuada para un determinado proyecto. lización. Para alcanzar los objetivos propuestos por el proyecto. La teoría administrativa ha desarrollado métodos de distinta complejidad para definir la estructura de una organización. Todas las actividades que se requieran para la implementación y operación del proyecto deberán programarse. . de la cuantía son por funciones. por lo tanto. es preciso canalizar los esfuerzos y administrar los recursos disponibles de la manera más adecuada para dichos objetivos. son por funciones. Respecto de la delegación. basados en criterios de racionalización administrativa que contribuyen a la elaboración de flujos de caja más reales para la evaluación del proyecto. mina el tamaño adecuado La esfera de control determina el tamaño adecuado de unidades subordinadas a cargo de de unidades subordina- un supervisor en cada uno de los niveles de esa organización. coordinarse y controlarse por alguna instancia que el estudio del pro- yecto debe prever. los subordinados. sino también por sus repercusiones económicas en las inversiones iniciales y en los costos de opera. 10. esferas de control y delegación. deberán tomarse en consideración algunos elementos básicos que faciliten la aproximación de los resultados a los niveles que el proyecto justifique. la situación particular de cada proyecto será la que en definitiva dé las pautas de acción. deberán cuantificarse todos los elementos de costos que originen una estructura orga- Departa mentalización: nizativa dada. especialización logrados por la división del trabajo. la apreciación personal del responsable final de la ejecución del proyecto. se han propuesto algunas fórmulas para calcular la manera recuerde más adecuada de distribuir la autoridad y de descentralizar la toma de decisiones. y los planes de trabajo. cuya instrumentación se logra por medio del componente administrativo de la organización. das a cargo de un super- derar bajo una esfera de control la similitud de funciones. que determina la cantidad de unidades que dependen directamente de un cargo superior. Los tipos más comunes de departamentalización rios. Nombres como Henry Fayol. la complejidad de las funciones y el grado de dirección y control requeridos por zación. productos. productos. Para garantizar que los resultados de la evaluación se basen en proyecciones claves realistas. propios o externos. El tamaño del proyecto es el factor que aparentemente tiene mayor influencia en el diseño y tamaño de la estructura organizacional. las decisiones de carácter organizacional deben tomar como dato los resultados de los estudios de localización. tamaño. Lo mismo sucede con las decisiones tomadas respecto de la localización del tamaño e incluso del costo de los procedimientos administrativos. mate- riales y otros. . darán base a definiciones de carácter administrativo. entre otras. por lo tanto. a su vez. salas de espera. las conclusiones respecto de canales de distribución. como del equipamiento para su operación. mayor será el tamaño de la estructura organizativa. El análisis organizacional deberá considerar la posibilidad de su estructura. Efectos económicos de las variables organizacionales Durante la preparación del proyecto.1 172 1 Capítulo 10 Efectos económicos de los aspectos organizacionales sus resultados están íntimamente relacionados con aquellos que se originan en los otros estudios y. o con el tipo de recursos. La operatividad de la estructura. Al caracterizar así cada cargo de ella. Todo esto también dependerá de las múltiples decisiones que se tomen en la etapa de preparación del estudio.3. cuanto mayor sea la envergadura del proyecto. y a su vez. puesto que el número de personas encargadas de la administración crece en menor proporción que la organización. como mano de obra. Al tener características disímiles. diferente a la de operación definitiva para la implementación del proyecto. Algunos estudios empíricos han demostrado que este factor está positivamente correlacionado con el número de niveles jerárquicos y divisiones funcionales de la organización. La organización que asuma el proyecto tiene una doble influencia económica en su evalua- ción: un efecto directo en las inversiones y en los costos que correspondan a un tamaño especí- fico de operación. El efecto sobre las inversiones se manifiesta por la necesidad de disponer tanto de una infraestructura física (oficinas. también aquí es posible apreciar la existencia de economías de escala. etcétera). por ejemplo. podrá estimarse el costo en remuneraciones administrativas del proyecto. Para hacerlo será preciso diseñar las características del trabajo y las habilidades necesarias para asumir los debe- res y las responsabilidades que le corresponden. implica la utilización de una serie de recursos. Solo así podrá optimizarse el resultado global de la proyección. El efecto indirecto se deriva de los costos de funcionamiento ocasionados por los proce- dimientos administrativos diseñados en función de la estructura organizativa previamente definida. también existe una economía de escala que puede alcanzar en cierta magnitud. Más que una relación secuencial. fuerza de ventas o sucursales. el estudio de las variables organizacionales manifiesta su importancia en el hecho de que la estructura que se adopte para su implementación y operación está asociada a egresos de inversión y de costos de operación tales que pueden determinar la rentabilidad o no de la inversión. requerirán costos también distintos. como se dejó de manifiesto en el capítulo 3. y un efecto indirecto en los costos de operación derivados de los procedi- mientos administrativos asociados a tamaño. deberá existir una realización coordinada y complementaria entre ellos. Para buscar el grado óptimo. 10. Aparentemente. para su implemen- tación. en la mayo- ría de los proyectos se presenta una relación de simultaneidad en las decisiones. que guardan relación con el carácter permanente o transito- rio del proyecto. En cuanto al estudio de mercado. todas estas deci- siones han debido considerar el efecto del costo de administración. El diseño de la estructura organizativa requiere fundamentalmente la definición de la natu- raleza y del contenido de cada puesto de la organización. aunque resulta obvio que estructuralmente los proyectos grandes serán más complejos que los pequeños. Sin embargo. procedimiento administrativo. Sin embargo. tecnología y complejidad de la estructura organizativa diseñada. etcétera. adecuada a los requerimientos del proyecto. estacionamientos. incorporando en esas opciones la mayor o menor participación de unidades externas. Suponga que el proyecto requiere analizar la conveniencia económica de externalizar las actividades operacionales relacionadas con la logística. es decir. manteniéndose el desarrollo de ellas en las oficinas administrativas del proyecto y no fuera de él. Para ello se deberá comparar el efecto económico derivado de tercerizar la operación versus desarrollarla internamente. Estos aspectos deberán considerarse al tomar la decisión más conveniente en cuanto a la participación de unidades externas. los que deberán cuantificarse para ser incluidos en el flujo de fondos del proyecto. En determinados casos podrían externalizarse algunas labores. en la tecnología y también en las características de las tareas administrativas que deberán llevarse a cabo. 10. por ejemplo . puesto que la tarea específica se entrega a un tercero. Así como en el estudio técnico se planteaba el mecanismo de ordenación de la información requerida a través de cuadros que se denominaban balances. de los cuales podrán derivarse los recursos humanos y materiales que se necesitarán en el desarrollo de las actividades relacionadas. La complejidad de los procedimientos administrativos. La definición de la participación de unidades externas (outsourcing) permitirá definir los espacios físicos requeridos. 10. puede. 2 Sin embargo. de manera tal que la decisión económica- estratégica que resulte del estudio de outsourcing administrativo podrá tener repercusiones directas e inmediatas en el tamaño de la estructura organizativa. para lo cual deberá construir los flujos de caja relevantes para ambas opciones. una vez adoptada la decisión más convincente para el proyecto. La diversidad de tareas tiende a incrementar las necesidades de comunicaciones vertica- les y exige una mayor extensión de las divisiones jerárquicas.4 Nivel o grado de participación de unidades externas 173 • Por otra parte. la estructura deberá tener un grado de flexibilidad tal que permita su adecuación a las variaciones del medio. . Estos factores se encuentran relacionados entre sí. y de la organización en sí. Todo lo anterior tiene su expresión en los costos operacionales de administración. en una segunda etapa. Para ser consecuentes con d icho cambio. Determinar con alguna precisión los desembolsos que requeriría cada alternativa constituye un análisis relevante en el estudio de los antecedentes económicos de los O recuerde y reflexione aspectos organizaoionales. Nivel o grado de participación de unidades externas Como se indicó anteriormente. probablemente al preparar un proyecto el evaluador supondrá que se mantiene estable debido a la imposibilidad de proyectar sus cambios a futuro. En este sentido. el mismo procedimiento podrá utilizarse para definir la alternativa de administración más conveniente. incorporando úni- camente aquellos factores que inciden en la decisión de tercerizar la logística. deberán considerarse las inversiones y los cos- tos ocasionados por la adición de las unidades administrativas de apoyo a la gestión exportadora que se inicia durante la operación del proyecto. convertirse en factor determinante para el diseño de la estructura organi- zativa. el tamaño de la estructura puede asociarse con la tecnología administrativa de los procedimientos incorporados al proyecto. quien podrá disponer de sus propios espacios físicos. Aunque la estructura organizativa no puede diseñarse para que tenga permanencia en el tiempo. los mercados externos. como podría ser el siguiente caso: 2 Una clara excepción lo constituye el caso de haber proyectado abarcar. resulta válido considerar que una opción de participantes externos podrá requerir menos inversiones. el nivel o grado de participación de unidades externas se refiere a la determinación de las actividades operativas susceptibles de ser desarrolladas por terceros. en ciertos proyectos.4. la decisión de tercerizar una actividad genera una serie de consecuencias positivas pero también adversas.t 174 1 Capítulo 10 Efectos económicos de los aspectos organizacionales Cuadro 10.2 Evaluación de la externalización Año O Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Costo del servicio (72 000) (72 000) (72 000) (72 000) (72 000) Resultado antes de impuestos (72 000) (72 000) (72 000) (72 000) (72 000) Ahorro tributario 17% 12 240 12240 12 240 12 240 12 240 Resultado después de impuestos (59 760) (59 760) (59 760) (59 760) (59 760) Flujo neto o (59 760) (59 760) (59 760) (59 760) (59 760) VAC 13% (210 190) Costo anual equivalente (59 760) Como puede observarse.1. cuyo negocio core es justa- . Traspasar una actividad operacional a expertos. pues ello genera un diferencial de valor de $9 847 en valor presente. En efecto.1. Una correcta evaluación de la decisión no solo debiera obedecer a parámetros económicos. pues no se gastan horas en el desarrollo de actividades que no constituyen parte del negocio. lo que da más flexibilidad al proyecto a la vez que menores costos de salida en caso de disolución o readapta- ción del proyecto.1 Evaluación de la internalización Año O Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Remuneración chofer (28 800) (28 800) (28 800) (28 800) (28 800) Mantención vehículos (1 000) (3 500) (5 000) (8 000) (10000) Seguros vehículos (5000) (5 000) (5 000) (5000) (5000) Consumo combustible (21 600) (21 600) (21 600) (21 600) (21 600) Indemnizaciones (12 000) Depreciación vehículos (10 000) (10 000) (10 000) (10 000) (10 000) Resultado antes de impuestos (66 400) (68 900) (70 400) (73 400) (87 400) Ahorro tributario 17% 11 288 11 713 11 968 12 478 14858 Resultado después de impuestos (55 112) (57 187) (58 432) (60 922) (72 542) Depreciación vehículos 10 000 10000 10 000 10 000 10 000 Inversión vehículos (50 000) (50 000) Valor desee ho vehículos 12 500 12 500 Flujo neto (50 000) (45 112) (47 187) {85 932) {50 922) (50 042) VAC 13% (244 824) Costo anual equivalente (69 607) Cuadro 10. se compara el valor actual de los costos internos con el costo externo para concluir que resulta más conveniente tercerizar la actividad que desarrollarla internamente. Dentro de las ventajas de externalizar está la posibilidad de concentrar esfuerzos en el negocio base o core business. lo que indirectamente puede llevar a una mejor administración. sino también estratégicos. permite compartir el riesgo de la inversión inicial con el proveedor. Por otro lado. por la eficiencia con la que el tercero desarrollará la actividad. quien conocerá los movimientos de la empresa. el proyecto que se cree pueda prestar servicios a terceros. cobranzas u otros serán atendidos por otra de sus empresas. La segunda relación se refiere a decisiones internas que determinan la participación de entidades externas y. los clientes. también hay una serie de aspectos adversos como la pérdida de control sobre la actividad que se desea tercerizar. la decisión de tercerizar una actividad no solo obedece a parámetros económicos. En ciertas oportunidades. sino también estratégicos. Su dimensión y la definición de las funciones que le corresponderán a cada unidad tendrán efectos sobre las inversiones en obra física. Inversiones organizacionales El cálculo de las inversiones derivadas de la organización se basa directamente en los resultados de la estructura organizativa diseñada. las cuales requerirán de una unidad específica que estará proyectada en función de los procedimientos de las unidades externas. La primera. solo deberán proporcionar la información para que los encargados del estudio técnico puedan efectuar los cálculos necesarios. Y al revés. o bien. normalmente se manifiestan en forma de auditorías externas. deberá considerarse en el flujo el ingreso que esa venta de servi- cios generaría. un mismo inversionista que dispone de varios proyectos en funcionamiento puede plantear que los servi- cios de contabilidad. también hay un aspecto relacionado con los mayores costos de administración derivados de las activi- dades de control de la empresa prestadora del servicio. En efecto. sin tener la base técnica que garantice las decisiones apropiadas. la incorporación de unidades coordinadoras y fiscalizadoras en la estructura organizativa del proyecto. No es lógico que especialistas en administración tomen decisiones sobre las carac- terísticas físicas de las edificaciones para la operación administrativa. La mayoría de las veces. contratistas de obras. por lo tanto. los volúmenes que maneja. por lo tanto. externalizar una actividad operacional hace que la empresa ·que contrata el servicio se desprenda de toda responsabilidad en su ejecución. 10.5. equipamiento y capital de trabajo. y corresponde a las denominadas relaciones operativas. recuerde La cuantificación de estas inversiones no será responsabilidad del estudio organizacio- y reflexione nal. se refiere a las relaciones con proveedores y clientes en general. Por ello. Por último. por las economías de escala derivadas del tamaño del proveedor. per- diendo experiencia y conocimiento. . desarrollo y manutención de sistemas de información. Otra desventaja es el traspaso de información al proveedor del servicio. y otras que permiten operar con una estructura fija menor. los proyectos no consideran la posi- bilidad de vender servicios de administración a terceros. en el caso de que se venda el servicio correspondiente a otra de las empresas del inversionista. lo que puede repercutir en una dependencia de un tercero que termine con un poder negociador importante y en una amenaza para la empresa. lo que puede constituir una amenaza para el proyecto o empresa que está tercerizando. permite aumentar eficiencia al proyecto. Asimismo. etcétera. servicios contables.5 Inversiones organizacionales 175 • mente la actividad que se está desarrollando. podrían estudiarse los ingresos que tal venta generaría. lo que puede repercutir negativamente cuando se trata de un proyecto pequeño en comparación con otros clientes del proveedor. de mayor tamaño. que se presenta en la totalidad de los proyectos. más que de las internas. En esta eventualidad. También pudiera darse el caso de que. No obstante. por su dimensionamiento. Casi todos los proyectos de inversión presentan dos posibilidades de participación de enti- dades externas. deberá considerarse un pago por el servicio en el flujo correspondiente para el proyecto en estudio. al tercerizar una actividad automáticamente se genera una dependencia de las prioridades de la empresa que presta el servicio. En el caso de que ello fuera posible. 10. . así como de las necesidades de insta- Programa de recinto: consiste en una primera laciones anexas. recuerde y reflexione Otras inversiones. puesto que al tratarse de criterios estéticos. que puede preverse con aproximada certeza. Un cuadro similar al de balance de equipos de fábrica facilita el traspaso de la información económica que provee el estudio organizacional a los estados financieros para la evaluación del proyecto. El equipamiento de las oficinas también se basa en los criterios señalados. no siempre depende de criterios técnicos. El cálculo de la inversión en equipos debe determinar las reinversiones que se prevean en equipos de oficinas. que consiste en una primera clave ~ aproximación de la cantidad y el tamaño de las oficinas. como vehículos para el personal ejecutivo. un estudio sobre la imagen corporativa del negocio permitirá disponer de antecedentes sobre el tipo de solución estética que se necesita. Costos derivados de las remuneraciones La mayor parte de los costos de operación que se deducen del análisis organizacional provienen del estudio de los procedimientos administrativos definidos para el proyecto. sistema interno de comunicaciones y flujo de información. si se compra la edificación. entre otros. En el primer caso. Incluso. oficina. atención de clientes y pro- oficinas. solo se considerará el acondicionamiento y otros gastos de iniciación. número de funcionarios por oficina. en las restantes se responde a una norma y a un criterio de funcionalidad. la variable técnica deja de ser la más relevante. el organizacional debe proveer información respecto de inversiones que deberán realizarse durante la ejecución del proyecto. compra o arrienda. debe necesariamente incorpo- rarse en el estudio organizacional para dar mayor exactitud a la cuantificación de las inversiones del proyecto. también deben considerarse en el estudio organizacional. bodegas de materiales y repuestos de equipos de necesidades de instala- ciones anexas. la inversión se derivará del costo del terreno y de la edificación. La única diferencia se presenta en el cálculo de la vida útil que. aproximación de la canti.6. aunque en gran parte es determinado por las variables de funcionalidad operativa de los procedimientos admi- nistrativos que realice cada unidad de la estructura organizativa.1 176 1 Capítulo 10 Efectos económicos de los aspectos organizacionales concepto n Los antecedentes proporcionados por el análisis de la estructura organizacional de la empresa que generaría el proyecto permiten definir un programa de recinto. Todo esto. como se mencionó en el párrafo anterior. Mientras que en las oficinas que reciben y atienden clientes y público en general prima una nor- ma estética. tanto en el diseño exterior de los edificios como en el equipamiento interior. o con fines de manteni- miento o ampliación de la estructura inicial. recuerde y reflexione o El acondicionamiento de las oficinas tampoco puede improvisarse. así como de las veedores. El análisis de los espacios físicos para las unidades de carácter administrativo del proyecto dad y el tamaño de las requiere antecedentes respecto al flujo de movimiento de personal. Para esto. 10. el reemplazo se hará probablemente antes de la obsolescencia técnica o del deterioro de los muebles y equipos. se obtendrá el costo de adquisición más los de remodelación y acondicionamiento. sistemas de comunicaciones y de procesamiento de datos. Al igual que en el estudio técnico. La inversión en obra física será distinta para un mismo proyecto si el edificio de las oficinas administrativas y gerenciales se construye. si se arrienda. archivo y frecuencia de uso de la información. datos que pueden obtenerse cotizando con empresas constructoras. Las condiciones ambientales no son las mismas para todas las unidades de la organización. gastos de organización y puesta en marcha. locales de venta. como la crea- ción de una panadería. su uso podría ser menos intensivo. La determinación de la remuneración demanda una investigación preliminar para definir las rentas de mercado de esos profesionales y su disponibilidad o escasez. la dispo- nibilidad o escasez de personal en la región y los posibles incentivos no monetarios que deban implementarse para asegurar la cantidad de profesionales requeridos se convierten en factores necesarios de estudio. Básicamente. Por cierto. en los procedimientos administrativos. El análisis de la remuneración obligará a considerar como costos separados aquel que recibe finalmente el profesional y aquel que debe pagar el proyecto (que incluye leyes sociales. procesar y distribuir datos las convierte en elementos fundamentales en la gestión de cualquier tipo de negocio. de lo contrario. la cual debe estar diseñada en función de los objetivos organizacionales. por lo tanto. no puede suponerse que la tecnología resolverá los problemas automáticamente. son los relacionados con remuneraciones del personal ejecutivo. entre otras cosas. deberá definirse la estructura de remuneraciones fija y variable. en la complejidad de las actividades. existen diversos costos en la operación del proyecto determinados por la estructura organizativa en sí. En este sentido. si se trata de un emprendimiento pequeño. funciones que le correspon- dan y experiencia deseada. Asimismo. que se basan.7. La estrategia de tecnología de informa- ción (TI) tiene que estar subordinada a la estrategia organizacional. etcétera. para implementar un determinado sistema de tecnología de información debe y reflexione realizarse previamente un análisis de lo que realmente se necesita para facilitar la con- secución de los objetivos estratégicos. Esta caracterización hará posible determinar los requisitos de cada cargo y asignar una renta equivalente a las responsabilidades. no deben obviarse aquellos costos indirectos derivados de beneficios sociales. La gran capacidad que tienen las computadoras actuales para almacenar. lo que dependerá de la naturaleza del proyecto. servi- cios de bienestar. administrativo y de servicio. cualquiera que sea el nivel que ocupen en la organización. El diseño de la estructura es el resultado de un proceso analítico que divide el área de acti- vidades de acuerdo con diferentes criterios establecidos. los de la fuerza de ventas pueden determinarse como un porcentaje de la facturación. la definición de la estructura de remuneraciones cobra especial importancia para la evaluación del proyecto. dependiendo del cargo. por la utilidad operacional neta generada. y los de la gerencia. 10. En este sentido. aunque en otros casos puede ser el arriendo o las comunicaciones. permitirá caracterizar el perfil del profesional a cargo de cada tarea específica. cuotas de administradoras de fondos de pensiones. recuerde Uno de los costos de operación relacionado más directamente con la estructura orga- y reflexione nizativa es la remuneración de su personal. fácilmente puede obtenerse un fracaso organizacional. impues- tos. recuerde Por ello. seguros de salud y de desempleo. Costos derivados de las tecnologías de información (TI) Las tecnologías de información desempeñan un rol muy importante en la mayoría de las orga- nizaciones y proyectos. Sin embargo. etcétera). Por ejemplo. para estimar la remu- neración que haga posible atraerlos al proyecto. Con el propósito de generar alineamiento en la consecución de los objetivos planteados.7 Costos derivados de las tecnologías de información (TI) 177 1 Sin embargo. 1O. Sin embargo. Esta misma información sirve para identificar las principales funciones que corresponderán a cada unidad de la organización y. podrán definirse distintos mecanismos de incentivos. en el ámbito de control. . etcétera. La localización geográfica del proyecto influye directamente sobre el costo de las remune- raciones. o bien. proveedores. arriendo de las oficinas mientras dure la etapa de implemen- tación. y por supuesto el diseño de sistemas que permitan con- trolar la correcta administración de la compañía a través de la medición de KPI. es decir. clientes y fiscalizadores. o bien. viáticos. las que se denominan inversiones intangibles o nominales sujetas a amortización. Ello puede derivar en importantes niveles de inversión para el desarrollo de software específicos. Los diferentes procedimientos que puedan definirse para apoyar el sistema de administra- ción de la empresa que generaría la implementación del proyecto involucran costos de operación 3 Key Performance lndicator. se requiere de la planificación del diseño de software y hardware que permita le generación de la interacción deseada con su respectivo nivel de compatibilidad. conforman en gran medida los gastos de puesta en marcha (GPM). corresponden a parte de las inversiones necesarias para la implementación del proyecto. indicadores de gestión diseñados específicamente para controlar el desempeño de variables críticas de un negocio. . el conjunto de desembolsos necesa- rios para transformar la idea de proyecto en un proyecto real. es decir. Todas estas aplicaciones requieren. Construction and Management.9. gastos de representación. Por ejemplo. Planificación de los gastos de puesta en marcha Como se indicó anteriormente. 3 Como con- secuencia de ello. para efectos de evaluación económica deberán estimarse los gastos asociados a dicho proceso como parte de las inversiones necesarias para llevar a cabo el proyecto. para la personalización de ciertos software de gestión. 1O. obtención de permisos. licencias por el uso de software. Si bien es cierto que la planificación del EPCM es una tarea relacionada con la adminis- tración de la implementación del proyecto. comisiones. tal como ocurre con la depreciación de activos tangibles. como el desarrollo de apli- caciones para usuarios en smartphones. de una planificación estratégica del alcance de la tecnología para cada uno de los distintos stakeholders: usuarios. o el de plataformas de interacción con los clientes para la realización de sus órdenes de compra. como SAP. los gastos de puesta en marcha constituyen el conjunto de gastos que deberán realizarse en la etapa de inversión. es decir. seguros. gastos derivados de viajes para la obtención de una licencia. Anwendungen und Produkte: sistemas. constitución de sociedad. también se encuentra el pago de licencias por uso de software. que en algunos casos puede representar costos importantes del proyecto. capacitación de dicho personal. generación de la trazabilidad física de sus productos. aplicaciones y productos. por sobre las inversiones en activos tangibles. Los más importantes son. sino también como un mecanismo facilitador de la venta.1 178 1 Capítulo 10 Efectos económicos de los aspectos organizacionales Las estrategias tecnológicas deben obedecer a una lógica basada en el conocimiento del proyecto y de su entorno. web hosting. adquisiciones. construcción y administración). La ejecución de un proyecto conlleva necesariamente la planificación del EPCM (por sus siglas en inglés: Engineering. Conjunto de aplicaciones de soft- ware para soluciones integradas de negocios. en primera instancia. reclutamiento anticipado. Procurement. gastos de manteni- miento del equipo de oficinas. pueden deducirse de la base imponible o estado de resultados antes de impuestos corporativos. patentes y permisos de circulación. 4 Junto con ello. para conocer en tiempo real el estado de fabricación de una determinada mercancía. se ha generado un cambio fundamental en la naturaleza y aplicación de la tecnología en los negocios. 4 Systeme. Los GPM no son gastos de la operación del negocio que afecten el estado de resultados. electricidad. Actualmente. Otros costos organizacionales Otros costos que eventualmente podrían tener una alta influencia en los resultados del proyecto y que se derivan del estudio organizacional son todos aquellos originados por servicios presta- dos por terceros. ingeniería. trabajadores. etcétera. entre otros: pago de arriendos. capacitación del personal. ya no solo se percibe como una herramienta de control. contratación de servicios legales. suscripciones. 10. conexión a internet. confiabilidad y seguridad.8. gastos de telefonía móvil y red fija. lo que viene a reforzar la idea de que la inversión en tecnología debe considerar además un plan de Capex que permita su permanencia en el tiempo. obteniendo las informaciones disponibles que permitan efectuar un enfoque analítico riguroso que entregue estimaciones cuan- titativas de las diversas opciones que se hayan seleccionado. Igualmente. en muchos casos. La aseveración anterior ---comúnmente aceptada en los procesos evaluativos. aun cumpliendo con los objetivos propuestos. podría haberse determinado económicamente la conveniencia de tener una empresa de arqui- tectura que asuma la responsabilidad de la confección de los planos y la supervisión permanente del proceso constructivo.puede contener distorsiones de magnitud significativa. menores serán los intervalos en que deberá considerarse una reposición del activo.1 O. se está suponiendo que la administración del proyecto requerirá una organización diseñada para hacer frente a las tareas que conllevan los procedimientos administrativos seleccionados. en términos relativos. aunque algunos espe- cialistas estiman que los procedimientos administrativos deben calcularse como un porcentaje dado del costo total del proyecto. También podría haberse convenido por contrato la venta total del inmueble mediante uno o más corredores de propiedades. como también la preparación de los contratos de compraventa de oficinas. De aquí que sólo se recomienda en los niveles de perfil o prefactibilidad. La empresa constructora asume la responsabilidad total de entregar el edificio terminado y funcionando. 10. bodegas. podría haberse optado por efectuar las adquisiciones de materiales por cuenta propia. Por otra parte. percibir el valor que se paga al contado. a quienes se les entrega toda la responsabilidad de mostrar el edificio. Así. contratar a sueldo . tramitar el crédito bancario si lo hubiera. locales comerciales y estacionamientos de que disponga el edificio. puede arrojar claramente costos distintos. que. Lo anterior podría haber tenido una dinámica diferente. contratar al personal y seleccionarlo con todas las connotaciones administrativas que ello significa. 10. De esta manera. La rigurosidad de la simulación en el funcionamiento del proyecto obliga a estudiar. Mientras mayor sea el nivel de obsolescencia tecnológica. Algo similar podría suceder con una oficina de abogados a la cual pudo habérsele entregado la plena responsabilidad de preparar todos los contratos que fueran necesarios para la ejecución de las tareas que se han mencionado.1 O La importancia de los sistemas y procedimientos administrativos 179 • e inversiones en montos que pueden ser importantes para su ejecución. etcétera. departamentos. Un ejemplo puede ser la construcción de un edificio. Al proceder así. La importancia de los sistemas y procedimientos administrativos en la preparación y evaluación de proyectos Los procedimientos administrativos pueden condicionar de manera importante el proyecto. se establece que la publicidad para la venta la realice una agencia seleccionada por medio de procedimientos que deben establecerse. lo que se presume que cualquier alternativa de procedimiento administrativo que se adopte en la implementación del proyecto tendrá un costo similar. En otros casos. lo que influye de manera sus- tantiva en los sistemas administrativos. cerrar el negocio. La agencia de publicidad asume la res- ponsabilidad total de la promoción de la venta del edificio. podría haberse optado por un procedimiento administrativo que hubiera significado que la organización empresarial encargada de la ejecución del proyecto asumiera directamente parte o la totalidad de las fun- ciones que podrían haberse entregado a terceros. El avance de la tecnología aplicable a la orga- nización empresarial ha tenido en el último tiempo un desarrollo sostenido. proceder a la formalización de las escrituras de compraventa. en el cual el preparador y evaluador establece procedimientos administrativos que pueden significar que la construcción del inmueble se entregue a un contratista por medio de una propuesta pública de construcción. Los procedimientos cambian según el avance del desarrollo científico y tecnológico. las distintas alternativas de solución al problema administrativo. al de cada proyecto. la tarea empírica que deberá emprenderse en torno a los procedimientos administrativos se verá enfrentada al análisis cualitativo y cuantitativo de opciones distintas. Todos los procedimientos indicados en los párrafos anteriores obligan a establecer una estruc- tura administrativa que sea capaz de resolver eficientemente la multitud de problemas que esa organización conlleva. La cuantificación de estos nes como en los costos de operación del pro.1 180 1 Capítulo 10 Efectos económicos de los aspectos organizacionales a uno o más arquitectos que serán los responsables de la obra. el estudio organizacional. Impacto de un proyecto sobre la estructura administrativa existente En muchos proyectos que se evalúan en empresas en funcionamiento se genera un problema de los costos directos versus los costos asignados a la estructura administrativa. y así sucesivamente. etcétera. Cuando se evalúa. el costo total del profesional adicional debe ser asignado al proyecto. de la reasignación de costos fijos entre las unidades producidas con el proyecto de ampliación. o cuando la compra de mayores equipos computacionales derivados del proyecto hace más conveniente cambiar el sistema de mantenimiento de esos equipos para toda la empresa. por ejemplo. un proyecto de ampliación. como pudiera ser el caso de los sueldos de gerencia. sistemas de información. también la estructura organizativa necesaria para la operación. podrán estimarse la dimensión física por lo tanto. las caracte. Del mismo modo. etcétera. cuando una ampliación hace posible cambiar el sistema de abastecimiento de oficinas para aprovechar economías de escala que solo son posibles de lograr en el caso de aceptarse el proyecto. Los efectos económicos de la estructura orga. en estos casos. nos de tamaño. a un ingeniero. De ahí la importancia de efectuar una evaluación desde el punto de vista de los costos relevantes ya explicados. contabilidad. 10. Más complejo es el caso de ciertos beneficios que un proyecto genera indirectamente a la empresa y que no son atribuibles a él en su totalidad en el momento de su evaluación. inversiones y beneficios del resto de la empresa que son modificados por el proyecto a fin de evaluar su conveniencia sobre bases incrementales atribuibles a la inversión. la deoisión de com- de equipamiento de las oficjnas. Será fundamental. internalización de procesos o abandono de líneas de producción puede tener efectos positivos o negativos sobre los costos. independientemente de que una asignación contable pudiera atribuirle costos adicionales. construir o arrendar las oficinas. en circunstancias en las que muchos de esos gastos no variarán. tecnología administrativa y Muchas decisiones que pueden preverse complejidad de la operación. por ejemplo. o como cualquier reemplazo de tecnología. que el proyecto impacte negativa- mente sobre la estructura de costos de administración de la empresa. por ejemplo.11. elementos en términos monetarios y su pro- yecto. los beneficios y las inversiones que deben considerarse en las áreas administrativas de la empresa. cobranzas. en la mayoría de los casos. entre otras cosas. las necesidades del proyecto. hacer el máximo de claridad sobre los costos. situación. facturación. Conociendo dicha condicionarán la operatividad del sistema y. deberán considerarse los cam- bios en la estructura de costos de la administración central de la empresa. les. es decir. o la de rísticas del recurso humano que desempeñará contratar servicios de entidades externas para . una distorsión de los costos reales para emprender un proyecto. por ejemplo. al igual que la externalización de procesos que se hacía en la empresa puede reducir parte de la supervisión y el control administrativo de perso- nal. cuando se tiene a tres profesionales en el área de recursos humanos para atender a 240 funcionarios y el proyecto obliga a contratar a uno más al aumentar la dotación de personal en solo 30 funcio- narios. El mismo efecto puede producirse a la inversa. las funciones y los requerimientos de materia- nizativa se manifiestan tanto en las inversio. yección en el tiempo son los objetivos que busca Toda estructura puede definirse en térmi. a un abogado. lo que lleva a iden- tificar. deberá estudiarse el costo de los sistemas de gestión de bodegas. Los cambios en las escalas de producción hacen apreciar variaciones no proporcionales en la estructura de costos de administración. Es el caso. por ejemplo. prar. 9. las tecnolo- etcétera. Los primeros se determi. 4. dependerán de los aspectos administrativos deberán estudiarse procedimientos administrativos y de la tecno. tecnología administrativa. dimensión y la definición de las funciones que los efectos económicos derivados de ella pueden le corresponderán a cada unidad son la base agruparse en difenentes costos de inversión y para definir las características de la obra fiísica. las razones por las cuales no es aconsejable calcular el costo administra- tivo como un porcentaje del costo total. ¿En qué circunstancias podría ser aconsejable disponer de una unidad empresarial autosu- ficiente en los procedimientos administrativos? 8. la admi- miento.¡a. Explique cómo abordar los gastos de puesta en marcha en la construcción de un flujo de caja de un proyecto. la contabilidad. salas de espera. Preguntas y problemas •--------------~¡.¡ 1. el equipamiento de oficinas e incluso una parte narán por el tamaño de la infraestructura fisica del capital de trabajo. exhaustivamente con el fin de determinar si se logía administrativa. así como de la estructura realizan en el interior de la unidad empresarial de remuneraciones. 7. costos de operación. el transporte y otros operación. . Los sistemas de información. requerida para las oficinas. Los costos de relativas al producto. ¿De qué modo el análisis organizacional afecta al monto de la inversión inicial? 10. 5. ade. ¿Cuál es el costo de operación que se relaciona más directamente con la estructura organi- zativa? ¿Qué elementos deben tenerse en cuenta para calcularlo? 11. significar la adopción de la alternativa con des externas al proyecto. por su parte. mayores ventajas. y por los requerimientos de equipa. de las inversiones del proyecto. o si son susceptibles de contratarse con terce- Los factores organizacionales más rele. ros. Indique en qué casos el estudio organizacional puede considerarse de baja relevancia y en cuáles casos no. las investigaciones de escribir y elementos similares. Señale los factores que deben tenerse en cuenta para valorar adecuadamente las ventajas que representa una determinada opción en los procedimientos administrativos que se uti- lizarán en un proyecto de inversión. las máquinas nistración de personal. Explique las razones que deben considerarse al adoptar procedimientos administrativos internos para el proyecto. 2. entre otros aspectos. Señale. gías asociadas a ellos. Preguntas y problemas 181 • desarrollar algunas de las funciones definidas tura organizativa. de puesta en marcha. Indique los principales aspectos que deben incorporarse en un estudio organizacional para un nuevo proyecto. es remuneraciones y planificación de los gastos imprescindible definir una estructura organi. para la ejecución del proyecto. Señale al menos ocho de los principales resultados que se obtienen del estudio organizacio- nal de un proyecto. En cada caso se deberá efectuar una van tes que deben tenerse en consideración en correcta evaluación de las variables económi- la preparación del proyecto se agrupan en cinco cas y estratégicas más importantes que pueden categorías específicas: participación de unida. ya que su Cualquiera que sea la estructura definida. el correspondiente efecto en la estructura de terísticas propias y normalmente únicas. Señale la interrelación existente entre los estudios del proyecto y los procedimientos admi- nistrativos. La forma que adopte la estructura orga- más de con todos los otros aspectos mencio. complejidad de las tareas administrativas con Dado que cada proyecto presenta carac. zativa acorde con su situación particular. nizativa determinará en gran parte la cuantía nados. como el mobiliario. a su juicio. tamaño de la estruc. 6. 3. e incurrir en otros gastos de oficina por $3 000 000. personal por $12 000 000 y gastos de operación por $4 000 000. pero que necesitan una mayor dotación de personal. g) La determinación de las inversiones y de los gastos de operación que se incorporan en el flujo del proyecto como resultado del estudio de organización se basan en los antecedentes que proporcionan los estudios de mercado y técnico. por un costo de $12 000 000 anuales. ya que en los primeros destacan los conceptos de activos nominales. k) El estudio de mercado no tiene mayor incidencia en el estudio organizacional. obteniéndose de ellos la información relevante que permitirá identificarlos y cuantificarlos. y en los segundos. La segunda alternativa requiere una inversión de $40 000 000. de alta inversión y bajo costo de operación. las remuneraciones del personal en $18 000 000 y los gastos de operación en $4 000 000. puesto que la mayo- ría de las veces el costo de la mejor información no es compensado por el beneficio de la mayor precisión. j) El tratamiento en los flujos de los aspectos administrativos difiere del de los aspectos téc- nicos. f) Al igual que para el estudio técnico. Así. esta debe mantenerse durante toda la vida del proyecto. b) Una vez definida la estructura organizacional óptima. puesto que este último tiene como finalidad determinar los costos de inversiones asociados a la estruc- tura organizativa. ¿qué alternativa recomendaría? ¿De qué otra manera puede llegar a una solución? Comente las siguientes afirmaciones: a) La estructura organizativa de un proyecto puede definirse sin considerar las características propias de este. que puede definir alternativas tecnológicas diferentes a distintos periodos de la vida útil de un proyecto. e) Un cambio en los procedimientos administrativos determinados para un proyecto obliga a variar la estructura organizacional definida y. e) Dada la menor importancia relativa de la cuantía de las inversiones y de los costos deriva- dos de los aspectos organizacionales de un proyecto. ya que le permitirá al gerente dedicar su tiempo al giro principal del mismo. Sus gastos de manteni- miento anuales se estiman en $4 500 000. h) La mejor manera de simplificar el estudio de organización es mediante la determinación de un porcentaje en relación con los desembolsos estimados para el proceso productivo. será necesario arrendar más oficinas para instalar al personal. los activos fijos. En el estudio de un proyecto se encuentran las siguientes alternativas para el equipamiento de las oficinas administrativas de la empresa que se crearía con su implementación. Los equipos tienen una vida útil de 10 años. es recomendable recurrir a estándares generales para el cálculo de estos. a mayor magnitud de ventas y producción. l) La externalización de tareas administrativas siempre será conveniente para el proyecto. en consecuencia. gastos de mantenimiento por $6 000 000 anuales. Si el costo de los recursos fuese de 12%. i) La localización administrativa no tiene mayor incidencia en los flujos. b) La compra de equipos más simples. siempre debe estudiarse el tamaño óptimo de la orga- nización de un proyecto. el estudio organizacional define una estructura óptima que debe mantenerse durante toda la vida útil del proyecto. en relación con los de producción. d) Contrariamente al estudio técnico. al cabo de los cuales se estima que tendrán un valor de rescate de $7 000 000. los niveles de inversión y costos de operación. La primera alternativa requiere una inversión inicial de $80 000 000. especialmente si el estudio se hace en el nivel de prefactibilidad. a) La compra de equipos muy tecnificados. puesto que lo más importante a considerar son los ingresos y costos asociados al proceso productivo. necesariamente los gastos de administración del proyecto aumentan de manera proporcional. Sin embargo.1 182 1 Capítulo 10 Efectos económicos de los aspectos organizacionales 12. fueran cuales fuesen los resultados del estudio de mercado. . lnternational South-Western Cengage Learning. BiblioBazaar. l. Corporate Planning: An Executive proceso. R. Administración estratégica: conceptos. 1996. Administra- 2000. G. Hoskis- de la administración. P. McGraw-Hill. Herrscher. Daft. Organízatíon Theory and Design.. Treviño. D. Hall. M. Chiavenato... 2005. Introducción a la administra. . M. Madrid. Prentice-Hall. J. Robbins.. E. 2011. M. ción de empresas: guía para exploradores de la Prentice Hall. Organizaciones: estructura y Lorange. G. Thomson. S. M. competitividad y globalización. L. A. Hitt. ción contemporánea. Viewpoint. o) En el estudio de organización deberán incluirse solo costos de inversiones asociados a la mejor opción de administración. complejidad organizativa. A. R.. R. son. el análisis deberá sustentarse en las inversiones y en los costos operacionales que cada una de ellas genera. P. lreland. Ediciones Granica. 2000. E. 1999. Bibliografía 183 • m) La participación de unidades externas en el desarrollo de tareas administrativas constituye un peligro evidente para la empresa en virtud del traspaso de información que ello repre- senta. n) En la determinación de la tecnología administrativa que deberá utilizarse en un proyecto.. Introducción a la teoría general Hitt. R. McGraw-Hill. Olvera. Richard.. 2009. Administración. G. 2006. Coulter.. 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