LA REINGENIERÍAING. OSCAR ALVARADO RODRIGUEZ ANTECEDENTES • Un trabajo que requiere de cooperación y coordinación entre diversos departamentos de una compañía ofrece dificultades. En las devoluciones a cierto fabricante de artículos de consumo que conocemos, intervienen trece departamentos distintos cuando los minoristas envían la mercancía devuelta para que se les abone su valor. • Para los departamentos que tienen que intervenir, las devoluciones son una distracción de baja prioridad de modo que no puede sorprender "que con frecuencia se cometen errores. La mercancía devuelta acaba por perderse en la bodega, la compañía paga comisiones sobre artículos que no se han vendido y, peor aún, a los minoristas no se les abona lo que esperaban y esto los enfurece, con lo cual se pierde todo el esfuerzo de ventas y marketing. Los minoristas descontentos no son probables que promuevan nuevos productos del fabricante. Además, a menudo demoran el pago o pagan únicamente lo que ellos mismos creen que deben. • Durante más de cien años, brillantes empresarios estadounidenses lideraron al mundo creando organizaciones comerciales que fijaron las pautas para desarrollo de productos, producción y distribución. • Tecnologías avanzadas, la desaparición de fronteras entre mercados nacionales y las nuevas expectativas de clientes que tienen más para escoger que nunca antes, se han combinado para dejar obsoletos los objetivos. Renovar su capacidad competitiva no es cuestión de hacer que la gente trabaje más duro, sino de aprender a trabajar de otra manera. • Cualquiera sea el negocio a que se dedique, o el grado de avance tecnológico de su producto o servicio, derivan del estilo del trabajo y sus raíces organizacionales. el cual se requiere de dos a tres operarios distintas (ponérsela es un trabajo especial. . no en pequeños porcentajes. blanquear los alfileres es otro. hasta meterlos en el papel es una industria en sí misma. asimismo cabe mencionar que en el principio de la división de trabajo incorporó sus observaciones de que cierto número de trabajadores especializados realizará cada uno un solo paso de fabricación de un alfiler: Un hombre estira el alambre Otro lo endereza El tercero lo corta El cuarto le saca la punta El quinto lo pule por encima para recibir la cabeza.• Adam Smith se dio cuenta que la tecnología de la revolución industrial había creado oportunidades sin precedentes para que los fabricantes aumentaran la productividad y así redujeran el costo de los bienes. • Estas diez personas podían hacer entre todas hasta cuarenta y ocho mil alfileres en un día. . cada uno no hubiera podido hacer ni veinte. y sin que ninguna hubiera sido educada es este peculiar negocio. pero si todas hubieran trabajado en forma separada e independiente. con el tiempo las empresas estadounidenses llegaron a ser las primeras del mundo para convertir los principios de Smith en prácticas organizaciones de negocios.SEGÚN ADAM SMITH Aumento de destreza de todos los obreros.VENTAJA. Ahorro de tiempo que suele perderse pasar de una clase de trabajo a otra. en 1776 no existía un verdadero mercado para bienes hechos en los Estados Unidos. El invento de un gran número de máquinas que permiten y acortan el trabajo y permiten a un hombre hacer el trabajo de muchos. . Con esta experiencia de Smith. procedimientos establecidos. lo cual dio inicio a la burocracia. La aparición de las compañías ferroviaria las que inventaron la burocracia moderna. parte de este crecimiento se debió a las innovaciones en la manera de transportar productos. para ello programaba a los trabajadores para que actuarán de acuerdo a las reglas. medio siglo siguiente hubo una explosión demográfica y el mercado nacional se expandió.Filadelfia era la ciudad más populosa del país. A principio del siglo XX. utilizo el concepto de Smith: Dividir el Trabajo en tareas repetitivas . en el desarrollo de las organizaciones industriales modernas cabe mencionar a dos pioneros del automóvil: Henry Ford Alfred Sloan Ford. en la actualidad las empresas tienen que organizarse con relación al proceso. Michael Hammer señala. Sloan creó divisiones más pequeñas descentralizadas. pero hizo muchísimo más complicado el proceso de coordinar a la gente que realizaba aquellos oficios y combinar los resultados para obtener un automóvil completo. fundador de General Motor. Alfred Sloan. quien creó el prototipo del sistema administrativo. en la que los gerentes podían supervisar desde una oficina pequeña corporativa. quien sucedió a Willian Durant.En lugar de tener hábiles ensambladores que hicieran todo un automóvil completo con piezas que iban armando. redujo el oficio de cada trabajador a instalar una sola pieza. los oficios eran sencillos. que ya no es necesario que las empresas organicen su trabajo con relación a la división de trabajo. . controlando de esta manera la producción y financieras. Al comienzo los trabajadores pasaban de una puesto a otro. experimentada por Michael Hammer. los Gerentes dejan de actuar como supervisores y actúan como entrenadores. los trabajadores piensan más en las necesidades de los clientes y menos en las de sus jefes.Los procesos pueden ser físicos. o ser una secuencia lógica de eventos "Un proceso es una serie de actividades que toman insumo y lo transforman para crear un producto". surgió en la década de los 8O. El concepto de reingeniería de procesos de negocios. El trabajo en serie desaparece. . Este término se deriva de la práctica del desarrollo de sistemas de información. El término de reingeniería se limita al rediseño de "procesos" de trabajo de negocios y a la implementación de nuevos diseños. tales como costos. una serie de procedimientos que implica reconstruir "desde el inicio".DEFINICIÓN Es una moderna estrategia de gestión. calidad. rediseñar radicalmente los procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporáneas de rendimiento. servicios y rapidez". . la definición según Michael Hammer: Reingeniería es la "revisión fundamental. así como exclusivamente en la implementación de un nuevo sistema de tecnología de información. se busca con criterios científicos replantear el proceso. necesidades. un nuevo modo de pensar. y concentrarse en los clientes. un instrumento del cambio mercado lógico. Contiene cuatro palabras claves: • Fundamental ¿Como podemos hacer en forma más eficiente? ¿ Porque lo hacemos de esa forma? Se trata de empezar nuevamente sin que ello signifique esfuerzos ingenuos por descubrir nuevamente la pólvora. .• Es un método. un manifiesto para la nueva revolución en el mundo de los negocios. una nueva filosofía. para alcanzar el liderazgo. diseños superiores y ejecución de procesos. y en compañías óptimas incluso. la reingeniería no busca mejoras marginales sino saltos gigantescos en el rendimiento. Esto permite precisar que se puede utilizar tanto en compañías en crisis.• Radical Este aspecto en la práctica es relativo ya que la reingeniería de negocios no busca cambiar el sistema social basado en la propiedad privada. reinventar no mejorar ni modificar. en el mejor sentido se busca abandonar desde raíces las estructuras y procedimientos existentes. . • Espectacular Exige valor lo viejo y cambiarlo por algo nuevo. inventar nuevas maneras de trabajo en el sistema social. como en compañías en dificultades. El proceso de negocios en este caso se asume un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. Algunos dicen que los procesos empresariales rara vez han sido preparados o planeados según procesos de ingeniería para insistir en su decisión creadora e informal. significa mayor reto y trabajo a los gerentes corporativos.• Procesos Es un elemento prioritario es el centro de la reingeniería. selección e implementación. Así un proyecto de reingeniería se realizara teniendo estas fases: Análisis. diseño. también se reconoce tal contenido. . comprobación y la comparación de las alternativas de diseño. diseño. comprobación y comparación de las alternativas de. Las normas de ingeniería se aplican a los proyectos de reingeniería. la reingeniería es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado y de los sistemas. . las políticas y las estructuras organizacionales que los sustentan para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organización.Para Raymond Manganelli. 6. Asociar entre sí todos los parámetros administrativos de la compañía. 3.CONDICIONES BÁSICAS PARA HACER UN PROCESO DE REINGENIERÍA EXITOSO 1. 7. Administración del cambio. 5. Habilidad. Analizar y controlar el impacto total de los cambios propuestos. adoptando una coordinación con sentido previsor para funciones que se vean afectadas. implementar el cambio sobre bases científicas y continuas. planear. Evaluar. . Utilizar los modelos anteriores sobre una base continua de trabajo integral. destreza para orientar el proceso de acuerdo con una metodología sistemática y amplía. 4. 2. Visualizar y simular los cambios propuestos. Para consolidar la reingeniería en una organización empresarial el factor humano.. .EL FACTOR HUMANO EN EL REDISEÑO DE REINGENIERÍA El rediseño no lo hacen las máquinas. el líder es el que hace que los demás quieran hacer lo que conviene a la empresa. El líder de reingeniería demuestra su liderazgo a través de señales. en grandes rasgos puede darse así: A). tampoco lo harán las empresas por cuestión mágica.LÍDER Este rol lo asume la persona de mayor autoridad en los procesos que se van a rediseñar. interviene también desde responsabilidades muy propias de cada organización. según sea el caso. que puede opcionalmente tener esos cinco nombres. El Liderazgo no es una función automática. según el cargo. símbolos y sistemas. muchos jefes no son lideres. C).EQUIPO DE REINGENIERÍA Es un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico.. los más brillantes) y afuera (está integrada por los clientes. los que sin trabajar en ese proceso tienen la libertad de la objetividad critica. uno para cada función del proceso a rediseñar. proveedores.B). cada uno está integrado entre cinco a diez personas.. . El número de equipos será de uno por proceso a rediseñar. La relación es máxima tres por cada miembro de afuera.DUEÑO DEL PROCESO Será un gerente de prestigio. diagnostican el proceso. que administre y tenga la responsabilidad de rediseñar el proceso específico. Pueden ser varios. los especialistas en cada disciplina útil al proceso. teniendo miembros de adentro (son los que trabajan en el proceso de rediseñar y lo más importante que sean los mejores. supervisan la ejecución de la reingeniería. en el servicio). producen las ideas y los planes. formula políticas. desarrolla la estrategia global y supervisa su proceso. Además le compete el prever y desarrollar una infraestructura para reingeniería. los dueños del proceso y los que administran áreas de la empresa. Es una instancia de ayuda a los dueños del proceso y sus equipos. Es el jefe del equipo del líder para asuntos de reingeniería.D).EL COMITÉ DIRECTIVO Es un cuerpo opcional de altos administradores. 2. .. Resuelve las prioridades de los proyectos. Coordinar todas las actividades en marcha.. Sus funciones principales son dos: 1. la manera en que se asignaran los recursos disponibles. Capacitar y apoyar a todos los dueños del proceso y a los equipos. E). Lo integra y preside el líder.ZAR DE REINGENIERÍA Es un individuo responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería. estas son: ETAPA 1: PREPARACIÓN Empieza con el desarrollo de un consenso ejecutivo sobre las metas y los objetivos que se buscan como avance decisivo del negocio y que son la justificación del proyecto de reingeniería. . "es una metodología de cinco etapas que permiten a las organizaciones obtener resultados rápidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratégicos de valor agregado.“ Cada una de las etapas comprende una parte lógica del proceso de reingeniería y produce resultados que se usan en las etapas subsiguientes.METODOLOGÍA DE LA REINGENIERÍA La reingeniería se compone de varias técnicas administrativas. riesgos y cambio organizacional.La preparación también establece el vínculo esencial entre las metas decisivas del negocio y el rendimiento del procesos resideñados y define los parámetros del proyecto relativos a programación. Tarea Reconocer la necesidad Desarrollar consenso ejecutivo Capacitar al equipo Planificar el cambio Facilitación Búsqueda de metas Formación del equipo Motivación Gestión del cambio Administración del Proyecto Técnica Administrativa . costos. organizar y estimular a las personas que van a realizar el proceso de reingeniería. En la etapa de preparación se reúne el equipo de reingeniería. se le capacita y se produce el plan inicial de gestión del cambio. El propósito es movilizar. y volúmenes con procesos específicos y prioridades. Tarea Modelar clientes Definir y medir rendimiento Definir entidades Modelar procesos Identificar actividades Extender modelo de proceso Correlacionar organización Técnica Administrativa Modelación de clientes Medida del rendimiento Análisis del tiempo de ciclo Modelación de procesos Modelación de procesos Modelación de procesos Análisis de valor de procesos Modelación de procesos Programas de integración de proveedores y socios Modelación de procesos Análisis de flujo del trabajo Correlación organizacional Contabilidad de costos de actividades Análisis de valor del proceso Correlaciones recursos Fijar prioridades de procesos . recursos.• ETAPA 2: IDENTIFICACIÓN Se desarrolla un modelo del negocio orientado al cliente. correlaciona organizaciones. y recomienda procesos específicos como objetivos del mayor impacto para reingeniería. identifica los procesos estratégicos de valor agregado. En esta etapa se identifican elementos del proceso.• ETAPA 3 VISIÓN El propósito de esta etapa es desarrollar una visión de proceso capaz de lograr un avance decisivo en el rendimiento de los procesos que se escogen ser rediseñados. Tarea Entender estructura del proceso Entender flujo del proceso Técnica Administrativa Análisis de flujo del trabajo Análisis de flujo del trabajo Identificar actividades de valor Análisis de valor del proceso agregado Análisis de tiempo de ciclo Referenciar rendimiento Determinar impulsores rendimiento Calcular oportunidad Visualizar el ideal (extremo) Visualizar el ideal (interno) Ingresar visiones Definir subdivisiones Benchamarking del Análisis de flujo del trabajo Análisis de tiempo de ciclo Visualización Programas de integración de proveedores y socios Visualización Visualización Visualización . oportunidades de mejoramiento y objetivos. y se producen declaraciones de la nueva visión del proceso. definiciones de los cambios que se requieren. problemas y cuestiones actuales. medidas comparativas del rendimiento de los actuales procesos. adquisión. pruebas. instalaciones. los planes preliminares para desarrollo. conversiones y . el diseño social que organiza y estructura los resultados humanos que tendrán a su cargo el proceso rediseñado. los procedimientos. Esta especificación producirá descripciones de la tecnología de las ramas. a.•ETAPA 4: SOLUCIÓN Se divide en dos subetapas casi paralelas.Diseño Técnico: El propósito de etapa es especificar la dimensión técnica delnuevo proceso. ubicación. los sistemas y los controles empleados los diseños para la interacción de los elementos sociales y técnicos. y la otra.. una para desarrollar el diseño "técnico" necesario para implementar las visiones. Tarea Modelar relaciones de entidades Reexaminar conexiones de los procesos Instrumentar e informar Consolidar interfaces e información Técnica Administrativa Ingeniería informática Análisis de flujo del trabajo Ingeniería informática Medida del rendimiento Ingeniería informática Redefinir alternativas Reubicar y reprogramar controles Modularizar Especificar implantación Aplicar tecnología Planificar implementación Ingeniería informática Ingeniería informática Ingeniería informática Ingeniería informática Ingeniería informática Automatización estratégica Automatización estratégica Administración del proyecto . educación. Definir necesidades de destrezas y personal.. Tarea Facultar a empleados que tienen contacto con clientes. y planes preliminares de contratación de personal. capacitación. Especificar la estructura gerencial. planes de carreras e incentivos a empleados. . reorganización y reubicación. cargos. dotación de personal. Matrices de destrezas Matrices de destrezas Sistema de compensación por homologación Reestructuración organizacional Gestión del cambio Recompensas e incentivos para empleados Administración del proyecto. diseños para la interacción de los elementos técnicos y sociales.Diseño Social: Cuyo propósito es especificar las dimensiones sociales del nuevo proceso. Técnica Administrativa Facultad a empleados Matrices de destrezas Matrices de destrezas Definir cargos / equipos. Especificar cambios de cargos Diseñar planes de carreras Definir organización de transición Diseñar programa de gestión del cambio Diseñar incentivos Planificar implementación Formación de equipos Equipos de trabajo autodirigidos Matrices de destrezas Reestructuración organizacional Equipos de trabajo autodirigidos Reestructuración organizacional Diagramación de organización.b. Identificar grupos de características de cargos. Aquí se producen descripciones de organización. Rediseñar fronteras organizacionales. •ETAPA 5 TRANSFORMACIÓN Realiza las visiones de procesos (y las subdivisiones para los periodos de transición). Tarea Completar diseño del sistema Ejecutar diseño técnico Técnica Administrativa Modelación de procesos Ingeniería informática Desarrollar planes introducción Evaluar al personal Construir sistema Capacitar al personal de prueba y de Matrices de destrezas Ingeniería informática Formación de equipos Capacitación “justo a tiempo” Hacer prueba piloto del nuevo proceso Refinamiento y transición Mejora continua Mejora continua Medida del rendimiento Administración del proyecto . lanzando versiones piloto y de plena producción de los nuevos procesos. ya que en algunas ocasiones altos ejecutivos conciben expectativas poco realistas acerca de lo que puede lograr un proyecto de reingeniería. y de los sistemas. 2.ERRORES MAS FRECUENTES EN LOS PROYECTOS DE REINGENIERÍA 1. para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organización. Expectativas no realistas: Esto puede ser por que no se tenga un claridad en las definiciones o por un exceso de optimismo en los beneficios del proceso de reingeniería. Obviamente un proyecto de reingeniería se debe emprender con la voluntad y aun con la esperanza de obtener mejoras pero se deben fijar las metas y condicionar las expectativas sobre la base de un análisis realista verificable durante el proyecto.Falta de Claridad en las Definiciones: Es importante que todos tengan claro lo que es la reingeniería. entendiéndolo como el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos del valor agregado.- . las políticas y las estructuras organizacionales que los sostentan. 4. el tercer requisito es contar con un presupuesto adecuado. finalmente hay que capacitar y apoyar al equipo. el segundo es darles a los miembros del equipo tiempo suficiente para realizar su trabajo.Recursos Inadecuados El primer requisito para dotar de recursos adecuados un proyecto de reingeniería es formar en el equipo de rediseño una combinación equilibrado de personas de dentro y de fuera. ..3.Tardar Demasiado La impaciencia de los altos ejecutivos con proyecto de Reingeniería que duren mas de un año refleja la urgente necesidad que sienten de las mejoras de rendimiento que la reingeniería puede producir. El rediseño por lo general envuelve una modificación de la cultura.5. curiosidad.- Falta de Patrocinio Satisfacer las expectativas de resultado de los altos ejecutivos y su tolerancia de la tardanza es ciertamente para retener su patrocinio lo mismo que satisfacer el interés de costo y riesgo. . Requiere liderazgo del tipo mas visible Un ejecutivo necesita pasar por 04 etapas. consciencia. interés y fé. antes de patrocinar un proyecto de reingenieria. pero primero hay que obtener este patrocinio. La alta administración tiene que patrocinarla por El impacto de la Reingenieria es tan amplio que sólo la alta administración la puede autorizar. Hay que elegir el proceso apropiado para rediseñar. . El campo de acción del proyecto tiene que hacerse congruente con el tramo de influencia efectiva del patrocinador. Una de las formas principales en que la reingeniería mejora el rendimiento es reduciendo o eliminando los errores y las faltas de eficiencia que inevitablemente surgen cuando los procesos cruzan fronteras organizacionales.6. se rediseñann procesos. dentro del tramo de control del patrocinador.- Campo de Acción Equivocado No se rediseña una organización. y los procesos que se escojan para el rediseño tienen que ser: Los mas estratégicos para la misión del patrocinador Los de mayor valor agregado para los clientes del patrocinado Los que estén totalmente o en su mayor parte. lo cual no es así. y la puede practicar cualquier gerente o profesional. la reingeniería es un disciplina de ingeniería. 8. La reingeniería cambia los procesos. . la manera como se hace el trabajo. sin duda la tecnología es un capacitador clave de la reingeniería pero no es la esencia. el cambio social casi siempre es más difícil que el cambio técnico.Misticismo Se podría pensar que la reingeniería es enteramente un acto creativo que requiere un salto intuitivo o una especie de experiencia trascendental.. aunque nueva.7.Tecnocentrismo Se refiere a que primero son las personas. Falta de una Metodología Una metodología de Reingeniería proporciona la disciplina y los métodos específicos para romper con los viejos y estrechos moldes de pensar acerca de los negocios..9. . visualizar una manera mejor y realizar esa visión. La definición de la visión debe descansar sobre un conocimiento profundo de la empresa y de su entorno. objetivos buscados y las grandes líneas de las acciones a ser emprendidas.LAS DIEZ CLAVES DEL CAMBIO CLAVE 1: DEFINIR LA VISIÓN La visión es la que provoca y justifica el cambio. aborda todos sus aspectos: origen del cambio. Establece cual es el ámbito del cambio. Será ella la que guiará continuamente y servirá de referencia durante toda la puesta en marcha. asó como sobre un percepción global de los retos del cambio. Si bien no entra en el detalle del cambio. identifica los grandes retos del cambio y anticipa sus posibles dificultades . La visión es el punto de referencia que los responsables del cambio utilizarán para conducir el proceso y asegurarse de su buena marcha. validar los mecanismos definidos en la visión y definir principales ejes de mejora asociados. . Crea una dinámica de cambio ante los empleados. CLAVE 4: CONDUCIR Definir y conducir el conjunto de las acciones que permitirán guiar el proceso de cambio para asegurar su óptimo desarrollo. CLAVE 3: CATALIZAR Definir la estructura del proyecto y el modo de funcionamiento aptos para apoyar.CLAVE 2: MOVILIZAR Inicia el proceso de cambio propiamente dicho. facilitar y acelerar el cambio. .. cambiar las estructuras. y generar los resultados económicos y cualitativos esperados. . es decir. la manera de actuar. materializar la visión en la realidad operativa diaria. CLAVE 7: GESTIONAR LOS ASPECTOS EMOCIONALES Eliminar las resistencias y los bloqueos provocados por el cambio par permitir su realización definitiva. en otros términos.CLAVE 5: MATERIALIZAR Poner en marcha el cambio. CLAVE 6: HACER PARTICIPAR Lograr y garantizar la participación de todos los empleados afectados a fin de enriquecer la visión y facilitar su puesta en marcha. las actitudes. la cultura. CLAVE 10: COMUNICAR INTENSAMENTE Crear una comunicación abundante y organizada que favorezca la participación y la implicación de todos. CLAVE 9: FORMAR E INSTRUIR Aportar una formación tanto técnica como a nivel de las relaciones interpersonales. con el fin de preparar a los empleados para que colaboren en las mejores condiciones posibles en el proceso de cambio. .CLAVE 8: GESTIONAR LAS RELACIONES DE PODER Reorientar las relaciones de poder para asegurar su coherencia con la visión y para hacerlas intervenir en el proceso de cambio de una manera eficaz. como costos. es la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos para alcanzar mejoras en medidas criticas de rendimiento.CONCLUSIONES • La reingeniería es un proceso. Se trata de replantear totalmente la forma como se viene manejando las empresas cambiando desde los principios en los cuales se basa la organización hasta las herramientas para la ejecución de las tareas. ni redistribuir funciones. ni reducir. implica rehacer la empresa de cero emplear un nuevo sistema de operación pensar en una nueva estructura organizacional teniendo una nueva serie de perspectivas para la empresa. ni reestructurar. ni reorganizar . despedir gente. ni automatizar. ni mucho menos. . etc. servicio.. calidad. • Reingeniería no es hacer mejor lo que se esta haciendo. • El proceso de reingeniería no puede garantizar el éxito este dependerá de que se brinden las condiciones necesarias o favorables para el cambio. pasando por la preparación de los empleados para este cambio.