02 Balanced Scorecard para Traducir Estrategia en Acción.pdf

Planeación Estratégica en BSCBalanced Scorecard para Traducir Estrategia en Acción ¿CÓMO SABE SI SU EMPRESA ESTÁ AVANZANDO EN LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA PLANEADA? . .¡COMIENZA CON UN PROBLEMA REAL! “Las Empresas frecuentemente fallan en la conversión de su Estrategia en Acción” Así concluye un reciente estudio realizado por Renaissance Solutions en asociación con Robert Kaplan de Harvard Business School. BARRERAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA VISIÓN Y ESTRATEGIA SÓLO 5% DEL PERSONAL COMPRENDE LA ESTRATEGIA PERSONAL INCENTIVOS NO RELACIONADOS CON ESTRATEGIA 7 DE 10 COMPAÑÍAS FALLAN EN LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA ALTA DIRECCIÓN EQUIPO GERENCIAL INVIERTE MENOS 1 H / MES EN FEEDBACK ESTRATÉGICO RECURSOS NO SE VINCULA LOS PRESUPUESTOS A LA ESTRATEGIA . EL BALANCED SCORECARD (BSC) FACILITA PROCESOS ESTRATÉGICOS CRÍTICOS Clarificar y Traducir la Visión y la Estrategia Comunicación BSC Aprendizaje y Feedback Estratégico Alineamiento de Objetivos . ¿PORQUÉ “BALANCED”? “Balanced” Scorecard Objetivos de corto Plazo Indicadores genéricos Perspectiva Financiera Objetivos de largo plazo Indicadores estratégicos Otras perspectivas . ¿PORQUÉ “SCORECARD”? Balanced “Scorecard” Porque emplea indicadores de desempeño en torno a diferentes perspectivas Porque utiliza una herramienta de control que permite la toma de decisiones de manera ágil. . Porque a través de un mapa ilustrativo se puede desplegar fácilmente el estatus de la estrategia. FACTORES NO FINANCIEROS Ejecución de la Estrategia Procesos Internos Productos & Servicios Talento Humano Toma de Decisiones Calidad de la Estrategia Clientes y Proveedores Cultura Organizacional Tecnología Administración del Conocimiento 35% de la valorización está basada en factores no financieros Ernest & Young “Measures that matter” 1998 . PERSPECTIVAS BALANCED SCORECARD El Balanced Scorecard utiliza un modelo basado en indicadores y objetivos que gira en torno a cuatro diferentes perspectivas que aseguran una alineación adecuada de los objetivos. Finanzas Procesos Internos Cliente Aprendizaje y Crecimiento . PERSPECTIVAS BALANCED SCORECARD Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Perspectiva Procesos Internos Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento . ESQUEMA DE LA METODOLOGÍA BALANCED SCORECARD VISIÓN MISIÓN VALORES ESTRATEGIA COMPETITIVA Objetivos Globales Perspectivas: Financiera Clientes Procesos Aprendizaje y Crecimiento Relación Causa Efecto de Objetivos específicos (Mapa Estratégico) Alinear Proyectos (Iniciativas Estratégicas) P R E S U P U E S T O . 0 ESTRATEGIA COMPETITIVA 2 PERSPECTIVAS 3 OBJETIVOS GLOBALES ELABORAR ESTRATEGICO INICIAL DE OBJETIVOS ESPECIFICOS PRIORIZAR LOS 5 INDICADORES PARA CADA OBJETIVO ESPECIFICO 8 PARA 1 DEFINICION DE OBJETIVOS GLOBALES Y ESPECIFICOS 9 PROGRAMAS Y PRESUPUESTO ALINEAR 4 MAPA 6 ESTRATEGICO DE INDICADORES MAPA 10 INTEGRAR SISTEMA DE INCENTIVOS 7 VALIDAR LAS RELACIONES CAUSA-EFECTO 11 DISEÑAR PROGRAMA DE COMUNICACION .FASES DEL MODELO BALANCED SCORECARD PREPARACION DEFINIR MAPA ESTRATEGICO AJUSTE MAPA ESTRATEGICO ALINEAMIENTO FINAL DEFINIR DEFINIR DEFINIR METAS INDICADORES. OBJETIVO GLOBAL FINANCIERA OBJETIVOS ESPECIFICOS CLIENTE OBJETIVOS ESPECÍFICOS Conjunto de Objeivos que constituyen el COMO se logra el OBJETIVO GLOBAL INTERNA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO .