UNIDAD 1 LECTURA Nº 1Viloria V., E. (1999). El conocimiento en el pensamiento administrativo del Siglo XX. Revista Asunto CIED. Año 4, Mayo 2000. Caracas: CIED. Pp. 103-124 El conocimiento en el pensamiento administrativo del siglo XX Enrique Viloria Vera Gerente de Organización de la Coordinación de Recursos Humanos Petróleos de Venezuela S.A. Durante el presente siglo, el pensamiento administrativo experimentó una evolución que puede caracterizarse de acuerdo con el mayor o menor énfasis que algunas escuelas, teorías, modelos o enfoques han puesto en determinados elementos o variables de la organización. En este sentido, es conveniente recordar que una organización cuenta tanto con variables duras (estructura, estrategias, sistemas) como con variables blandas (gentes, cultura, estilo, habilidades), y que en determinados periodos del presente siglo algunos autores han privilegiado, resaltado, una de ellas -duras o blandas, según el caso- para subrayar su importancia y convertirla en el elemento clave, en la variable fundamental, en el componente esencial que explica y ayuda a comprender una organización. Así, se ha enfatizado, en su momento, la estrategia o los sistemas, la cultura o la gente. Más recientemente, se registra el surgimiento de nuevos enfoques que destacan el carácter integrado, holístico, de las organizaciones, subrayando la interdependencia de todas las variables que integran una organización. Estos enfoques dejan de lado el reduccionismo que privó durante buena parte del siglo XX, para, en sus postrimerías, poner el acento en el carácter multi-variable e interdependiente de la organizaciones. En este trabajo, sin intenciones cronológicas o antológicas, vamos a analizar los diferentes enfoques que ponen el énfasis en las variables duras, los que subrayan las blandas, para, finalmente, comentar los enfoques integradores, entre los que destacan 7 aquellos que entienden que el conocimiento, que el capital intelectual, puede ser un elemento sintetizador de las variables –blandas y duras- que integran la organización. Enfoques que enfatizan las variables duras El énfasis en las variables duras ( estructuras, estrategias, sistemas) ha sido desarrollado por diferentes escuelas y teorías entre las cuales destacan las siguientes: Escuela de la Administración Científica Corresponde a Frederick W. Taylor haber desarrollado lo que hoy se conoce como Escuela Científica o Principio de la Administración Científica, como el mismo autor denomino a su enfoque administrativo. Taylor sustentó sus consideraciones en cuatro grandes premisas o lineamientos: • El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración que permitiese determinar el mejor método para realizar cada tarea. • La selección científica de los trabajadores a fin de que el trabajador se responsabilice de la tarea para la que tiene más aptitudes y habilidades • La educación y el desarrollo del trabajo en forma científica. • La cooperación estrecha, amistosa y solidaria entre obreros y patrones. Taylor se preocupó fundamentalmente por la realización de estudios de tiempo en las líneas de producción, en los sistemas productivos. En efecto, el mismo autor expresa que “en el pasado, el primer lugar le ha correspondido al hombre; en el futuro, el primer lugar, debe ocuparlo el sistema”. Sin embargo, a pesar de esta primacía que Taylor le otorga al sistema sobre el hombre, entendió también que “el primer objetivo de cualquier buen sistema tiene que ser formar hombres de primera clase; y bajo la administración sistemática el hombre mejor se eleva hasta la cumbre con más seguridad y más rápidamente que en cualquier época anterior”. De esta forma, el conceptualizador de la Escuela de la Administración Científica concluía que esta combinatoria de eficientes sistemas de producción con hombres que realicen científicamente su labor redundaría en resultados verdaderamente asombrosos. Su reflexión sobre los principios de la Administración Científica fue presentada en la Sociedad Americana de Ingenieros con la intención de llamar la atención de que “la mejor administración es una verdadera ciencia, basada en principios, reglas y leyes claramente definidos que le sirven de cimientos”. Taylor, influido por los postulados de la ciencias exactas (experimentación, repetición y comprobación de las causas del comportamiento de los fenómenos físicos con la finalidad de construir leyes o principios universales y generales), intentó construir una 1. 8 administración científica basada fundamentalmente en el perfeccionamiento, en la optimización de los sistemas productivos, incluyendo al trabajador seleccionado individual y científicamente como una pieza más, aunque no menos importante, de todo el proceso de producción. Taylor, apoyado en estas observaciones y constataciones que compartió con Henry L. Gantt, y Frank y Lilian Gilbeth, concluía que “ La adopción general de la administración científica doblaría fácilmente en el futuro la productividad del hombre corriente dedicado al trabajo industrial... significará, para los patronos y los trabajadores que la adopten, la eliminación de casi todas las causas de disputas y desacuerdos entre ellos... esto quiere decir un aumento en prosperidad y disminución de la pobreza, no solo para tales operarios, sino también para toda la comunidad en contacto con ellos.” 2. Teoría Clásica de la Organización Sobre la base de las investigaciones y supuestos desarrollados por F.W. Taylor, se erigió la denominada Teoría Clásica de la Organización, cuyos criterios y principios pueden ser sintetizados de la siguiente manera: En términos generales, esta teoría se centra fundamentalmente en el análisis de la anatomía de las organizaciones formales, poniendo el énfasis en los aspectos vinculados con las estructura interna, los cuales pueden traducirse en trabajos y tareas repetitivos y estandarizados que el personal realiza de manera más o menos mecánica. Los postulados básicos sobre los que se asienta la Teoría Clásica se concretan en los siguientes principios: • División del trabajo: implica la fragmentación de las responsabilidades asignadas a cada posición de la estructura en simples actividades de índole serial. Esta división se dirige fundamentalmente a propiciar una mayor eficiencia en la ejecución de las responsabilidades. La división del trabajo busca la especialización de los trabajadores, haciéndolos mejores conocedores de sus tareas, y, por lo tanto, más eficientes. • Escalera supervisoria y procesos funcionales: estas dos nociones se basan en el concepto de que existe una cadena de comando dentro de las organizaciones, de la cual se deriva una noción de pirámide organizacional donde la autoridad y la responsabilidad vienen desde arriba hacia abajo en una perspectiva funcional. La escalera supervisoria presupone la existencia de diferentes niveles jerárquicos con sus correspondientes niveles de autoridad y responsabilidad; mientras que la noción de procesos funcionales implica que la división del trabajo dentro de las organizaciones supone la reagrupación de las partes en unidades de actividades compatibles entre sí, atendiendo a la naturaleza de lo que se hace. Los componentes fundamentales que sustentan la escalera supervisoria y la división del trabajo en la Teoría Clásica son los siguientes: departamentalización; coordinación sobre la base de la autoridad y la jerarquía; unidad de comando, lo cual hace que un 9 con buen juicio. Autoridad: los gerentes deben girar órdenes para que se hagan las cosas. • Tramo de Control: se relaciona con el numero de subordinados que un supervisor puede controlar efectivamente de acuerdo con los conocimientos y capacidades de cada supervisor. Según Fayol. los gerentes no siempre lograran la obediencia. Disciplina: los elementos de una organización tienen que respetar las reglas y los acuerdos que rigen a la organización. Por su parte. cada uno con una política diferente de contratación. 4. Unidad de dirección: las operaciones de la organización con el mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. 2. la experiencia pertinente). tanto mayor será la eficacia para realizar su trabajo. a no ser que también tengan autoridad personal (por ejemplo. la disciplina es resultado de lideres buenos en todos los estratos de la organización.subordinado sea exclusivamente responsable frente a un supervisor específico. delegación de autoridad de arriba hacia abajo y. acuerdos justos (como las disposiciones para recompensar resultados extraordinarios) y sanciones impuestas. a las infracciones. entre las diferentes funciones con la finalidad de incrementar la eficiencia de la organización en su conjunto. Aunque su autoridad formal les otorgue el derecho de mandar. 3. • Estructura: constituye el principio básico y el centro conceptual sobre el cual se desarrolla la Teoría Clásica. el departamento de personal de una empresa no debe tener dos directores. desarrolló estos 14 principios: 1. la separación clara entre las funciones de línea y las asesoras o de staff. racionales. Unidad de mando: cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. 5. División del trabajo: cuanto más se especialicen las personas. El epítome de este principio es la línea de montaje moderna. Henry Fayol. Por ejemplo. 10 . Fayol pensaba que si un empleado dependía de más de un gerente. en apoyo a sus concepciones científicas de la organización. habría conflicto en las instrucciones y confusión de autoridad. La estructura le da forma y constituye el eje sobre el cual giran todas las actividades de la empresa. Para la Teoría Clásica son muy importantes tanto los criterios de estructuración (funcionales. finalmente. Una estructura adecuada es capaz de desarrollar interrelaciones lógicas. de mercado o geográficos) como claras definiciones de competencia para la interacción de las unidades de línea con las asesoras. Espíritu de grupo: cuando existe el espíritu de grupo. los intereses de los empleados no deben tener más peso que los intereses de la organización entera. sobre todo. sugería que se usara la comunicación oral. denominado Modelo Burocrático. Jerarquía: la línea de autoridad de una organización. desarrollado de acuerdo con estudios realizados sobre el ejercicio prusiano. Equidad: los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados 12. 3. en lugar de la comunicación formal escrita. 8. Por ejemplo. Remuneración: la retribución del trabajo realizado debe ser justa para empleado y empleadores. sigue un orden de rangos. la organización tendrá una sensación de unión. Según Fayol. pero que al mismo tiempo debían otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente. 13. Los principales postulados sustentados por Weber son los siguientes: • Una bien definida línea jerárquica de autoridad que se traduce en la necesidad de que las organizaciones cuenten con una línea de mando clara así como con una correlación entre los rangos o grados de la organización y el nivel de autoridad que poseen. incluso los pequeños detalles podrían alentar el espíritu. Subordinación del interés individual al bien común: en cualquier empresa. de la alta gerencia al nivel más bajo de empresa. Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento indicado. siempre que fuera posible. aun cuando se puedan presentar algunos errores. 9. El modelo burocrático Dentro de la misma línea conceptual desarrollada por la Teoría Clásica. 11 . Fayol pensaba que los gerentes debían cargar con la responsabilidad última. 10. deben realizar los trabajos u ocupar los puestos más adecuados para ellas. en la actualidad representada por casillas y líneas bien definidas del organigrama. podemos incluir al enfoque de Max Weber sobre las organizaciones. Iniciativa: los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes.6. 11. 14. Las personas. 7. al aumentar su papel en ella se descentraliza. Centralización: al reducir la participación de los subordinados en la toma de decisiones se centraliza. El problema radica en encontrar el grado de centralización adecuado para cada caso. Estabilidad del personal: las tasas elevadas de rotación de empleados socavan el buen funcionamiento de la organización. aun cuando los más importantes son: los empleados. • Sinergia. en el cual tanto el ambiente externo como los procesos internos que ocurren dentro de la organización tienen similar importancia. esta área específica de competencia implica: a) una esfera de obligaciones para realizar funciones dentro de la división del trabajo. lo cual hace que una alteración en uno de los subsistemas afecte a los demás. Kahn). c) que los supervisores tengan el necesario poder para sancionar a sus subordinados. Este precepto fue el que dio pie a la denominada burocracia. lo cual traducido en términos organizacionales implica que una buena interacturación entre las diferentes unidades de la empresa crea un efecto mayor que el que se produce cuando cada parte actúa de manera independiente y sin coordinación. al conjunto de personas que gerencian y administran una empresa en nombre de otras. la organización formal. • Los miembros del cuerpo administrativo deben estar totalmente separados de la propiedad de los medios de producción. 12 . De acuerdo con los diferentes autores. el ambiente. de sus accionistas o propietarios. b) proveer al titular del cargo de la autoridad necesaria. La organización como un sistema Para los exponentes de estas teorías (Scott. la organización debe ser considerada como un sistema abierto. los subsistemas pueden ser múltiples y variados. a fin de permitir la asignación de personal de acuerdo con sus competencias. Según Weber. • Una organización continua de funciones ligadas por reglas claramente establecidas a fin de permitir el conocimiento de deberes y atribuciones. Mitchell. el sistema social. cada parte o subsistema debe ser objeto de especial atención. • Globalidad.• División y especialización del trabajo lo cual conlleva a la neta identificación de áreas de trabajo. Estas reglas. entendida como que el todo puede ser mayor que la suma de las partes. con el fin de facilitar la interdependencia y la sinergia. la tecnología. para el análisis y cambio de las organizaciones. Katz. la organización informal. la cual presupone que. Los postulados básicos sobre los cuales se asienta esta teoría o concepción de la organización como un sistema abierto pueden ser sintetizados de la siguiente manera: • Interdependencia entre los diferentes subsistemas que integran la organización. al igual que los actos administrativos y las decisiones de la empresa. propiciando la estandarización y la igualdad dentro de las organizaciones. es decir. • Fronteras flexibles entre los diferentes subsistemas. 4. deben siempre ser formuladas por escrito. • Un sistema es más que la suma de sus partes: sus propiedades emergen de relaciones entre sus partes y entre el sistema y su entorno. Henry Mintzberg y Joseph Lampel realizan un interesante estudio acerca de las características de estas escuelas o enfoques estratégicos. distinguen diez escuelas de pensamiento estratégico con énfasis en diferentes dimensiones o aspectos del mismo. Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas que Interactúan 5.• Retroalimentación. los sistemas abiertos requieren procesos adaptativos. es decir. 13 . Chandler dio inicio a una era signada por la reflexión estratégica. mediante los cuales son capaces de percibir y adaptaciones a los cambios relevantes de sus ambientes interno y externo. es decir. Combinando las ideas de la Teoría de Sistema con la Cibernética. • Las organizaciones humanas son capaces de generar entropía negativa. Alfred D. Chandler. pueden sobrevivir y crecer en lugar de decaer y perecer. • Las organizaciones humanas deben considerarse como sistemas abiertos permeables. 1. que si generan una interrelación mutualmente beneficiosa con su entorno. Deal llegan a las siguientes conclusiones: • entre sí. • Las organizaciones tienden a mantenerse dinámicamente estables. Selznik y Alfred D. En este sentido. Lee Bolman y Terence N. por la importancia que a la variable estratégica le dedicaron un conjunto de autores que crearon a su vez escuelas o modelos sobre cómo concebir el proceso estratégico. Los enfoques estratégicos Con la ya famosa y clásica conclusión “la estructura sigue a la estrategia”. de fortalezas y debilidades. • Para mantener su estabilidad. como circuitos de realimentación. En una reciente publicación de la Sloan Management Review. Fue promovida por P. es decir. en estados de equilibrio producidos por el balance de diferentes fuerzas. Escuela de la estrategia como diseño: propugna los ya conocidos análisis de oportunidades y amenazas. • Los sistemas están dispuestos en forma jerárquica de manera que cada sistemas es un supersistema de todos los sistemas que lo conforman y un subsistema de los sistema que lo contienen. lo cual implica estar atento a los resultados del proceso gerencial con el fin de utilizar la información que se deriva como fuente para corregir desviaciones o eliminar imperfecciones en el sistema. Cole. Lindblom. Simón y J. 6. en especial.E. a las cadenas de valor. planificadores especializados. Igor Ansoff. momentos y. que concibe la organización como una entidad que ejerce su poder frente a sus socios en alianza o en empresa mixta con la finalidad de negociar estrategias que se adapten a los intereses de la propia empresa. en su misión. Escuela de la estrategia como respuesta al entorno: identificada con la escuela de la contingencia organizacional sustenta que no hay una sola manera.G. Escuela de la estrategia como posicionamiento: sustenta la necesidad de que los más altos directivos y. Astley (macro). Desarrollada por C. Desarrollada por Schumpeter y A. E. valores y maneras de hacer las cosas. visión. Norman han sido sus precursores. su intuición. Escuela de la estrategia como posicionamiento: preconiza el análisis de sectores y competidores con la finalidad de que la empresa se posicione en función de las características de una determinada industria. Desarrollada por H. Dio origen a los análisis de posición. convencimiento. en los aspectos constructivos de la estrategia. Otro. técnicas.K. persuasión. Rherman y R. acerca del futuro de la compañía. necesariamente implica negociación. 3. y que la organización debe responder en cada caso según los requerimientos del entorno. 9. en los mapas mentales. Escuela de la estrategia como aprendizaje: en esta concepción las estrategias emergen de la propia organización y la tarea fundamental de los estrategas radica en hurgar dentro de la empresa para hacer emerger las estrategias que la gente ha identificado. Representada por M. 7. el presidente de la empresa expliquen su visión. 5. Escuela de la estrategia como un proceso cognitivo: propulsa el carácter estructurado del proceso de formación de estrategias mediante el énfasis en los procesos de información. entre otros. tiene un alto contenido económico. Prahalad. C. Escuela de la estrategia como poder para negociar: sustenta la existencia de dos poderes estratégicos: uno micro que busca el desarrollo de estrategias dentro de la empresa como intrínsecamente político. entre otros aportes.A. en especial. Escuela de la estrategia como proceso: sostiene la necesidad de formalizar el proceso de planificación incorporando fases. utilizando su capacidad de maniobra y su independencia frente al entorno. macro. de visión a largo plazo. March. Escuela de la estrategia como un elemento cultural: basa la estrategia en la cultura de la organización. Desarrollada por G.M. Ha sido desarrollada fundamentalmente por Michael Porter. una mejor manera de hacer las cosas. 8. Hannan y J. 14 . Freeman.C. 4. Reconoce el valor de la experimentación y de la ambigüedad. La estrategia no es otra cosa que la concreción de una determinada cultura. modelos.2.T. Allison (micro) y W. Fue desarrollada por H.T. a teorías de juegos. Entre las más representativas tenemos: 1. subrayan el valor de la gente. la organización es algo más que un arreglo lógico de funciones dentro de una estructura. Si la Teoría Clásica enfatizaba el orden. no todas las escuelas comentadas se pueden aplicar por igual a cada situación organizacional. la creatividad y el compromiso con las actividades que realiza en la empresa. para Mayo y sus seguidores. En el siguiente cuadro podemos apreciar que las diferencias fundamentales entre las teorías asentadas sobre la estructura (Burocracia. para ellos las organizaciones son sistemas sociales. sino a través de la participación. estrategias. De esta manera.10. behaviorista. de los recursos humanos en las organizaciones. habrá que analizar en particular cada caso. cada situación. sistemas). la racionalidad. Escuela de la estrategia como propia a determinadas características empresariales: sustenta que la estrategia esta vinculada a la “configuración” de la empresa. dependiendo del tipo de empresa habrá un tipo de estrategia determinado. Teoría Neoclásica de la Organización o de las Relaciones Humanas: la Teoría Neoclásica se asienta en los experimentos realizados por Elton Mayo en la planta Hawthorme de Western Electric. ENFOQUES QUE ENFATIZAN LAS VARIABLES BLANDAS Como reacción al excesivo acento que autores y teorías han puesto sobre las variables duras de la organización (estructura. En efecto. enfatizando y destacando su importancia. la Teoría Neoclásica significa un paso adelante en la conceptualización de las organizaciones . De alguna forma. la teoría Neoclásica va más allá. De esta forma. no sólo en la satisfacción de sus necesidades económicas. en contraposición. Teoría Clásica y Escuela Científica) y las que enfatizan el aspecto humano (de las relaciones humanas. la estructura. Teoría Tipo de análisis Burocracia/ Clásica Científica Macro Relaciones humanas Micro Foco Situación de las personas en Persona en sí misma la organización Sociología de las organizaciones Psicología de las organizaciones Influencias Objetivos Explicar la dinámica de las Explicar y predecir organizaciones conducta de los empleados 15 . desarrollo organizacional). otros autores o teorías. donde el trabajador encuentra su motivación. la especialización del trabajo y concebía al personal como un mero instrumento para la consecución de la eficiencia. al valorar otros elementos organizadores distintos a la estructura. del personal. Centrada en el trabajo. 2. es aquélla en la cual existen estas condiciones o elementos: • Un terreno propicio para la crítica y la sinceridad. donde se le presta atención a las relaciones humanas dentro de la empresa. • El rol del supervisor radica en desarrollar grupos cohesionados y motivarlos para que participen en el proceso de toma de decisiones. • Los seres humanos obtienen su satisfacción y motivación en la labor de los grupos de trabajo que les brindan un conjunto de normas. Esta concepción de la organización tuvo importantes repercusiones en modelos posteriores denominados orgánicos en oposición a los mecánicos de la Teoría Clásica. William Ouchi desarrollo la denominada Teoría Z para evidenciar la conveniencia y utilidad de aplicar al ámbito norteamericano un enfoque japonés de dirección. Teoría Z: muy vinculada con los enfoques de calidad y con las experiencias derivadas de la gerencia de las empresas japonesas. conocida también por su influencia en los desarrollos vinculados con los enfoques en las relaciones humanas. Reusis Likert sostuvo que era necesario tomar en cuenta las siguientes consideraciones: • Los seres humanos no sólo atienden a motivaciones económicas. Para Ouchi una organización Z. como un proceso orientador de la acción de la empresa Propicia la creación de un ambiente de trabajo más productivo. seguridad. por ejemplo. sobre todo. La Teoría Z destaca el valor de la gente. una cultura Z. Esta teoría confirma que la productividad y la autoestima de los trabajadores se incrementan en aquellas empresas donde existen condiciones de trabajo humanizadas. es decir. Comparte con la Teoría Clásica la búsqueda de una mayor eficiencia y productividad. sustenta los siguientes postulados básicos: • • • • Orientada hacia la gente que trabaja en las organizaciones. aun cuando enfatiza la necesidad de una adecuada motivación de los trabajadores. del compromiso mutuo entre la empresa y su personal. 16 . • Los grupos de trabajo deben ser desarrollados y no manipulados.La Teoría Neoclásica. valores. Así. de los trabajadores. Dirección por participación directa de los equipos de personal. 2. ENFOQUES INTEGRADORES 1. desde el primer momento. de intensa difusión y aplicación que promueve la calidad total en las organizaciones intrínsecamente ligada al trabajo mismo. Instituir métodos actualizados para la capacitación/adiestramiento en el trabajo. los clientes. es decir. Para Deming. Esta detección temprana de fallas en el proceso productivo permite corregirlas ubicando las causas. Adoptar la nueva filosofía. Estos enfoques de calidad propugnan que las empresas deben obtener productos y servicios cada vez mejores. No seguir dependiendo de las inspecciones masivas. haciendo las cosas bien. Los principales aportes de Deming se refieren a la aplicación de las estadísticas al proceso productivo. auspiciando un control estadístico de los procesos que permita detectar a tiempo el momento en que las variaciones del producto dentro del proceso de su manufactura. bien entendidos y ejecutados. 4. eliminando los errores y los desperdicios en los procesos gerenciales. De igual manera. La labor el equipo. 17 . Reconocimiento de lo que valen las personas que consumen sus productos. Acabar con el miedo. la amistad y el trabajo en conjunto. Edwars Deming surgió un enfoque organizacional. El modelo de Calidad Auspiciado por los hallazgos aprendizaje de W. 8. Acabar con la práctica de concebir negocios con base en el precio de mercado. Lograr la constancia de propósito para mejorar los productos y los servicios. una revolución en la forma de gerenciar y conducir las empresas. la obtención de calidad total en una empresa supone un cambio radical de la manera de hacer las cosas. 3. a precios cada vez más competitivos. indican la existencia de un problema. Los 14 puntos sobre los que Deming asentó su enfoque de la calidad total son los siguientes: 1. Mejorar constante y permanentemente el sistema de producción y los servicios. A estos efectos. propone 14 puntos que. Deming apoya la obtención de la calidad total en la participación efectiva de los trabajadores en la identificación de las fallas o desperdicios en los productos y procesos. 6. Instituir el liderazgo. antes de que los clientes comiencen a reclamar por los defectos del producto. pueden modificar la conducta de los gerentes a fin de que las empresas se transformen en proveedoras de bienes y servicios de gran calidad a bajo costo dentro de la búsqueda de la mayor satisfacción del cliente. 7. 5.• • • • • La confianza. de mejoramiento de la calidad. el control de la calidad y el mejoramiento de la calidad. Eliminar los obstáculos que inciden negativamente sobre el orgullo del trabajador. de círculos de calidad. finalmente. el sindicato de científicos e ingenieros japoneses subrayó que el éxito de los círculos no depende exclusivamente de la técnica. exhortaciones y consignas. 11. Trabajar con metas para lograr la transformación. por su parte. • Las herramientas de calidad constituyen uno de los principales aportes de estos enfoques. objetivos que persiguen la motivación del trabajador. después de una amplia aplicación de la figura del círculo de calidad. y la compara con la planificación financiera. y no necesariamente de estructuras para la consecución de un fin. la gran contribución de los enfoques de calidad total.9. El enfoque de calidad de Juran es menos drástico e intenso que el Deming. y la competencia entre los departamentos de apoyo. independientemente de la nomenclatura o los elementos característicos del enfoque. Al igual que Deming. ya comentado. Reducir las barreras entre las áreas staff. 12. sus posibilidades infinitas”. Ishikawa. el control financiero y el aumento de las utilidades. Eliminar las cuotas numéricas. Eliminar lemas. Juran predica que el cambio hacia la calidad puede darse de manera gradual. la calidad total ha realizado otros aportes metodológicos significativos como el diagrama de espina de pescado (causaefecto) desarrollado por Ishikawa. Juran y Kaoru Ishikawa han realizado significativos aportes a este enfoque de calidad. de calidad de gestión. Poner de lleno todo el talento humano para extraer. en los cuales los trabajadores de una determinada empresa se reúnen de manera permanente y metódica para discutir y proponer mejoras acerca de determinadas situaciones laborales. el sindicato concluyó que los propósitos fundamentales de los círculos de calidad se relacionan con: • • • “Contribuir a mejorar y desarrollar la empresa. Respetar el aspecto humano del individuo y edificar un lugar donde reine la felicidad y donde sintamos que vale la pena trabajar. 13. Como consecuencia de estas consideraciones. Instituir un programa intenso de educación y adiestramiento. ya que el aspecto humano desempeña también un rol fundamental. En este sentido. se basa en estas cinco grandes ideas o conceptos: • El enfoque de procesos. propone una “trilogía de calidad”: la planificación de la calidad. En todo caso. Además del control estadístico de los procesos. 14. En este sentido. al igual que se producen otros cambios en la empresa. 10. ampliamente utilizado para detectar las causas de las 18 . gerenciales o productivas. es conocido en el mundo de la gerencia por su contribución al surgimiento y consolidación de los llamados “círculos de calidad”. según el cual las organizaciones pueden verse como un conjunto de procesos integrados. De manera grafica. podemos señalar la técnica del benchmarking. Sistemas (Systems). Igualmente. Estilos gerenciales (Style). Habilidades organizacionales (Skills). representa uno de los aportes más significativos de los enfoques de calidad en la medida en que limita o restringe el excesivo poder de decisión que sobre la dinámica de la empresa detentan gerentes y supervisores. Estrategias (Strategy). administrativos o productivos en los cuales participan. es decir. El modelo toma el nombre debido a las eses iniciales de cada uno de los siete elementos necesarios para aprehender la esencia de una organización. Estructura (Structure). Sin embargo. se enfatiza la capacidad que tienen los trabajadores para surgir y adoptar mejoras en los procesos gerenciales. implica el compromiso de los directivos con el proceso de cambio y. la correcta comprensión de que muchos de los problemas o fallas en los procesos provienen de los sistemas y no necesariamente de la gente. 2. Las 7`s de Mckinsey Muchas de las empresas que realizan tareas de consultoría gerencial han desarrollado modelos o esquemas para explicar la dinámica y la naturaleza de las organizaciones.fallas en los procesos gerenciales. De esta forma. la comparación de los procesos o los productos propios con aquéllos que son considerados excelentes a nivel mundial. La delegación de atribuciones a los subordinados. • El papel de los altos ejecutivos de la empresa en los enfoques de calidad es fundamental. en virtud del alto grado de cercanía y conocimiento que tienen de los mismos. de la siguiente forma: 19 . a objeto de que los productos de la empresa estén dirigidos a dar respuestas a las verdaderas necesidades de sus clientes. las llamadas 7`s de Mckinsey. Personal (Staff). • La participación de los trabajadores es otro de los elementos indispensables para que un proceso de calidad pueda resultar exitoso. Enfatizan la interdependencia de siete elementos o variables organizacionales que se interrelacionan permanentemente entre ellos: • • • • • • • Valores compartidos (Shared values). en criterio de Deming. • La prioridad a la satisfacción del cliente. el llamado empowerment. este modelo de McKinsey ha sido representado como el “átomo feliz”. ser capaz de crear soluciones. evidenciador de convergencias. recursos humanos. gentes. información y control). las empresas deben desarrollar una capacidad de aprendizaje diferente que les asegure su existencia.Estructura (Structure) Estrategia (Strategy) Valores Compartidos Sistemas (System) (Shared Values) Capacidad (Skills) Estilo (Style) Personal (Staff) La mayor virtud de este enfoque es su carácter multidimensional. Las organizaciones que aprenden En su conocido libro La quinta disciplina. cultura). El nuevo aprendizaje debe. Como decíamos. estilos. de generar nuevos enfoques que posibiliten la adaptación de la empresa a los cambios. personal. estructura. sistemas) con los blandos (valores. habilidades organizacionales). gente. Esta nueva capacidad de aprendizaje. estructuras. con la finalidad de responder a las veloces e inéditas transformaciones que caracterizan la sociedad actual. antireduccionista. sistema. 3. al acopio de experiencias. Management Analysis Center (MAC). el Modelo de los Factores Organizacionales que afectan el desempeño estratégico (tareas. recompensa). de promover alternativas. este átomo alegre. promover su crecimiento y crear su propio porvenir. ha tenido una influencia decisiva en la manera de entender las organizaciones. en consecuencia. a los nuevos signos de 20 . misión. Siete Ventanas para el Diagnóstico Organizacional (liderazgo. multivariable. Peter Senge afirma que. capaz de reconciliar los énfasis entre los elementos duros de la organización (estrategia. estructura. de acuerdo con Senge. estructura. Otros autores como Harold Leavitt’s desarrollaron enfoques multivariables como el diamante (tarea. tecnología. tiene características y rasgos distintos a los del aprendizaje convencional que se limita al registro de datos. así como otras empresas de consultoría adoptaron este enfoque de las 7’s para producir los propios: Skopos. sistemas gerenciales. a la acumulación de información. de maneras distintas de interpretar la realidad. desechando la tentación de anclarse en un reduccionismo mental que exalte “una sola vía” como la única manera de abordar el mundo y sus circunstancias. Una extensa interrelación entre el aprendizaje personal y el de las organizaciones es enfatizado por Senge como una exigencia para una efectiva capacidad de respuesta en tiempo de profundos cambios y súbitas transformaciones. • Manejo de diferentes modelos mentales que posibiliten la adopción de nuevos enfoques. • Construcción de una visión compartida que se constituya en verdadera motivación del quehacer de los trabajadores.los tiempos gerenciales. los diferentes subsistemas o procesos sin perder de vista la noción del todo. las organizaciones propugnadas por Senge deben ser capaces de poner de lado. a lo largo de su vida. las organizaciones que deseen aprender deben ejercitarse en cinco disciplinas integradas y complementarias. complementación. han desarrollado las personas y las organizaciones. de aislar e integrar. Igualmente. tanto dentro del propio equipo como de otros equipos dentro de la empresa. de darle tanta importancia a las partes como al todo. • Aprendizaje en equipo tendente a potenciar las posibilidades de aprendizaje de cada integrante del grupo dentro de un ambiente de confianza. a saber: • Desarrollo de la maestría personal: dirigido a entender mejor las características del entorno y la capacidad para aprehender los elementos y situaciones más relevantes externas. esa imagen-objetivo se transforme en una fuerza energizante e inspiradora. 21 . de eliminar las resistencias al aprendizaje que. crecimiento conjunto e íntercambiabilidad de conceptos y experiencias . Para el autor. • Pensamiento sistemático: que permite identificar las interrelaciones de los agregados. Una organización que aprende debe ser capaz de descomponer y descomponer. a objeto de que en esa visión de largo plazo. habilidades. El conocimiento/ El capital intelectual Más recientemente. En otras palabras. a los canales de distribución y de abastecimiento. 22 . ya habían identificado ese conjunto de activos intangibles que conforman el capital intelectual. empleados de alta experiencia y motivación. en consecuencia. también denominado capital intelectual. marcas de fábrica y todo lo relacionado con la capacidad organizacional que apoya la productividad de sus empleados. es todo lo que se queda en la oficina cuando los empleados se van a sus casas. El capital humano es la combinación de conocimiento. Este capital se subdivide a su vez en: _ Capital innovador. estructura organizacional. al igual que clientes leales y satisfechos. La compañía no es. su cultura y su filosofía. herramientas y filosofía operativa que acelere la corriente de conocimientos dentro de la organización lo mismo hacia fuera. procesos gerenciales flexibles y adaptables. representado por la capacidad de renovación y los resultados de las innovaciones en forma de derechos comerciales protegidos. tecnología organizacional. los valores de la empresa. capacidad de los empleados individuales de la empresa para llevar a cabo la tarea o tareas asignadas. Incluye. puede separarse en capital humano y capital estructural. destrezas. les corresponde a Leif Edvinsson y Michaels S. imagen corporativa. Este capital estructural se subdivide a su vez en: • Capital organizacional. igualmente. en las empresas de fin de siglo. que es la inversión de la empresa en sistemas. cuando diseñaban su Sistema Balanceado de Indicadores. la propietaria del capital humano. relaciones con los clientes y destrezas profesionales que otorgan una ventaja competitiva a una empresa frente a sus competidores. caracterizar y categorizar el capital intelectual. de acuerdo con lo sostenido por estos autores. un conjunto de autores se ha dedicado a profundizar el rol del conocimiento. Para ellos. Malone el mérito de haberse concentrado en explicar. bases de datos. al que definen como la posesión de conocimientos. Kaplan y Norton. patentes. Sin embargo. El capital intelectual. programas. fundamentalmente el conocimiento. es el rasgo fundamental de organizaciones que reivindican los activos inmateriales como verdadera e indiscutible ventaja competitiva. experiencia aplicada. el capital intelectual. así como talentos usados para crear y llevar rápidamente al mercado nuevos productos y servicios. entre otros.4. y que se traducen en servicios y productos de alta calidad. propiedad intelectual. El capital estructural viene dado por los equipos. se puede concluir que el capital intelectual es la sumatoria del capital humano y del capital estructural. en la consideración de esta autora. Por su parte. para Annie Brooking el capital intelectual puede ser definido como la combinación de activos inmateriales que permite funcionar a la empresa. De alli que la empresa. el capital intelectual puede graficarse de la siguiente manera: Capital intelectual Capital humano Capital estructural Capital organizacional Capital de la clientela Capital innovador Capital proceso En coherencia con las clasificaciones y precisiones efectuadas por Edvinsson y Malone. que son los procesos de trabajo. A la luz de los conceptos anteriores. _ El capital de la clientela se basa en las relaciones de la empresa con los clientes. es el conocimiento práctico que se utiliza en la creación continua de valor. 23 . es el resultado de activos materiales + capital intelectual._ Capital proceso. técnicas y programas que aumentan y fortalecen la eficiencia de la manufactura o la prestación de los servicios. tomando en cuenta su fidelidad y el grado satisfacción. • Los activos de infraestructura son aquellas tecnologías. el capital intelectual refleja el cambio que han dado las empresas de fin de siglo.La autora grafica su concepción del capital intelectual de la siguiente manera: Capital intelectual Activos de mercado Activos concentrados en el individuo Activos de propiedad intelectual Activos de infraestructura Según Brooking estos componentes del capital intelectual pueden definirse así: • Los activos de mercado de una organización constituyen el potencial derivado de los bienes inmateriales que guardan relación con el mercado (las marcas. • Los activos de propiedad intelectual (PI) incluyen el know how. la capacidad empresarial y de gestión encarnados en la organización. etc. metodologías y procesos que hacen posible el funcionamiento de la organización. los secretos de fabricación. las metodologías para el cálculo de los riesgos. los métodos de dirección de la fuerza de ventas. franquicias. Incluyen la cultura corporativa. los canales de distribución. teleconferencias. Es decir. así como también las marcas de fabrica y de servicios.) • Los activos centrados en el individuo comprenden la pericia colectiva. El mundo ha cambiado y se deben encontrar nuevas formas de control y gestión de las organizaciones basadas en el capital intelectual. el Copy Right. la reserva de pedidos. Para Annie Brooking. la clientela y su fidelidad.). 24 . las patentes y diversos derechos de diseño. la estructura financiera. además de las características de personalidad que condicionan el comportamiento del empleado ante determinadas situaciones de alta presión. etc. y cuyos productos son digitalizados. la respetabilidad del negocio. basado en el uso intensivo de los medios de comunicación y los conocimientos técnicos. básicamente. las bases de datos de información sobre el mercado o los clientes y los sistemas de comunicación (e-mail. los elementos que definen la forma de trabajo en la organización. diversos contratos y acuerdos tales como licencias. A. usualmente reside en el intelecto de sus empleados. Konark Publisher. 25 . Herrero Hermanos Sucs. Administración Industrial y General. Principios de Administración. Peter.R. Chandler. Delhi.. Waterman. 1983. y se expresa como el verdadero valor del giro comercial de la empresa. 1996. M. 1982. Teoría Z. Para este conjunto de autores. distingue también entre capital humano. el capital estructural. y que en general puede ser objeto de la protección legal que se otorga a la propiedad intelectual. los materiales. Edward Freeman y Daniel Gilbert Jr. William Ouchi. su valor de mercado concreto. Herrero Hermanos Sucs. Henry Fayol.a. James Stoner. Dentro de una perspectiva más simple. 1966. S. Alfred D. y los activos intelectuales integrados por todo aquel conocimiento por parte de la empresa que es su legítima propietaria. por su parte. Referencias bibliográficas Frederick W. México. en general. Buenos Aires. habilidades y. Teece concluyen que el capital intelectual está integrado por dos componentes: los recursos intelectuales que incluyen experiencias. 1987. New York. Sullivan y David J. México. 1986. que sin el concurso del capital intelectual no pasarían nunca de ser meros elementos físicos e improductivos. Patrick H. menos rebuscada. Ediciones Orbis. Ed. Jr. Bogotá. México. y el capital de la clientela. Doubleday Anchor. Barcelona.. Strategy and structure.. Principio de la Administración Científica. Mexico. que pertenece enteramente a la organización. 1983. The Human Problems of an Industrial Civilization. todo el know how de la empresa. Taylor. CECSA.. McMillan. Granical/Vergara. En busca de la excelencia. en la medida en que integra todo el conjunto de activos inmateriales que son los que dan sentido a los otros activos. Terry y Franklin. Norma. 1990. que es el más evidente.Thomas A. Administration . Senge.T. VSP Rao y PS Narayana. 1953. el capital intelectual es la base de las empresas del tercer milenio. Stewart. el que es propio de los empleados. Peter y H. Organization Theory and Behaviour. New York. España. J. 1992. La quinta disciplina. Elton Mayo. S. Componentes de la Organización.T. 1998. 1999.I. Quality. 26 . 1982.. Enrique Viloria Vera. Annie Brooking. Barcelona. M. 1999. Intellectual Capital. Volumen 40 Nº 3. Henry Mintzberg y Joseph Lampel. 1997. USA. Stewart.I.W. Boston. Editorial Panapo. El Capital Intelectual. New York. Thomas A. Cambridge. M. Caracas. Doubleday. Mass. Paidós. Sloan Management Review. Productivity and Competitive Position. Edwards Deming..T. La Evolución del pensamiento administrativo: Un análisis práctico. obvia y latente de todo tipo de organización humana. e implica la planeación. la administración es imprescindible para la existencia. Nicolás Rossi. la dirección y el control de todas las actividades. supervivencia y éxito de las organizaciones.. No existen dos organizaciones iguales. su política de negocios y un sin número de otros factores que la diferencian de las demás.UNIDAD1 LECTURA Nº 2 Bupo. su ideología. sus directivos y su personal.E. sus problemas internos y externos. y Otros. sus recursos básicos.htm LA EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO: UN ANÁLISIS PRÁCTICO María Eugenia Bupo. Por lo tanto. E. Todas las actividades orientadas a la producción de bienes (productos) o la prestación de servicios (actividades especializadas) son planteadas. su mercado. Cada una tiene sus objetivos. Disponible en : http://www. con o sin ánimo de lucro. Emilio Gattás. su campo de actividad. M.gestiopolis. su situación financiera.com/teoriaadministrativa. Esta monografía tiene como objeto realizar un análisis exhaustivo pero a la vez práctico y útil para nuestra formación profesional acerca de las diferentes teorías administrativas propuestas desde los precursores hasta nuestros días. (S7F). así como no existen dos personas idénticas. su tecnología. Gattás. Todas las organizaciones están constituidas por personas y por recursos no humanos y administrar dichos recursos ha sido desde siempre una necesidad natural. dirigidas y controladas dentro de organizaciones. coordinadas. La administración es la conducción racional de las actividades de una organización. Lucía Sanz Introducción El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones. 27 . Gabriel Mauri. En la administración las situaciones son muy diversificadas. Gustavo Peman . com Antecedentes históricos de la teoría administrativa La Administración existe desde el momento en que el hombre debió satisfacer sus necesidades para lo cual debió administrar los recursos para subsistir. Cada una de esas cuatro variables: tareas. ya que hay industrias o lugares que aún se encuentran en las primeras fases del proceso evolutivo de lo que hoy denominamos administración. Normalmente cada autor o estudioso de la administración tiende a abordar las variables y los asuntos característicos de la orientación teórica de su escuela o doctrina. Cada teoría administrativa surgió como una respuesta a los problemas empresariales más relevantes de su época. estructura. El administrador necesita conocerlas bien para tener a su disposición un abanico de alternativas interesantes para cada situación.El propio contenido de estudio de la administración varia enormemente según la teoría o escuela considerada. luego apareció la teoría estructuralista. El énfasis en el ambiente surgió con la teoría de sistemas. con el fin de comprender las distintas teorías. según la administración científica de Taylor. con la teoría clásica de Fayol y con la Teoría de la Burocracia de Weber. A continuación examinaremos los avances graduales de la teoría general de la administración buscando demostrar su efecto acumulativo. Posteriormente la preocupación básica fue el énfasis en la estructura. Es por ello que los antecedentes históricos de la administración son infinitos y existen desde que el hombre es hombre. a través de la teoría de las relaciones humanas ampliada mas tarde por la teoría psicológica. así como sus diferentes contribuciones y enfoques.gestiopolis. Todas las teorías administrativas son aplicables dependiendo de la situación que se nos presente. originó en su momento una teoría administrativa diferente y marcó un avance gradual en el desarrollo de la teoría general de la administración. teoría sociológica y por la teoría de la organización. 28 . Escuela Administrativa Clásica: de la organización del trabajo Relaciones Humanas Burocrática Neoclásica Desarrollo Organizacional Sistemática Concepción del Hombre Homo Económico Homo Social Homo Económico Homo Organizacional Homo Social Fuente: www. La reacción humanística surgió con el énfasis en las personas. La teoría general de la administración comenzó con lo que denominaremos énfasis en las' tareas. personas y ambientes. Cuarta edición. Todos estos antecedentes sumados a una enormidad de experiencias y postulados formulamos con anterioridad fueron la base de la que partieron los pensadores clásicos de la Administración para desarrollar su trabajo. Ciro "el grande de Persia" reconoció la necesidad de las relaciones humanas y el estudio de los materiales para hacer más eficiente el trabajo. pp 26-27 1 29 . Bogotá. rey del imperio babilónico. En el imperio japonés.. dirigir y controlar.. Dos mil cuatrocientos años más tarde. Mc Graw Gill 1997. Por su parte Robert Owen esbozó la necesidad de prácticas (relaciones de personal reconocido y aplicado) además de capacitar al personal y brindarle mejores condiciones de trabajo a los obreros1.C.La primera definición de administración fue elaborada en 5000 a. el "padre de la economía" Adam Smith transmitió a los trabajadores manufactureros el principio de especialización y control para poner en práctica lo que otros sólo habían desarrollado teóricamente. El método de la partida doble de la administración contable fue creado en 1340 por L. lo cual es una premisa muy importante hasta nuestros días. CHIAVENATO. Por otra parte. en 1776. mientras que Nabuconodosor. los egipcios fueron pioneros en lo que respecta a descentralización del mando y las actividades. el comandante Sun Tsu (primer autor de estrategia militar de la historia) reconoció en su obra "El Arte de la Guerra" la necesidad de planear. fue el primero en incentivar a sus subordinados (principalmente militares y campesinos) mediante el salario. Aproximadamente en 400 a.C. Años más tarde. el militar. Idalberto. El primer concepto reconocido de organización fue elaborado por los hebreos cerca de 1491 a. Introducción a la Teoría General de la Administración. por los sumerios quienes fueron además la primera civilización conocida que registró las operaciones comerciales. historiador y filósofo griego Jenofonte desarrolló la idea de que la administración es un arte separado.C. Pacioli mientras que los hermanos Soranzo iniciaron el uso del libro diario y mayor. SÍNTESIS DE LA EVOLUCIÓN DE LAS IDEAS EN ADMINISTRACIÓN Escuela de la Administración Científica Taylor Grantt Frank y Lillian Gilbreth Dimensión Formal Neoclásicos Industriales Maynard Barnes Alford-Bangs Teoría de la Burocracia Teoría de la Organización Teoría de los Sistemas Neoclásicos Escuela de la Administración Administración Industrial y General Mooney-Riley Gulick-Urwick Koontz-O’Donell Weber Ludwing March Simón y Von Bertalanffy y Rapoport Barnard Fayol Newman Bamard Cyert Escuela de las Dimensión Informal Relaciones Escuela Sociológica Estructuralismo Lewin Coch y French Friedman Lippit y White Babelas Merton Boulding Jonson Kast Rosenswei g Tumms Forrester Humanas Selznick Escuela Psicológica Mayo Homan Roethlisberger Brown Escuela Psicológica Maslow Mac Gregor Escuela Psicológica Argyris Herztberg Zaleznick 1880 1925 1939 1946 1950 1960 30 . supervisor. inició un estudio cronometrado de tiempos y movimientos. descomponiendo analíticamente el trabajo de los operarios con el fin de lograr el mayor rendimiento con el menor esfuerzo. jefe de taller y a Ingeniero en 1895. 1. Introducción a la Administración. que se reflejaba en la situación de las empresas. Mc Graw Hill.Fuente: Avalos Mujica. Córdoba. Estados Unidos. Fue educado dentro de una mentalidad de disciplina y de devoción al trabajo y al ahorro ya que provenía de una familia de cuáqueros de principios rígidos. Concluyó que el obrero más dispuesto percibía que al final terminaba percibiendo la KOONTZ. no soportaba ver a alguien dedicado a una actividad que no produjera beneficios económicos.2. 214 2 31 . Este sistema deficiente de administración conducía a los obreros a la ociosidad con el fin de proteger sus intereses. Su principal obsesión era la pérdida. Comprobó que el obrero medio producía mucho menos de lo que era potencialmente capaz. 11va Edición. UCC. Principales aportes Reconocido como padre de la Administración científica. Otro mal característico de esta época fue el desconocimiento por parte de la gerencia en cuanto a la forma de realizar las actividades y el tiempo necesario para hacerla así como la falta de uniformidad en los métodos de trabajo. 2002. luego de formarse en el Steavens Institute. su principal interés fue la elevación de la productividad mediante una mayor eficiencia en la producción y salarios más altos para los trabajadores. Fernando. En sus primeros estudios tuvo contacto directo con los problemas sociales y empresariales derivados de la Revolución Industrial. Para lograrlo. Administración. de tiempo. Weirich. 1998.1 El contexto y su vida Frederick Winslow Taylor nació en Filadelfia. p. una perspectiva global. lo cual producía un desperdicio importante de esfuerzo y tiempo. Abandonó los estudios universitarios y se inició como aprendiz de confección de moldes y mecánica en 1875. Harold y HEINZ. el 20 de marzo 1865. Durante sus años de trabajo en la Midvale Steel Company de Filadelfia. comenzó como obrero y fue ascendiendo a capataz. lo cual fue la base del estudio de Taylor2. Taylor y la Escuela de la Administración Científica 1. El ocio era muy común entre los trabajadores de las industrias de su época y sus causas principales eran que éstos consideraban que si aumentaban el rendimiento el resultado sería el despido de un gran número de compañeros. Se caracterizaba por ser tenso y nervioso. 1. y se elevó la moral de las trabajadoras 3. d) La estandarización de los métodos y condiciones de trabajo es indispensable para realizar el trabajo (establecimiento de estándares). estudió y cronometró los tiempos de las mejores trabajadoras. terminando por perder el interés y dejando de producir según su capacidad. Experiencias Para comprender mejor a Taylor en acción. c) Los incentivos promueven el interés del trabajador y la productividad. FREEMAN. p. México. mejoró la precisión en dos terceras partes del trabajo. Pronto logró mejoramientos impresionantes en productividad con un cliente. Taylor probó lo contrario.misma remuneración que su colega menos productivo. Edward. Freeman y Gilbert hicieron acerca de la experiencia de Taylor en la Simonds Rolling Machine Company: "En 1893 Taylor decidió que podía poner en práctica sus ideas dando consultorías en administración como ingeniero privado. b) Para efectuar cada tarea debe utilizarse el método científico a través de la experimentación y de la observación. los salarios aumentaron entre el 80 y el 100 por ciento. 29. STONER. Postuló que para aplicar la administración científica era necesaria una revolución mental. e) Es necesario diferenciar las funciones del supervisor de las del trabajador. que consistía en crear dos tipos de tarifas. tanto en la mente del trabajador como en la de la gerencia misma. Si este mismo trabajador rebasa el estándar se le remunera con una segunda tarifa y ésta es mucho mayor que la primera. Daniel. Administración. En primer lugar. El trabajo era tedioso. Pearson Educación. e introdujo períodos de descanso. De ahí la necesidad de crear condiciones favorables a pagarle más a los obreros más productivos. 3 32 . lo que incrementa la eficiencia.1. independientemente de su salario normal. 1996. deben unirse para aumentar éste. GILBERT. sexta edición. reproducimos el relato que Stoner. 1. el sistema de salarios diferenciales y otras mejoras. Los resultados fueron impresionantes: 35 inspectoras hacían el trabajo anteriormente hecho por 120. En una operación. Ejemplo: si un trabajador obtiene una producción estándar se le paga una primera tarifa. la compañía utilizaba 120 mujeres para inspeccionar los cojinetes de municiones de las bicicletas. James. que comprende los siguientes aspectos: a) En lugar de que ambas partes estén en pugna por la división del superávit. la Simonds Rolling Machine Company. Él disminuyó la jornada de trabajo de 10 a 8 horas. introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial.2. las horas transcurrían lentamente y al parecer no era posible introducir mejoras. Taylor pudo brindar una solución integral a los problemas de la industria de ese entonces que eran el derroche de materiales y el despilfarro de tiempo de trabajo. Enseñó al resto los métodos de sus compañeras de trabajo más eficientes y transfirió o despidió a las que daban el rendimiento más bajo. Para motivar al personal. la organización y la administración deben estudiarse y tratarse científica y no empíricamente. Principio de ejecución: distribuir de manera distinta las funciones y las responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea más disciplinada. para su prosperidad y la de la compañía. Además de la preparación de la fuerza laboral. 2. Cambiar la improvisación por la ciencia mediante la planeación del método. Principio de preparación: seleccionar científicamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes. la que por su peso y forma perjudicaba la eficiencia de la operación. La gerencia tiene que cooperar con los trabajadores para que la ejecución sea la mejor posible.En los años posteriores inicia tareas como asesor de otras compañías. 1. de acuerdo con el método planeado. 1. que era necesario obtener armonía y cooperación en la acción grupal. 3. ya que producía cansancio al manejarla por los operarios. 4. obtener la producción máxima y desarrollar plenamente la capacidad de todos los trabajadores. realiza una clásica experiencia del "transporte de lingotes de hierro" que nos enseña como Taylor encara y resuelve la mejora de la productividad de las operaciones. En la misma compañía encara otro estudio del método de trabajo cuando analiza a una serie de mineros que paleaban carbón dentro de un horno. En él planteaba que las reglas prácticas debian sustituirse por preceptos científicos. Teoría Taylor fundamentó su filosofía en cuatro principios básicos.2. Para esto estableció los elementos de aplicación de la administración científica: 33 . Se observará que estos preceptos no se encuentran muy alejados de las creencias fundamentales del moderno administrador. prepararlos y entrenarlos para que produzcan más y mejor. En la Bethlehem Steel Company. Es cierto que algunas de las técnicas de Taylor y sus colegas y seguidores se desarrollaron con el fin de poner en práctica su filosofía y principios que tienen ciertos aspectos mecanicistas. así como la distribución física y la disposición racional de las herramientas y los materiales. Taylor quería elaborar una ciencia de la administración para lo cual abordó de manera sistemática el estudio de la organización. la improvisación y la actuación empírica en el trabajo por métodos basados en procedimientos científicos. titulado The Principles of Scientific Management. Principio de planeación: sustituir el criterio individual de obrero. se debe preparar también las máquinas y los equipos de producción. La Administración como ciencia: para Taylor. Su famoso libro. se publicó en 1911. Principio de control: controlar el trabajo para certificar que se ejecute de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.2. lo cual fue su mayor contribución. En este caso actuó mejorando el diseño de la pala. Guías de instrucciones de servicio. quedando a cargo de la administración el planeamiento y la supervisión y a cargo del obrero la ejecución del trabajo. Gilbreth verificó que ésta producía disminución de la productividad. El principio de excepción. Taylor descompuso cada tarea y cada operación de la misma en una serie ordenada de movimientos más simples. mientras que los útiles eran simplificados. La organización racional del trabajo: Cada obrero tenía diferentes maneras y métodos de hacer la misma tarea y una gran variedad de instrumentos y herramientas. 3. 34 . 4. Planeación de tareas. Los objetivos de Taylor eran los siguientes: 1. Mediante un análisis científico y un estudio de tiempos y movimientos se debe elegir el método más rápido y la herramienta más eficiente y no dejarlo a criterio personal de cada obrero. accidentes. establecimiento de normas bien detalladas de comportamiento en el trabajo. adaptación de los obreros a la propia tarea. enfermedades. La idea de tarea.• • • • • • • • • • Estudio de tiempos y estándares de producción. pérdida de tiempo. Supervisión funcional. 2. Los principales aspectos de este tipo de organización son: a) . mayor especialización en las actividades. b) .Estudio de la fatiga humana: según estudios estadísticos sobre los efectos de la fatiga. Los movimientos inútiles eran eliminados. aumento de la rotación del personas y disminución de la capacidad de esfuerzo. Estandarización de herramientas e instrumentos. eliminación de todo desperdicio de esfuerzo humano. para economizar tiempo y esfuerzo al obrero. Se dividen las responsabilidades. racionalizados o fusionados con otros movimientos. Diseño de la rutina de trabajo.Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos: observando metódica y pacientemente la ejecución de cada operación a cargo de los obreros. asociada a incentivos de producción por su ejecución eficiente. Utilización de la regla de cálculo y de instrumentos destinados a economizar tiempo. La clasificación de productos y del material utilizado en la manufactura. lo sobrepasasen. Taylor buscaba conciliar los intereses de la empresa en obtener un costo de producción cada vez mas reducido. esta forma de estímulo buscaba que los obreros trabajasen de acuerdo con el tiempo estándar o. La simplificación en el diseño de los cargos manuales permite además admitir empleados con calificación mínima y salarios menores y la minimización de los costos de entrenamiento. d) .La administración científica pretendía racionalizar todos los movimientos. con la cual cada obrero pasa a ser especializado en la ejecución de una única tarea. f) .Condiciones de trabajo: Taylor y sus seguidores comprobaron que la eficiencia depende tanto del método de trabajo y del incentivo salarial como de un conjunto de condiciones que garanticen el bienestar físico del trabajador y disminuyan la fatiga. El diseño de los cargos apuntaba a simplificar a los mismos con el fin de obtener la máxima especialización. y la especialización del obrero. reduciendo los gastos. eliminando todos aquellos que producen fatiga. En consecuencia. y el que produjese mucho ganaría en proporción a su producción. El obrero pasó a ejecutar automática y repetitivamente una operación o tarea manual. La idea fundamental era estimular al obrero remunerándolo en base a su producción: el obrero que produjese poco ganaría poco. e) . También reduce la posibilidad de errores en la producción. mayor productividad y mayor rendimiento. facilita la supervisión y aumenta la eficiencia del trabajador. y que están o no directamente relacionados con la tarea que el trabajador ejecuta. en lo posible.Diseño de cargos y tareas: cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cíclicas o repetitivas.División del trabajo y especialización del obrero: una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la división del trabajo. el cual puede ejecutarse mejor y de manera más económica mediante la subdivisión de tareas. Diseñar un cargo es especificar su contenido. es por esto que las recompensas salariales y los premios por producción influyen profundamente en los esfuerzos individuales en el trabajo. simple y estandarizada.Incentivos salariales y premios por producción: para alcanzar la colaboración del obrero. Algunas condiciones que preocuparon a los ingenieros de la administración científica fueron la adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo para minimizar el esfuerzo y la pérdida de tiempo. con el interés de los obreros en obtener salarios más elevados. durante toda su jornada. económicas y materiales. distribución física de las máquinas y equipos para racionalizar el 35 . Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de incentivos salariales y de premios por producción. c) . Por miedo al hambre y por la necesidad de dinero para vivir el hombre es motivado a trabajar. y consecuentemente. perdiendo así su libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar. la cual reduce la eficiencia. g) .Concepto de homo economicus: todas las personas se encuentran influenciadas por las recompensas salariales. los métodos de ejecutar las tareas y las relaciones con los demás cargos existentes. sin embargo "los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque. p. etc.4. Además. La importancia otorgada a la productividad y rentabilidad. es decir. relativa solamente a su especialidad. herramientas e instrumentos de trabajo. de las máquinas y equipos. pero fueron de significativa importancia en cuanto transformaron el pensamiento empresarial y la práctica industrial de su momento. Un estándar o patrón es una unidad de medida adoptada y aceptada comúnmente como criterio. especializados cada uno en un área determinada y con una autoridad funcional. aumentó la cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y que llevó a reforzar el patrón de suspicacia y desconfianza que caracterizó a las relaciones obrero-patronales. el mejoramiento del ambiente físico (ventilación.2. Las ideas de Taylor. E y GILBERT. Op. 1.Supervisión funcional: una vez planteada la especialización del obrero.Estandarización: la organización racional del trabajo se preocupo de la estandarización de los métodos y procesos de trabajo.3. no promovieron la armonía entre los trabajadores y la dirección. D. esto será llamado por Taylor supervisión funcional. sus técnicas para la-eficiencia han sido 4 STONER.flujo de la producción. a pesar de sus creencias e intenciones. 36 . Limitaciones de su teoría Los métodos aplicados por Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores sueldos en numerosos casos. Este milagro de producción es sólo uno de los legados de la administración científica.) y la provisión de los instrumentos y equipos necesarios para cargos específicos. por consiguiente. Qué se puede aplicar hoy en las organizaciones La línea moderna de montaje arroja productos terminados a mucha mayor velocidad de la que Taylor podría haber imaginado jamás. eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia. Para él los tiempos eran esenciales. Cit. 37. por temor al hecho de que trabajar más y a mayor velocidad agotaría el trabajo disponible y conduciría al recorte de personal" 4. J FREEMAN. sobre los mismos subordinados. 1. ésta debe estar acompañada por la especialización del supervisor. h) . materias primas y componentes. ' Estas características se tenían en cuenta no porque las personas lo merecieran sino porque eran esenciales para la obtención de la eficiencia del trabajador. iluminación.. que es justamente la existencia de diversos supervisores. hizo que algunos gerentes explotaran a trabajadores y clientes.2. Por ello. i) . Sus críticos se oponían a las condiciones aceleradas que ejercían una presión muy fuerte en los empleados para que trabajaran a velocidades excesivas. con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y. Unidad Profesional Interdisciplina de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas. énfasis en la eficiencia. IVAN. la supervisión funcional.aplicadas a muchas organizaciones que no son industriales. de la teoría de la administración moderna. hasta la capacitación de cirujanos5. 5 37 . Los principios descritos anteriormente no están para nada lejos de los postulados presentados por los administradores modernos. Frederick Winslow Taylor Padre de la Ingeniería. desde los servicios del ramo de la comida rápida. tales como la administración como ciencia. ESCALONA. sino la más importante. división y especialización del trabajo. control y el principio de delegación. México. Hay muchos principios que aún están vigentes. estudiar la obra de Taylor resulta fundamental ya que constituye una de las bases. En 1878. más tarde. siempre ocupó cargos directivos en las empresas en que trabajo. La preocupación por crear una ciencia de la administración comenzó con la experiencia concreta e inmediata del trabajo de los obreros y con énfasis en las tareas. Héctor Felipe. El contexto y su vida Henry Fayol nació en Constantinopla en 1841.1. También realizaron estudios sobre los efectos de la fatiga en la producción. presenta un informe sobre la alteración y la combustión espontánea de la hulla expuesta al aire. 51. de control y de ejecución. estableciendo atribuciones y responsabilidades en la ejecución del trabajo. Se graduó como Ingeniero a los 19 años e ingresó a la empresa metalúrgica y carbonífera donde desarrolló toda su carrera.. muy aplicado aún hoy como instrumento de planificación y control. Ediciones Eudecor. Vivió las consecuencias de la Revolución Industrial y. Taylor propuso principios de administración científica que se pueden resumir en: principio de planificación detallada. 38 . Además. constituye un primer intento de teoría de la administración. desarrolló un sistema de salarios como medio para racionalizar e incentivar. Argentina .)"6. de preparación del trabajador.1. 2ª edición. Principios de administración . fijar normas estandarizadas de trabajo(. Harrington Emerson (1853-1931) propone. Dicho trabajo consagra a Fayol como un hombre de ciencia. Frank Gilbreth (1868-1924) y Lilian Gilbreth (1878-1972) introdujeron el estudio de tiempos y movimientos de los operarios como técnica administrativa básica y estudiaron los movimientos elementales a los que llamaron "therbligs". entre otras cosas: "Trazar un plan objetivo y bien definido de acuerdo con los ideales. Pertenecía a la burguesía industrial de su país y. Fayol y la escuela de la Administración Industrial y General 2. a diferencia de Taylor. 2000.3 Sus seguidores La administración científica fundada por Taylor y sus seguidores. la Primera Guerra Mundial.. p. Fredrick Taylor tuvo continuadores que hicieron su propio aporte a la administración científica. 2. establecer el predominio del sentido común. Henry Lawrence Gantt ( 1868-1924) dejó el gráfico de Gantt. Taylor descubrió la visión gerencial de la empresa. en el Congreso de París de la Sociedad Industrial minera en ocasión de la Exposición Universal. 6 ALVAREZ. es decir. Mooney. Su principal característica es el énfasis en la estructura. del todo (organización) hacia sus partes competentes (departamentos). De allí el énfasis en la anatomía (estructura) y en la fisiología (funcionamiento) de la organización. cuya preocupación básica era aumentar la eficiencia de la empresa.A los 25 años fue nombrado gerente de las minas y a los 47 ocupó la gerencia general de la Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville .2. Luter Gulick. Fayol expuso su teoría de la administración en su famoso libro Administration Industrielle et Générale. centralizando la dirección en un jefe principal. y toda su vida afirmó que su éxito se debía no sólo a sus cualidades personales. Esta escuela está formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la época. Ese cuidado en la síntesis y en la visión global permite una mejor manera de subdividir la empresa. En este sentido. Fayol empleó sus últimos años en la tarea de demostrar que con una visión científica y con métodos adecuados de gerencia los resultados satisfactorios eran inevitables. 39 . con énfasis en la Dirección y la Administración de la empresa. 1891). Del mismo modo que Taylor. donde fundará la Escuela de la Administración Industrial y General. 2. a través de un sistema de experimentación real para convalidar la doctrina. Se trata en realidad del primer intento de formular una teoria general de la administración. Algunos de ellos: Henri Fayol (1841-1925). Uriwick (N. a través de la forma y disposición de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus ínterrelaciones estructurales. Fue una corriente eminentemente teórica y administrativamente orientada. James D. en los elementos de la administración. la corriente anatómica y fisiológica desarrolla un enfoque inverso al de la administración científica: de arriba hacia abajo ( de la dirección hacia la ejecución). es decir en los principios generales de la administración. publicado en París en 1916. Fayol consideraba que en la teoría de la administración debía procederse como en las ciencias exactas. Fayol demuestra una importante sensibilidad para captar. Siempre tuvo un enfoque de gerente general y se preocupó por la eficiencia. se denomina teoría clásica. entre otros. Lyndall F. Esta corriente. Principales Aportes Fayol era partidario de la corriente anatomista y fisiologista de la organización desarrollada en Francia con los trabajadores pioneros de Fayol. que entonces se hallaba en una situación muy difícil. interpretar y desarrollar las necesidades de esa época. en la departa mentalización. Su administración fue muy exitosa y en 1918 entregó la empresa a su sucesor en una situación de total estabilidad. La atención se fija en la estructura organizacional. sino también a los métodos que empleaba. organizar. la cual admite en oportunidades sumamente restringidas con conocimientos y aprobación superior y sometidas a un sistema especial de control. 2ª edición. balances. especie de comunicación horizontal.p 56 40 . 4. que cada cual desempeña actividades de planeación. mediante las cuales el superior da órdenes a sus subordinados y la ascendentes por medio de la cual el subordinado eleva información para la continuación del proceso de tomas de decisiones. Estos mismos elementos constituyen el proceso administrativo y pueden ser encontrados en cualquier' área de la empresa. Dicha escuela posee los siguientes aportes 7: 1. como actividades administrativas esenciales. dirigir. organización. Desarrolla los primeros estudios y análisis de los aspectos de dirección y administración de las organizaciones. Ediciones Eudecor. la cual integra un importante punto de partida para la administración. venta e intercambio. 3. costos y estadísticas. Héctor Felipe. El método de Fayol consistió en haber planteado sistemáticamente conceptos y principios aún vigentes. 3. relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales. 2.Ésta considera dos tipos de comunicación dentro de la organización: la descendente. Las funciones administrativas engloban los elementos de la administración. siempre encima de ellas. relacionadas con los inventarios. Aplica un concepto de división de la Empresa en áreas y una importante metodología administrativa. La empresa tiene un conjunto de actividades que se definen en seis funciones básicas: Fayol parte de la proposición de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos: l. Fayol define el acto de administrar como planear. Según Chiavenato. para aclarar lo que son las funciones administrativas. dado que son aplicables a la alta dirección de las empresas. 6. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa. Funciones contables. es decir. Funciones comerciales. 2. Enuncia los 14 clásicos principios de Administración. Córdoba. Aunque plantea en uno de sus trabajos el camino del' "puenteo". 2000. coordinar y controlar. Funciones financieras. relacionadas con la compra. Principios de administración. Funciones técnicas. Funciones de seguridad. registros. relacionadas con la integración de las otras cinco funciones. etc. relacionadas con la protección de los bienes y de las personas. Desglosando estos elementos: 7 ÁLVAREZ. Funciones administrativas. 5. relacionadas con la producción de bienes o servicios de la empresa. que no es más que aquélla que surge espontáneamente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal. incluso la administración. 5. 3. 41 . la capacidad principal de un operario es la capacidad técnica en tanto que la capacidad principal del director es la capacidad administrativa. Todas las ciencias. es decir. Disciplina: depende de la obediencia a los acuerdos establecidos. 4. 2. Coordinación: armoniza todas las actividades del negocio. Sincroniza acciones y adapta los medios a los fines. Su objetivo es localizar los puntos débiles y los errores para rectificarlos y evitar su repetición. Como función administrativa. se divide en organización formal. Unidad de dirección: una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo un mismo objetivo. la que está en el papel. Fayol trató de definir sus principios generales de la siguiente manera: 1. Fayol hace una distinción sencilla: la administración es un todo del cual la organización es una de las partes. mientras que la de la capacidad técnica disminuye. Ambas deben estar equilibradas. que es aquélla basada en una división racional del trabajo. Es la organización planeada. Dirección: conduce la organización a funcionar. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de sólo un superior. Autoridad v responsabilidad: la primera es el derecho de dar órdenes. Aunque la organización es en cierto modo igual a la administración. División del trabajo: consiste en la especialización de las tareas. Su objeto es alcanzar el máximo rendimiento de todos los empleados en el interés de los aspectos globales. 4. unos con otros. se deben basar en leyes. cuanto más elevado el nivel jerárquico del director. Control: consiste en la verificación para comprobar si todas las cosas ocurren de conformidad con el plan adoptado. más domina esta capacidad. 3. 2. está la organización informal. Planeación: involucra la evaluación del futuro y el aprovechamiento en función de él. Por tanto. estructurar e integrar los recursos y los órganos responsables de ellos. la otra es una consecuencia natural de la primera. a medida que se sube en la escala jerárquica la importancia relativa de la capacidad administrativa aumenta.1. Además. facilitando su trabajo y sus resultados. la organización significa el acto de organizar. Por el otro lado. 5. Organización: proporciona todas las cosas útiles al funcionamiento de la empresa y puede ser dividida en organización material y social. de acuerdo con Fayol. Partiendo de esta división puede decirse además que la organización es una unidad social y una función administrativa. Como unidad social en las que las personas ínter actúan. 8. 2002. La Escuela Neoclásica 3. dejando de lado aspectos informales como conducta y comportamiento. el constante grado de concentración económica y la evolución del nivel tecnológico. 2. a través de técnicas complementarias o suplementarias de las legadas por los precursores. pudiendo definir dos grandes ramas: 1. Neoclásica de Administración Industrial (seguidores de Taylor). 9. pp 30-32 42 . Se centró en la dimensión formal. Centralización: se refiere a la concentración de la autoridad en la alta jerarquía de la organización.Espíritu de equipo: la armonía y la unión entre las personas constituye grandes fuerzas para la organización.1.Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Jerarquía o cadena escalar: es la línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. 10. 13. 3. en una palabra. son las bases de la administración8. la expansión económica de los Estados Unidos. Antecedentes Incluye a varios autores. 14. Córdoba. Introducción a la administración. 8 ÁVALOS MUJICA. Remuneración del personal: debe haber una justa y garantizada retribución para los empleados y para la organización. Fernando. UCC.6. obligando a los investigadores a estudiar formas de adaptación y modernización de las técnicas tradicionales de eficiencia y racionalización. Neoclásica de Dirección y Administración General (seguidores de Fayol). 7.Estabilidad v duración (en un cargo) del personal: la rotación tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la organización. 12. continuando con la búsqueda de eficiencia. Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal. Precisamente en esta dimensión ocurrió que los hechos sucedidos transformaron a las organizaciones. los cuales aceptan íntegramente las pautas filosóficas y metodológicas de los precursores.Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su éxito. Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales. 11. Estos sucesos fueron la 2° Guerra Mundial. Autores como Barnes. dirigir y controlar): • • • • • • • Planificación Organización Formación del plantel Dirección Coordinación Rendición de cuentas Confección de presupuesto. Nadler y otros. Gantt y Gilbreth. 3.3. Neoclásica de Administración Industrial Fabril: Formada por ingenieros que continuaron desarrollando los métodos y técnicas de Taylor. organizar. Ramas de la Escuela Neoclásica 1. 2. Trataron de dar respuesta a las necesidades referidas a los problemas de dirección de las empresas (en especial a principios. Así. etc. 43 . dos más que Fayol (prever. Urwick. modificaron y desarrollaron estos métodos logrando adaptarse al nuevo entorno.4. Neoclásica de Dirección y Administración General: Podemos citar a los siguientes autores: Gulick. Koontz. estructura y control).3.2. 3. tratando de ampliar las bases explicativas y de lograr mayor eficiencia normativa en función de una mayor extensión en cuanto al número de principios como también a las aplicaciones de la lista original de 14 puntos enunciada por Fayol. Urwick determinó 29 principios de administración y Koontz y O'Donnell llegaron a 61. Mooney. La enunciación de los principios de la Administración La escuela Neoclásica fundamentó la administración únicamente en un conjunto de principios. centrando su atención sobre la fábrica y el estudio de los métodos y tiempos. Metodología desarrollada por los neoclásicos Gulick y Urwick mostraron mayor preocupación por el tratamiento de los principios tratando de lograr una aplicación al real problema de las organizaciones. coordinar. Gulick expone que la tarea de administrar consta de siete elementos. En un país eminentemente democrático como los Estados Unidos. los cambios ocurridos tanto en lo político como en lo social y económico influyen en las organizaciones. 5ta Edición. 4. Prentice Hall. fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración. Así el sistema autoritario se va convirtiendo en uno más participativo.4. Stephen y COULTER. una civilización industrial en que la tecnología y el método de trabajo constituyen las más importantes preocupaciones del administrador. sus principios no siempre se aceptaron de manera sosegada. Elton Mayo y la escuela de las Relaciones Humanas La teoría de las relaciones humanas (también denominada escuela humanística de la administración). A pesar de la hegemonía de la teoría clásica y del hecho de no haber sido cuestionada por ninguna otra teoría administrativa importante durante las cuatro primeras décadas de este siglo. fortaleciendo las estructuras de agremiación de los trabajadores. científicos y precisos. Desde 1920 hasta la Segunda Guerra Mundial se van reemplazando las monarquías por regímenes democráticos. Mary. los trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la administración científica como un medio sofisticado de explotación de los empleados a favor de los intereses patronales. La creciente demanda de participación incrementó la afiliación sindical. La teoría clásica pretendió desarrollar una nueva filosofía empresarial.169 44 . específicamente entre los trabajadores y los sindicatos estadounidenses. En toda Europa los sindicatos crecen en número y en vigor. Otra de las variables dentro de este contexto. Mexico DF. 9 ROBINS. iniciada con la aplicación de métodos rigurosos. 1996. p. a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente9 ”. surgió en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en las experiencias de Hawthorne.1 Contexto político y social de la época Después de la primera Guerra Mundial. que por esa vía tratan de lograr y exigir su participación. La investigación de Hoxie fue uno de los primeros avisos a la autocracia del sistema de Taylor. Administración. En consecuencia. pues comprobó que la administración se basaba en principios inadecuados para el estilo de vida estadounidense. a partir de 1920 comienzan a regular las relaciones laborales. canalizando las inquietudes de la fuerza laboral. "la teoría de las relaciones humanas surgió de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo. es la influencia de la legislación social. desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores. que en la etapa anterior consideraban a las empresas como ámbitos alejados de su influencia. a fijar límites de contratación y a restringir los usos abusivos del poder de contratación de las empresas. Los estados. . sin embargo.Segunda fase del experimento de Hawthorne La segunda fase comenzó en abril de 1927. Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por variables psicológicas. de los accidentes en el trabajo. se creían en la obligación de producir más cuando la intensidad de la luz aumentaba. Se pretendía averiguar qué efecto producía la iluminación en el rendimiento de los obreros. El experimento de Hawthorne A partir de 1924. 4. la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inició algunos estudios para verificar la correlación entre productividad e iluminación en el área de trabajo. Los observadores no encontraron una relación directa entre las variables. situada en Chicago.2. mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo. intentaron eliminar o neutralizar el factor psicológico. una de las cuales fue el factor psicológico: las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo con sus suposiciones personales. de la rotación de personal (turnover) y del efecto de las condiciones físicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. ni novatas. que permitió elaborar modelos más realistas y más integrales aplicados a todo nivel. luego se aplicó también al estudio de la fatiga. dentro de los presupuestos clásicos de Taylor y Gilbreth. lo cual obligó a prolongar el experimento hasta 1932. Para constituir el grupo de observación (o grupo experimental) fueron seleccionadas seis jóvenes de nivel medio. que se volvería famoso. con la finalidad de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los obreros en la producción.Simultáneamente se producen importantes desarrollos en las ciencias afines (Sociología y Psicología) La expansión de desarrollo y teorías de las ciencias sociales trajo aparejado un mayor conocimiento sobre las variables de la conducta y el comportamiento. . en condiciones idénticas: un grupo de observación trabajó bajo intensidad variable de luz. Se comprobó la primacía del factor psicológico sobre el fisiológico: la relación entre condiciones físicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones psicológicas. y producir menos cuando disminuía. fue coordinado por Elton Mayo. mientras que el segundo de control trabajó bajo intensidad constante. Entonces.Primera fase del experimento de Hawthorne Durante la primera fase del experimento se seleccionaron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operación. La sala de pruebas estaba separada del resto del 45 . Ese hecho se obtuvo al cambiar las lámparas por otras de la misma potencia. Ese experimento. en el barrio de Hawthorne. En 1927 el Consejo Nacional de Investigación inició un experimento en una fábrica de la Western Electric Company. o sea. ni expertas: cinco montaban relés. verificaron con sorpresa la existencia de otras variables difíciles de aislar. extraño y no pertinente. con lo cual se verificó un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo la cual aquellas suponían que trabajaban. cuando fue suspendido por la crisis de 1929. aunque se hizo creer a las obreras que la intensidad de la luz variaba. uno por la mañana y otro por la tarde. Se introdujeron cinco minutos de descanso a mitad de la mañana y otros cinco a mitad de la tarde. • • • • • • 46 . y se estableció su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo. En el grupo experimental se separó el pago de las jóvenes y. La investigación llevada a cabo con el grupo experimental se dividió en doce periodos para observar cuales eran las condiciones de rendimiento mas satisfactorias. Séptimo periodo: se volvió de nuevo a los intervalos de diez minutos. la producción aumentó. La mesa y el equipo eran idénticos a los usados en el departamento. y hubo quejas de las jóvenes en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo. aumentó la producción. Sexto periodo: se dieron tres descansos de cinco minutos en la mañana y otros tres en la tarde. Ese promedio (2. Quinto periodo: los intervalos de descanso fueron aumentados a diez minutos cada uno. Se observó que la producción no aumentó. la producción de cada joven. Segundo periodo: se aisló el grupo experimental en la sala de pruebas. las variaciones de producción de cada joven se diluían con la producción del grupo y no se reflejaban en su salario individual. ellas percibieron que sus mejores esfuerzos individuales repercutían directamente en su salario. se constituyó en el índice de comparación entre el grupo experimental (sujeto a cambios en las condiciones de trabajo) y el grupo de control (compuesto por el resto del departamento). De nuevo. Este periodo duró cinco semanas y sirvió para verificar el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo. • Primer periodo: se registró la producción de cada obrera en su área original de servicio. Durante uno de ellos se servía un refrigerio ligero. pero tenían un plano inclinado con un contador de piezas individual que indicaba. de nuevo. Cuarto periodo: marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Como los grupos eran numerosos -compuestos por más de 100 jóvenes-. Tercer periodo: se modificó el sistema de pagos. que continuaba trabajando siempre en las mismas condiciones. En el grupo de control se pagaba por tareas en grupo.400 unidades por joven) se comparó con el de los demás periodos. en una cinta perforada. sin que lo supiese. se mantuvieron normales las condiciones y el horario de trabajo y se midió el ritmo de la producción. Se presentó un nuevo aumento de la producción.departamento (donde se hallaba el grupo de control) por una división de madera. La producción. el primero de los cuales duró dos semanas. fácilmente medible. como el grupo era pequeño. En este periodo de ocho semanas aumentó la producción. preocupados por la diferencia de actitudes entre las jóvenes del grupo experimental y las del grupo de control. Noveno periodo: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas. La producción aumentó considerablemente. Sobre todo. se quitaron los beneficios otorgados durante el experimento. a pesar de su política de personal abierta. como en el séptimo periodo. Undécimo periodo: se estableció una semana de cinco días. en el departamento. verificaron que la empresa. en septiembre de 1928 se inició el programa de entrevistas. poco o nada sabía de los factores que determinan las actitudes de las obreras frente a la supervisión.• Octavo periodo: con las mismas condiciones del periodo anterior. Duodécimo periodo: se volvió a las condiciones del tercer periodo. e igualmente recibir sugerencias que pudiesen ser aprovechadas en el entrenamiento de los supervisores. Hubo un acentuado aumento de la producción. las jóvenes consideraban humillante la supervisión vigilante y coercitiva. fueron apartándose del interés inicial de buscar mejores condiciones físicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones humanas en el trabajo. el grupo experimental comenzó a trabajar hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas. • • • • Aunque las condiciones físicas de trabajo en los periodos séptimo. En 1931 el sistema de entrevistas sufrió modificaciones: se adoptó la técnica de entrevista no dirigida. Este periodo. la empresa creó la División de Investigaciones Industriales en febrero de 1929 para dirigir y ampliar el programa de entrevistas. Como el programa fue muy bien acogido entre obreros y supervisores. como el grupo de control. escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y el tratamiento que recibían. inesperadamente. la producción aumentó continuamente de un periodo a otro. último y decisivo. se observó que la producción diaria y la semanal alcanzaron un índice jamás logrado anteriormente (3. De este modo. los equipos de trabajo y la propia empresa. Se observó que la producción diaria de las jóvenes continuaba subiendo. con la aprobación de las demás jóvenes. con el fin de realizarlas a todos los empleados anualmente. que permitía que los trabajadores hablaran libremente sin que el 47 .000 unidades semanales por joven en el grupo experimental). -Tercera fase del experimento de Hawthorne Al poco tiempo los investigadores. décimo y duodécimo fueron iguales. Décimo periodo: el grupo experimental volvió a trabajar hasta las 17:00 horas. Ese programa comprendía entrevistas con los empleados para conocer mejor sus actitudes y sentimientos. Constataron que. y los resultados fueron muy alentadores. el grupo experimental tenía libre el sábado. La producción permaneció estable. duró doce semanas. Se comprobó que esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal. Esa cuarta fase permitió el estudio de las relaciones entre la organización informal de los empleados y la organización formal de la fábrica.1. La teoría clásica no llegó a percibir que el comportamiento de los empleados está influenciado por las normas y los valores de los grupos sociales en que participan. conformada para protegerse de cualquier amenaza de la administración contra su bienestar . a través de penalizaciones simbólicas. una persona entrevistaba esporádicamente a aquellos obreros. y un salario mínimo horario para el caso de interrupciones en la producción. El programa de entrevistas reveló la existencia de una organización informal de los obreros. nueve soldadores y dos inspectores-. los trabajadores no actúan ni reaccionan aisladamente como individuos.2. sino que debían dejar que la estableciera e ímpulsara el grupo. fuera de ésta. los individuos no podían establecer por sí mismos su cuota de producción. pero la influencia de sus resultados en la teoría administrativa fue fundamental para cuestionar los principios básicos de la teoría clásica. que pretendía analizar la organización informal de los obreros. Manipulaban el informe de producción. Entre las conclusiones principales pueden mencionarse a siguientes: El experimento de Hawthorne permitió comprobar que el comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. el cual pasó a trabajar en una sala especial cuyas condiciones eran idénticas a las del departamento. Los salários sólo podían ser elevados si aumentaba la producción total. el individuo recibía castigos sociales o morales de sus compañeros para que se ajustara a los estándares del grupo. también. entonces dominante. El sistema de pagos se fundaba en la producción del grupo: existía un salario-hora. Conclusiones del experimento de Hawthorne Este experimento permitió delinear los principios básicos de la escuela de las relaciones humanas.Cuarta fase del experimento de Hawthorne Se escogió un grupo experimental -nueve operadores. sino como miembros de grupos. En el experimento de Hawthorne. 4. Ante cualquier trasgresión de las normas grupales. para "estabilizar" su producción. reducían su ritmo de trabajo. basado en innumerables factores. Kurt Lewin verificó posteriormente que el 48 . En la sala había un observador. todos de la sección de montaje de terminarles para estaciones telefónicas. Ese experimento. el observador pudo constatar que los obreros se la sala utilizaban un conjunto de artimañas: cuando alcanzaban lo que ellos juzgaban era su producción normal. lo que se reflejó en los métodos que el grupo desarrolló para legitimar sus acciones: consideraba delator al miembro que perjudicase a algún compañero y presionaba a los más rápidos.entrevistador desviara el asunto o intentara establecer pautas previas. En general. solicitaban pago por exceso de producción. Una vez familiarizado con el grupo experimental. de manera que el exceso de producción de un día podía acreditarse a otro día en que hubiese un déficit. El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por razones externas. duró de noviembre de 1931 a mayo de 1932. 45-47 49 . la habitualidad de los usos y costumbres le confiere legitimidad. comunicación. Es la teoría del control social sobre el comportamiento. entre los objetivos de la organización y los objetivos personales y entre los estímulos materiales y sociales. 10 HERMIDA. E. recompensas y castigos. Se centra en el principio de la costumbre y suele reflejarse en instituciones políticas con cargos hereditarios. por lo tanto. Se fundamenta en un concepto de autoridad legítima. como si fueran átomos aislados. Tiene como objetivo principal estudiar los problemas de las empresas y sus causas prestando especial atención a los aspectos de autoridad y comunicación. Debido a que el poder del grupo para provocar cambios en el comportamiento individual es muy grande. 5. sino como miembros de grupos de trabajo. abordando aspectos tales como la correspondencia entre la organización formal e informal. Y KASTIKA. 5. sino como miembros de grupos sociales cuyas actitudes de hallan influenciadas por códigos de conducta grupal. y SERRA. normas. Considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas: autoridad.individuo se resistirá al cambio para no apartarse de los parámetros del grupo. estructura de comportamiento. 662 pp. prestando atención tanto a su estructura como al recurso humano. Centró su atención en el poder y la legitimación de la autoridad. Administración & Estrategias. Considera que es una herramienta para imponer la voluntad de una persona sobre . La amistad y los grupos sociales de los trabajadores poseen significado trascendental para la organización y. los cambios solo pueden producirse si una porción determinada de la población lo desea. la administración no puede tratar a los trabajadores individualmente. Los trabajadores no reaccionan como individuos aislados frente a la administración. deben ser considerados los aspectos importantes en la teoría de la administración10. Macchi. J. R. sujetos a las influencias sociales de estos grupos. en tanto éstos permanezcan inmodificables. Principales aportes Max Weber adentró su análisis en aquellas áreas de interés en que la economía y la sociología se relacionaban para así poder interpretarlas motivaciones de la conducta. La corriente estructuralista pretende equilibrar los recursos de la empresa. Max Weber y el Estructuralismo Esta corriente aparece a fines de los años cincuenta y está integrada por un grupo de psicólogos y sociólogos que se dedican a estudiar el comportamiento humano.el comportamiento de otras y que hay quienes pueden ejercerla y quienes no.1. estructura de formalización. 1992. su principal exponente es el economista alemán Max Weber. a sus decisiones. Buenos Aires. Quienes ostentan la autoridad están legitimados por la fuerza de la costumbre y gozan desde un tiempo inmemorial de un status especial. a diferencia del concepto clásico de autoridad de origen divino. Weber distingue tres tipos fundamentales autoridad: Autoridad tradicional: aquí considera que la aceptación de la autoridad se basa en que siempre se ha procedido de esa forma. predeterminada previamente por el reglamento. Considera a la burocracia como el único medio para maximizar la eficiencia. a las de tipo socialistas. el cual consideraba aplicable a las sociedades capitalistas como. Hasta los regímenes más puramente carismáticos buscan la apariencia de la legalidad. Está basada en el derecho positivo. Con el transcurso del tiempo estas reglas terminan formalizándose en normas legales que habrían de determinar la base a la convivencia social. Esas normas regulan el derecho de los individuos que son sujetos activos de la autoridad a ejercer ésta (autoridad) en el contexto de aquéllas (normas). tales como el heroísmo. La autoridad está determinada por los puestos y no por las personas y todas las relaciones que fija entre las personas son las formales. Weber destaca en la burocracia varios rasgos o características: 1. 50 . Suele ser residual. Weber indicó que la autoridad carismática. Se basa en el supuesto del conocimiento de los superiores y los subordinados de la escala jerárquica. el Papa. Jerarquía de autoridad: las organizaciones deben estructurarse bajo una jerarquía de autoridad. 2. con mayor o menor fuerza. política. Los tres tipos de autoridad se dan. Ésta es la propia del líder: el jefe es reconocido como tal por sus cualidades personales excepcionales. El Vaticano. se usa fundamentalmente como evaluación de los resultados planeados. el rendimiento de cualquier orden de organizaciones. con el tiempo. en el principio de legalidad.2 Teoría Weber fue el primer sociólogo que estudió las organizaciones de acuerdo a modelos ideales de comportamiento y desarrolló un modelo burocrático. Las funciones están asignadas y cada funcionario sabe de antemano cuáles debe cumplir y cuáles no. así también.Autoridad carismática: la aceptación de la autoridad proviene de la influencia personal del superior. el genio. 5. Autoridad legal-racional: los individuos aceptan la autoridad por que creen racionalmente en la legitimidad de las normas que conceden el ejercicio del poder. en todas las sociedades políticas. y en un gran número de los que basan legitimidad principalmente en el orden legal-racional hay importantes elementos tradicionales. Así Weber transformó el concepto clásico de autoridad en uno de tipo legal. económica. Máxima división del trabajo: toda organización para lograr sus objetivos debe descomponer el trabajo total en operaciones más reducidas. El modelo de Weber es absolutamente formal y rígido. la santidad. tiende a convertirse en autoridad tradicional. olvidándose del individuo y de sus comportamientos. Se basa en las condiciones personales de quien ejerce la autoridad. Estas autoridades son las que conforman la estructura de las organizaciones. los cardenales y los obispos son ejemplos de carisma rutinario de la sucesión apostólica. la ascendente y la descendente. Evitar la corrupción: diferenciación clara de los bienes y de los ingresos de los miembros por otras actividades e ingresos otorgados por su trabajo en la organización. debemos tener en cuenta el importante caudal de información y el hecho de que haya detectado variables de indudable significación para poder comprender la conducta organizacional. 12. Existe una concepción de la organización como un "paraíso de la racionalidad11. sin admitirse ninguna relación de tipo horizontal. Existen dos líneas de autoridad. de modo que un funcionario puede desaparecer y ser reemplazado por otro sin que sus funciones dejen de cumplirse. 8. El desempeño del cargo por parte de los funcionarios se realiza según normas generales. Es un esquema operativo formal donde cada puesto de la organización está ocupado por funcionarios que se denominan agentes. 9. Las normas de conducta son predecibles ya que las pautas de comportamiento se hayan predeterminadas. 4. ideología o problemas personales. Cit. Contexto y representantes más importantes De las investigaciones que había realizado Mayo. lo que despersonaliza los cargos. más o menos fijas y más o menos completas. 553 51 . No existen relaciones informales ya que sólo se establecen relaciones en el marco de la autoridad legal y sus reglas. a pesar de sus limitaciones. Seguridad en el trabajo y calificación técnica: el empleo en las organizaciones debe ser una carrera para que los miembros se desarrollen y asciendan por méritos y antigüedad en el puesto y no por recomendaciones. 11 . lo que permite un mejor control social. 6. Op. que destinan la responsabilidad y la labor. susceptibles de aprendizaje. Administración imparcial: el dirigente ideal debe administrar sin involucrar sus sentimientos. I. El funcionamiento de la organización está formalizado mediante registros escritos. La autoridad de los funcionarios está dada por la legalidad de sus cargos específicos. Escuela de Sociología (1935-1950) 6.. 6. p. Determinación de reglas.1.3. Los funcionarios deben ser empleados a sueldo y no debe existir affectio societatis. 11 Chiacenato. 10. 7. la cual debe estar regida por reglas abstractas que emanen la dirección general para lograr la uniformidad y coordinación de la ejecución de toda organización. 5. Estos tres esquemas consistían en: 1. Los resultados de estos trabajos permitieron confirmar la importancia de la participación. Lewin se puso como objetivo investigar los distintos tipos de grupos y los distintos tipos de líderes para cada uno de los grupos. debiendo continuar sus investigaciones. Coch. Él pudo asignar un tipo de jefatura para cada tipo de grupo: 52 . Lippit. Bavelas. Las ideas de Mayo habían quedado inconclusas por diferentes factores.Los análisis de Mayo tenían una dimensión informal. por lo cual no pasó de ser solo un mero relevamiento y no se formularon teorías que le dieran universalidad. lo cual pasará a ser patrimonio de la investigación. y sentaron las bases de aplicación de tres esquemas de participación muy diferentes entre si y por consiguiente con resultados muy disparejos. es el mejor método que se puede aplicar cuando el grupo es numeroso. White. entre los cuales podríamos distinguir que la información no fue sometida a ninguna prueba. 2.2. La participación amplia: de poder ser aplicada garantiza excelentes respuestas. pero su mayor falencia es que su aplicación se hace dificultosa en grupos numerosos. 6. 3. La no participación :aunque es aplicable en ciertos tipos de grupos y con cierto perfil de líder. Likert y Worthy. Entre sus representantes pedemos distinguir a Lewin. amor y cordialidad. Las investigaciones sobre el liderazgo en los grupos informales de las empresas. Teorías Las investigaciones sobre la participación y la estructura grupa!. La participación relativa: este tipo de participación se da a través de representantes y. Los trabajos de Coch. En su mayoría fueron sociólogos o sociólogos sociales. Trataron de retomar las bases de Mayo y de allí eliminar las interrogantes que existían y otras que fueron surgiendo. sus resultados son generalmente negativos. aunque sus resultados no alcanzan a los de la participación amplia. French. French y Bavelas respondieron algunos de los interrogantes que luego de los estudios de Hawthorne habían quedado. otro factor a tener en cuenta es que Mayo poseía una visión absolutamente irreal y falaz desde el punto de vista científico ya que suponía que los conflictos se podían resolver o evitar con comprensión. 2. un clima cálido y amistoso. sin permitir la participación de los miembros daba órdenes firmes. 53 . esto sólo se logra con el interés por las actividades. dejando que el grupo hiciera lo que quisiera o pudiera. aunque los resultados en niveles de producción eran superiores a los restantes grupos. jefe democrático: éste mantenía un trato cordial tratando de integrarse al grupo. ofrecía sugerencias y alentaba a los miembros a participar en todo. Los operarios padecían una importante frustración. En el grupo autoritario. en el grupo permisivo. jefe autoritario: éste no mantenía un trato amistoso. Finalmente. Los resultados demostraron que un jefe democrático puede dirigir un grupo desarrollando condiciones adecuadas de trabajo. les costaba mucho mantenerlos. cada uno actuaba desconectado del resto. participación y responsabilidad. El ritmo de actividades era forzado. que a su vez lleva a una creciente calidad y producción. Como grupo no alcanzaron independencia ni colaboración entre los miembros. ya que ante la ausencia de éste los miembros bajaban su ritmo por la falta de interés derivada de su nula participación. les permitía participar. por lo cual necesitaba la presencia física del jefe. sino que. Los obreros debían recurrir al jefe sin que éste se acercara e interesara por la actividad y los problemas que se les presentaban.1. la cual permite que los obreros mantengan el ritmo de trabajo por más que estén solos. la tendencia a largo plazo era decreciente. su producción era la de peor calidad. pero no existía aliento organizado. El clima de actividad es autoritario. jefe permisivo: demostraba desinterés afectivo y emocional. lo que generaba angustias y tensiones que luego se canalizaban de distintas formas. 3. 12 7. que el hombre es un individuo pensante y actuante. la elaboración de normas grupales. 71-78 54 . se vincula con sus compañeros formando grupos. La Escuela Psicológica 7. Síntesis de sus desarrollos y análisis desde su grado de validez Son continuadores de la labor de Mayo. es tan sólo una parte del problema. concomitantemente pueden generarse las teorías de la administración sobre dicho fenómeno. 6. 662 pp. Contexto A partir del paradigma de Hawthorne. 1992.3. El momento histórico en el que actuaron tuvo un contexto social y científico mucho más evolucionado y desarrollado que el referido al período en el cual actuó Mayo. el papel del líder y los aspectos vinculados a la participación y a la resistencia a los cambios. por lo cual demanda dentro de la empresa cierto grado de participación. y exige cierta comprensión. la administración ya no puede ignorar. donde. 12 HERMIDA. mientras que para la psicología el individuo es la parte más importante del problema y centra su atención sobre él. si bien el individuo resulta importante. También existió una escuela de psicología que se dedicó a conocer al individuo como tal.1. primarios y secundarios. decisiones y funciones de la empresa son realizadas por individuos y. en sus teorías y desarrollos. Así se incorporaron los conceptos de grupos pequeños.Debido a estas experiencias se confirmó la existencia de una tipología grupal y del liderazgo: grupos que necesitan y/o aceptan líderes autoritarios. su estructuración. que quiere participar en las decisiones que se relacionan con su vida laboral y su tiempo. Buenos Aires. en cada caso. grupos que necesitan y/o aceptan líderes democráticos grupos que necesitan y/o aceptan líderes permisivos Luego de las experiencias se demostró que los mejores resultados se daban en los grupos con líderes democráticos. Macchi. J. Todas las acciones. elabora normas y códigos específicos. La escuela de la psicología intentó investigar y descubrir todo lo referente al individuo en función de los grupos. y SERRA. Administración & Estrategia. Y KASTIKA. aunque en cierta forma exhibieron mayor rigor científico y mayores inquietudes metodológicas que aquél. operaciones. reduciendo la organización a un aspecto complementario o quizá secundario. R. E. 2. marca los tiempos de realización del trabajo. -Es perezoso. información y formación. La mejor recompensa es la satisfacción del ego. Estilo de dirección: La dirección ante personas de estas características ha de estar basada en el ejercicio de una autoridad formal. Estilo de dirección: El estilo de dirección que se dará en este caso es una dirección participativa que proporcionará las condiciones para que las personas puedan alcanzar los propios objetivos al tiempo que se alcanzan los organizativos. consiguiendo que hagan los esfuerzos necesarios para evitar ser sancionados. 7. Gregor 7. -Los trabajadores se comprometen en la realización de los objetivos empresariales por las compensaciones asociadas con su logro. Los directores deben dar confianza. facilitando la participación de los empleados en la toma de decisiones. al individuo promedio no le disgusta el trabajo en sí. Las teoría de Mc.1.2. no quiere asumir responsabilidades. -La mayoría de las personas posee un alto grado de imaginación.2. la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa. la mayoría de la gente debe ser controlada y amenazada con castigos para que se esfuercen en conseguir los objetivos de la empresa. 55 . -La gente está motivada y tiene capacidad para asumir responsabilidades hacia los objetivos organizacionales. dicta unas normas a seguir y somete a los empleados a una constante presión. -Prefiere ser dirigido.7. -Su única motivación es el dinero.2. correspondiendo estas actuaciones a un estilo de dirección autoritario. -Busca ante todo su seguridad. donde la dirección señala a cada uno lo que debe hacer y cómo hacerlo. Teoría X Las personas tienen aversión por el trabajo. creatividad e ingenio que permitirá dar solución a los problemas de la organización. -No es necesario la coacción. Teoría Y El esfuerzo físico y mental en trabajo es tan natural como en el juego o el reposo. así como en la negociación de los objetivos. "Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Más bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofia, política y gestión" Douglas Mc Gregor 13 7.2.3. Análisis Transaccional Esta teoría fue formulada por Eric Berne. Su hipótesis parte de analizar los estados primarios del ego, definiendo que existen tres categorías: la relativa al niño, la relativa al padre y la que se refiere al adulto. El papel del padre actúa en función de cómo se le enseñó a actuar al individuo. El papel del niño será actuar tal como siente, sin ocultar ni medir consecuencias. Por último, el adulto tendrá que actuar en forma meditada. Berne expuso las transacciones paralelas y las transacciones bloqueadas: las primeras son aquéllas donde cada una de las partes se comunica con la otra, buscando un papel determinado y efectivamente lo encuentra. La segunda situación se plantea cuando a una transacción esperada como expectativa se responde con una respuesta diferente. Las transacciones generan un juego psicológico, produciendo una relación que la mayoría de las veces deriva en situaciones poco adultas y generadoras de conflicto 14. 7.3 Qué se puede aplicar hoy en las organizaciones Los psicólogos, a través de sus investigaciones, permiten descubrir la complejidad de la realidad del comportamiento o de la conducta del individuo. El estudio de la personalidad, percepción, motivación y aprendizaje es una introducción notablemente enriquecedora para un administrador, ya que le permitirá interpretar muchos de los problemas que se presenten en las empresas, y le posibilitará recurrir a un psicólogo especializado en comportamiento organizacional. 8.Teoría de la Organización La Teoría de las Organizaciones tiene como objetivo central el descubrir las limitaciones que tiene la racionalidad humana. Parte del Hombre Administrativo, que identifica al ser que se comporta con relativa racionalidad y busca obtener resultados satisfactorios, y lo diferencia del Hombre Económico que actúa racionalmente y busca maximizar el beneficio. La teoría intenta ayudar a esa racionalidad del Hombre Administrativo, ya sea actuando sobre él a través de la capacitación, incentivación, motivación, o bien rehaciendo el esquema donde se desenvuelve, es decir, la organización. 13 14 WWW. Douglasmcgregor.com HERMIDA, J y SERRA, R. Y KASTIKA. Op. Cit p. 83 56 8.1. Contexto social Una vez finalizada la segunda guerra mundial Europa pasó a ser un continente devastado política y económicamente. Inglaterra, más allá de que en realidad era una de las potencias victoriosas, había perdido su control hegemónico en lo político y económico. Este país se vio forzado, ante el advenimiento de una nueva realidad, a ocupar una ubicación mundial menos importante y autosuficiente. Inglaterra no era la única potencia afectada. Por otro lado, Francia había sido arrasada en todos los planos, lo que como consecuencia llevó a la pérdida de su control sobre el Medio Oriente. Holanda no tuvo otra opción que dejar de ocuparse de su área de influencia para pasar a ocuparse de su propio territorio. Aunque no cabe la menor duda que las dos naciones más afectadas por la terrible guerra fueron Alemania y Japón, éstas se tuvieron que adecuar a su única alternativa posible: comenzar su reconstrucción lenta en todos los órdenes, con una total dependencia económica y política. Sin embargo, tras la segunda guerra mundial, habían surgido dos potencias como reales y verdaderas ganadoras, aunque en la guerra no hay triunfadores ni perdedores. Estados Unidos y la Unión Soviética se transformaron en las máximas potencias y dominadoras del mapa mundial. Ambas extendían su poder sobre la Europa de posguerra, la cual se dividió, como consecuencia de lo nombrado anteriormente, en dos grandes áreas sobre las cuales estas potencias ejercían su influencia. Bajo este contexto, las organizaciones debieron comenzar a transformar sus economías de guerra en economías que actuaran en condiciones de paz. Una de las características fundamentales de esta conversión era la captación de mano de obra que volvía de los frentes de lucha a fin de reconstruir sus vidas y reintegrarse a sus respectivas familias. Por otro lado, la notable expansión económica determina un notable crecimiento de las estructuras de las organizaciones, las que a fin de obtener beneficios más significativos decidieron ampliar sus fronteras; por lo que no sólo debieron comenzar a competir con sus iguales por el mercado interno, sino que, además, debían ser necesariamente eficientes para instalarse en otros países y acaparar sus mercados. Dicho proceso de expansión trae consigo problemas que antes no habían sido tenidos en cuenta. 57 La aparición de una problemática estratégica obliga a estructurar toda una teoría de la decisión. En esta etapa, la capacidad decisoria concentra tal atención que se constituye en la más preciada de las áreas de capacitación gerencial. Las organizaciones, que, a tono a su momento histórico, contaron con capacidad decisoria pudieron crecer y expandirse. Algunas utilizaron elementos muy interesantes, tales como la comercialización, o como la utilización de conocimientos tecnológicos que antes eran utilizados para el desarrollo bélico. El desarrollo de la sociología y de la sicología permiten incorporar una nueva concepción en materia de conducta y de análisis del conflicto dentro de la organización. Las organizaciones demandan teorías integradoras de sus objetivos con sus miembros, que se inserten las posibilidades de participación tratando de lograr eficiencia y satisfacción; lo dicho anteriormente fue lo que llevó a la disolución de las propuestas neoclásicas. 8.2. Teoría 8.2.3. Postulados de la teoría de la organización La escuela de la teoría de la organización brinda contenidos muy ricos y extensos, los cuales son desarrollados por medio de diversos autores que analizaron los diferentes temas de manera independiente realizando cada uno los aportes que consideraban necesarios; por lo mencionado nosotros vamos a explicar los postulados de la teoría de la organización a través de seis grandes aspectos que incluyen las características de la teoría desarrollada: • Análisis crítico de los principios de la administración neoclásica y propuesta de búsqueda de una estructura metodológica adecuada. • Desarrollo de un nuevo concepto en materia de autoridad: la Influencia Organizativa. • Teoría del equilibrio, basada en la decisión de participar y en el balance de contribuciones y compensaciones. • Teoría de la formación de los objetivos de la organización • Teoría del conflicto, identificando causas, tipos y formas de interpretar analizar los conflictos. • Teoría de la decisión A continuación desarrollaremos cada uno de los puntos previamente mencionados, con el fin de desglosar los contenidos principales de esta teoría. 8.2.2. Análisis crítico de los principios de la administración neoclásica y propuesta de búsqueda de una estructura metodológica adecuada La escuela neoclásica descansaba sobre sus principios, como en su momento también ocurría con la escuela de la administración industrial y general. 58 Al terminar con la vigencia de los principios. sino lograr la influencia necesaria para que la conducta de los demás se ajuste a los objetivos perseguidos. no por la legitimización de la autoridad. por el contrario. El individuo obedece. Mc Graw.35. Cuando hablamos de este nuevo concepto de autoridad resulta indispensable nombrar al autor que lo desarrolló y expuso. Chester Barnard. Se comprobó que la autoridad entendida hasta ese momento como el poder de mandar y hacerse obedecer. Por lo que nos referimos a influencia como la conjunción de la autoridad con la comunicación. Barnard. cuarta edición. CHIAVENATO. Debido a que ninguno de estos principios tiene la importancia suficiente para servir de principio guía. 1964. a reemplazar esos principios por una metodología que se guíe sólo por la eficacia. por el contrario. España. como ciencia que es. 560. El comportamiento administrativo. Cabe destacar que no estamos afirmando que de toda la estructura neoclásica no se puede rescatar nada sino que lo que extraemos debe haber sido analizado bajo una óptica y metodología diferente. Herbert. sino que. principalmente Simon. 8. 59 . En síntesis.único. dicha teoría de autoridad es totalmente contraria a las que se venían exponiendo en las teorías clásicas. Para lograr el éxito resulta necesario tener claramente definidos los objetivos a fin de ajustar los resultados en función de ellos y bajo un control experimental que permita aislar el efecto estudiado. sino al decidir entre las alternativas relacionadas con obedecer o no. p. tiene en cuenta si la obediencia le trae ventajas que quiere obtener o si la obediencia le trae desventajas que quiere evitar"16.Los autores de la teoría de la organización se proponen. Lo afirmado nos deja explícitamente en claro que la administración no puede basarse en principios. "la autoridad reposa en la aceptación o en el consentimiento por parte de los subordinados. Introducción a la teoría general de la administración. debe buscar una concepción que posibilite la descripción de las características de las organizaciones en términos aplicables a una teoría. 15 16 SIMON. arribó a la conclusión de que la autoridad no reposa en el poder de quien la posee. 1997.3.2. Bogota. ni viene de arriba hacia abajo.Hill. Desarrollo de un nuevo concepto en materia de autoridad: la influencia organizativa Cuando hablamos deiInfluencia organizativa lo importante no es mandar o tener autoridad sobre los demás. a partir de allí. Idalberto. GUILAR. Simón señala que: " lo que necesita la administración es una investigación empírica y experimentos que determinen la conveniencia relativa de las combinaciones administrativas alternativas15 Como fundamento de la necesaria metodología aparece el principio de eficiencia. no era siempre efectiva. p. entrenamiento y eficiencia. Teoría de las decisiones económicas de la firma. Los participantes cuentan con recursos.Teniendo en cuenta este nuevo concepto de autoridad. "El proceso de formación de los objetivos de la organización consta de tres etapas: 1. entendiendo éstos como los pagos hechos por la organización a sus participantes. p. El equilibrio refleja el éxito de la organización al remunerar a sus participantes con los montos correspondientes y motivarlos a continuar formando parte de ella. 2. y a cambio se les ofrece alicientes e incentivos. Teoría de la formación de los objetivos de la organización Dicha teoría se asienta sobre las mismas pautas que la teoría del equilibrio: los participantes en el plano individual y grupal. México. 60 . El proceso de negociación durante el cual se fija la composición y condiciones generales de la coalición... 3.2. 17 CYERT. 1965. 8. a través de su trabajo y esfuerzo. dichos participantes lo seguirán siendo siempre y cuando los incentivos que se les ofrecen sean iguales o mayores que las contribuciones que le son exigidas. fines. J. para así garantizar su supervivencia.2.4. Dentro del sistema de comportamientos sociales interrelacionados (organización) cada participante y cada grupo de ellos reciben incentivos a cambio de los cuales hacen contribuciones a la organización. un sistema de valores y una determinada dosis de influencia. Las contribuciones de los participantes constituyen la fuente de la cual la organización se suple y obtiene los incentivos que ofrece a los participantes.5. El proceso de adaptación a la experiencia mediante el cual se alteran los acuerdos organizativos en respuesta a los cambios ocurridos en el medio ambiente"17. El proceso organizativo interno de control mediante el cual se estabilizan y elaboran los objetivos. 33. Teoría del equilibrio. basada en la decisión de participar y en el balance de contribuciones y compensaciones La organización es considerada como un sistema que recibe contribuciones de los participantes. R Y MARCH. la comunicación se convierte en algo de suma importancia ya que es el medio único de emitir órdenes. Herrero Hnos. 8. • La incertidumbre subjetiva: se da cuando el individuo no conoce cómo se van a dar las alternativas. Su requisito fundamental es que no existan conflictos intergrupales. La persona tiende a concentrarse en su nivel de profundización sobre las escalas. es decir. 2. Éste se da en función de la no aceptación de alternativas. tiene una causa puramente sociológica. el mencionado conflicto se da fuera de la organización porque radica en el individuo. también.A través del mencionado proceso la organización obtiene los objetivos que guiarán a sus actividades. 8. La persona se basa. conflicto organizacional con raíces individuales o grupales conflicto interoganizacional. Se trata de diferenciar la mejor pero no resulta suficiente respecto del objetivo propuesto. para superarla. cuando hay objetivos contrapuestos hay conflicto. 3. pero ninguna de las dos puede ser diferenciable respecto de la otra. es decir. Conflicto organizacional: puede ser de dos tipos: el individuo como eje del conflicto o el grupo como origen del conflicto. Dicho conflicto está dentro de la organización. la no comparabilidad de alternativas o de la incertidumbre subjetiva. tipos y formas de interpretar y analizar los conflictos Podemos señalar tres conflictos posibles: 1. y que las distintas organizaciones tengan a su vez diversas alternativas aceptables. por el otro. Conflicto individual: está localizado en el individuo y la solución está únicamente dentro de él. identificando causas. Por un lado. • La no aceptación de alternativas: es el caso en que se le presentan al individuo dos alternativas: una de mediana aceptabilidad y otra negativa. el grupal.2. • La no comparabilidad de alternativas: se da cuando se tienen dos alternativas buenas. Dicho conflicto es prácticamente similar al conflicto organizacional. Éste se ubica fuera de las organizaciones. a través de la negociación. Conflicto interorganizacional: es el conflicto entre dos o más organizaciones.6. 61 . Teoría del conflicto. en su experiencia pasada. En cuanto a la solución de los conflictos tenemos dos modelos: analíticos ( logran la solución total o por medio de la persuasión) y los modelos de negociación (pueden de ser de negociación propiamente dicha o de manejo político ). conflicto individual. que cada organización tenga su alternativa aceptable de elección. en las diferencias de percepción. Ante esto el individuo tiende a buscar nuevas alternativas. los miembros. depende de la función diferencial en los objetivos. el conflicto organizacional individual tiene dos causas: la no aceptación y la incertidumbre. van ajustando sus necesidades y recursos conformes a los de la organización. El conflicto interorganizacional se resuelve mediante el proceso de negociación.7. 3. 8. 2. "Toda decisión implica seis elementos: 1. Objetivos: son las metas que el agente decisorio pretende alcanzar con sus acciones. del curso de acción que la persona deberá seguir. entre diversas alternativas disponibles. 62 . Agente decisorio: es la persona que selecciona la opción entre varias alternativas de acción. Teoría de la decisión Cuando hablamos de decisión nos referimos al proceso de análisis y selección.2. Preferencias: son los criterios que el agente decisorio utiliza para escoger. 551 63 . p. Estrategia: es el curso de acción que el agente decisorio escoge para alcanzar mejor sus objetivos. muchos de los cuales están fuera de su control. comenzando por el primer medio. la cual se dio entre dos bloques totalmente opuestos en sus ideas: el comunista y el capitalista.1. en cada tramo. de las alternativas existentes para alcanzar el fin.4. conocimiento o comprensión y afectan su escogencia. Resultado: es la consecuencia o resultante de una estrategia”18.la búsqueda de la mejor forma de definir y estructurar a la organización. Decisión. Todos los anteriores realizaron aportes notables en cuanto a la participación de las personas en la toma de decisiones. Contexto histórico El contexto en el que se desarrolla la teoría de los Sistemas es el de una Guerra Fría. en sí . 9. 6. I Op. Cit. tramo a tramo. 5. Comparación de las consecuencias de las alternativas. Análisis de la cadena de medios a fines. Situación: son los aspectos del entorno que rodean al agente decisorio. Detección.3. Determinación de las consecuencias que entraña cada alternativa. La racionalidad está presente en la elección de los medios más adecuados para alcanzar determinados fines y obtener los mejores resultados. Depende de los recursos de que dispone. Autores principales Hemos mencionado a lo largo de este apartado a los autores más influyentes en torno al desarrollo de la teoría de la organización. la fijación de objetivos. aunque no podemos obviar a otros tales como Barnard y Cyert. 8. Sin duda el autor más importante es Herbert Simon. al cual consideramos padre de esta teoría. 18 CHIAVENATO. El proceso decisorio consta de: Claridad y explicitación del fin a alcanzar y de los medios existentes. Teoría de los Sistemas 9. sin que nunca llegase a violentarse. Estos esfuerzos de investigación y de conceptualización a veces han llevado a descubrimientos divergentes. El control nuclear pudo establecerse durante la guerra fría por un equilibrio de terror: una cosa es aceptar los riesgos de un ataque convencional. 9. con lo que ambas estaban en permanente tensión. ésta se podía encontrar en el tercer mundo. La Guerra Fría evitó una confrontación directa generalizada. como marco de referencia para la integración de la teoría organizacional moderna. y la URSS viceversa. lo que alteró profundamente el tejido social. La información proporcionada por las ciencias de la administración y la conducta ha enriquecido a la teoría tradicional. la amenaza militar constante. La teoría de la organización y la práctica administrativa también han experimentado cambios sustanciales en años recientes. En esas circunstancias. otra muy distinta es provocar con ello nuestra propia y segura destrucción. con extremos de tensión nunca antes visto. surgió un enfoque que puede servir como base para lograr la convergencia: el enfoque de sistemas. económico y político del conjunto de países que forman la sociedad internacional y alteró la psicología colectiva de los pueblos. que facilita la unificación de muchos campos del conocimiento.Pero en realidad se puede decir que esta guerra fue más allá de estos dos bloques. Dicho enfoque ha sido usado por las ciencias físicas. El primer expositor de la Teoría General de los Sistemas fue Ludwing Von Bertalanffy. junto a la confrontación ideológica y la guerra económica. paradójicamente. en los países no alineados. Estados Unidos temía que la URSS sacase partido de Europa y Asia y las sometiese variando asi su mercado internacional. biológicas y sociales. La tensión permanente se puso en marcha. Antecedentes En la evolución del pensamiento administrativo se dieron una superposiciones de ideas. en la necesidad de crear un entorno internacional que conduzca a la supervivencia. garantía de paz. Una de las causas de esta llamada "Guerra Fría" fue la incapacidad de las naciones para cooperar y realizar las políticas pactadas. los miembros del club nuclear internacional eran pocos y sus sistemas políticos permitían minimizar las posibilidades de decisiones suicidas. de una u otra forma. en el intento de lograr una metodología integradora para el tratamiento de 64 . al acabar la segunda guerra mundial. algunas con adherencia a las anteriores y otras llegando a cambios sustanciales. lo que hacía prever algo por el estilo. tanto convencional como nuclear. Además. la eventualidad del aniquilamiento total significó. El mundo conoció uno de los períodos históricos más prolongados sin un choque frontal entre grandes potencias.2. Sin embargo. pero sus respuestas a los conflictos estaban realmente condicionados por algún bloque. Todas las definiciones del interés nacional en los asuntos internacionales tienden a la suavidad y a lo irrecusable: todas parecen caer. 2. Con esa teoría de los sistemas. Aportes semánticos 65 . toda vez que dicha extrapolación sea posible e integrable a las respectivas disciplinas. que son los otros sistemas. 9. los cuales nos ayudarán a enmarcar el rumbo de esta investigación del tema en cuestión. 9. 5. 4. Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los campos no físicos del conocimiento científico.problemas científicos. Para ello emplea como instrumento modelos utilizables y transferibles entre varios continentes científicos. La TGS afirma que las propiedades de los sistemas no pueden ser descritas en términos de sus elementos separados. Cuando el intercambio cesa. Esto puede generar una integración muy necesaria en la educación científica. especialmente en ciencias sociales. su comprensión se presenta cuando se estudian globalmente. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemas biológicos y mecánicos esta afirmación es intuitiva. La Teoría General de los Sistemas se basa en dos pilares básicos: aportes semánticos y aportes metodológicos. excepto el menor o mayor. Existe una nítida tendencia hacia la integración de diversas ciencias naturales y sociales. 3. el sistema se desintegra. 3. pierde sus fuentes de energía. 2. por ejemplo. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de cambio infinito con su entorno. sino que trata de evitar la superficialidad científica que ha estancado a las ciencias. recibe y descarga algo en los otros sistemas. La TGS se fundamenta en tres premisas básicas: 1. El fin de la Teoría es producir mas teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la realidad empírica. se contraen porque están constituidos por una estructura celular que permite contracciones. Teorías Algunos supuestos básicos de la TGS son: 1. esto es.3. nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia. Cada sistema que se examine.1. Esa integración parece orientarse rumbo a un teoría de sistemas. Los tejidos musculares. La Teoría General de los Sistemas no busca analogías entre las ciencias. generalmente en los contiguos. al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro más grande.3. . No obstante. para lo cual describe: Sistema: es un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e interdependientes. ésa es la forma en que surgen problemas al tratarse de proyectos interdisciplinarios. para solucionar estos inconvenientes. etc. recursos humanos o información. ya que los participantes del proyecto son especialistas de diferentes ramas de la ciencia y cada uno de ellos maneja una semántica diferente a los demás. Diferentes combinaciones de entradas o su combinación en diferentes órdenes de secuencia pueden originar diferentes situaciones de salida. Con frecuencia el procesador puede ser diseñado por el administrador. Las entradas pueden ser: . que se relacionan formando un todo unitario y complejo.retroacción: es la reintroducción de una parte de las salidas del sistema en sí mismo. Éstas constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas. donde el término "azar" se utiliza en el sentido estadístico. un individuo. En la transformación de entradas en salidas debemos saber siempre como se efectúa esa transformación. una tarea realizada por un miembro de la organización. un producto químico. Podemos enumerarlas en: entradas. sino más bien al funcional. . De este modo las cosas o partes pasan a ser funciones básicas realizadas por el sistema. como tal puede ser una máquina. éstas se acumulan durante sucesivas especializaciones. pretende introducir una semántica científica de utilización universal. porque esta transformación es demasiado compleja. una computadora. en la mayor parte de las situaciones no se conoce en sus detalles el proceso mediante el cual las entradas se transforman en salidas. llegando a formar casi un verdadero lenguaje que sólo es manejado por los especialistas. Proceso: el proceso es lo que transforma una entrada en salida. Entradas: Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales. La Teoría de los Sistemas. Cabe aclarar que las cosas o partes que componen al sistema no se refieren al campo físico (objetos).Las sucesivas especializaciones de las ciencias obligan a la creación de nuevas palabras. este proceso se denomina "caja blanca". Las entradas aleatorias representan entradas potenciales para un sistema. En tal caso la función de proceso se denomina una "caja negra". 66 . al azar. procesos y salidas. En tal caso.aleatorias: es decir.en serie: es el resultado o la salida de un sistema anterior con el cual el sistema en estudio está relacionado en forma directa. .Caja negra: La caja negra se utiliza para representar a los sistemas cuando no sabemos que elementos o cosas componen al sistema o proceso. repitiéndose este ciclo indefinidamente. el conjunto de objetos exteriores al sistema pero que influyen decididamente a éste. alternativamente. tomados en forma conjunta. se trata de una relación mutua de contexto-sistema. . y su vez el sistema influye.Simbióticas: son aquellas en que los sistemas conectados no pueden seguir funcionando solos. Estas relaciones tienen un problema que es su costo. que las variables funcionarán en cierto sentido. Salidas: las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar las entradas. sobre el contexto. Las salidas de un sistema se convierten en entrada de otro. que es cuando un sistema (parásito) no puede vivir sin el otro sistema (planta) y bipolar o mutual. origina un producto total mayor que la suma de sus productos tomados de una manera independiente. Los atributos pueden ser definidores o concomitantes: los atributos definidores son aquéllos sin los cuales una entidad no sería designada o definida tal como se lo hace. Al igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de productos. La razón de las relaciones superfluas es la confiabilidad. servicios e información.Sinérgica: es una relación que no es necesaria para el funcionamiento pero que resulta útil. En las relaciones sinérgicas la acción cooperativa de subsistemas semi-independientes. presumiendo que a determinados estímulos. que se suma al costo del sistema que sin ellas puede funcionar. Podemos clasificarlas en: . Sin embargo. o sea. 67 . Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o. los atributos concomitante. Atributos: los atributos de los sistemas definen al sistema tal como lo conocemos u observamos. en cambio. para la teoría de los sistemas el término significa algo más que el esfuerzo cooperativo. ya que su desempeño mejora sustancialmente al desempeño del sistema.Superflua: son las que repiten otras relaciones. el propósito para el cual existe el sistema. son aquéllos que cuya presencia o ausencia no establece ninguna diferencia con respecto al uso del término que describe la unidad. Las relaciones superfluas aumentan la probabilidad de que un sistema funcione todo el tiempo y no una parte del mismo. pero sabemos que a determinadas entradas corresponden determinadas salidas y con ello se puede inducir. aunque en una menor proporción. A su vez puede subdividirse en unipolar o parasitaria. que es cuando ambos sistemas dependen entre sí. Sinergia significa "acción combinada". Relaciones: las relaciones son los enlaces que vinculan entre sí a los objetos o subsistemas que componen a un sistema complejo. que las procesará para convertirlas en otra salida. Contexto: un sistema siempre estará relacionado con el contexto que lo rodea. el elemento que se aísla para estudiar. 68 . se llama límite de interés.Tanto en la Teoría de los Sistemas como en el método científico existe un concepto que es común a ambos: el foco de atención. El contexto a analizar depende fundamentalmente del foco de atención que se fije. Ese foco de atención. en términos de sistemas. Esto produciría una jerarquización de las distintas estructuras en función de su grado de complejidad. ni métodos análogos. existen infinitas relaciones. con lo que habrá un límite de interés relacional. y que deja afuera del límite de interés a la parte del contexto que no interesa al analista. o aquéllas que probabilísticamente presentan las mejores características de predicción científica.Para determinar este límite se considerarían dos etapas por separado: a) La determinación del contexto de interés. y viceversa. Para aplicar el concepto de rango. Entre el sistema y el contexto. Cada sistema puede ser fraccionado en partes sobre la base de un elemento común o en función de un método lógico de detección. el foco de atención debe utilizarse en forma alternativa: se considera el contexto y a su nivel de rango o se consídera al sistema y su nivel de rango. Esta concepción denota que un sistema de nivel 1 es diferente de otro de nivel 8 y que. b) La determinación del alcance del límite de interés entre contexto y el sistema. Cada rango o jerarquía marca con claridad una dimensión que actúa como un indicador claro de las diferencias que existen entre los subsistemas respectivos. cuando se indica que el mismo está formado por partes o cosas que forman el todo. c) Se suele representar como un círculo que encierra al sistema. sino aquéllas que interesan al análisis. d) En lo que hace a las relaciones entre el contexto y los sistemas. puesto que sólo será considerado lo que quede dentro de ese límite. Refiriéndonos a los rangos hay que establecer los distintos subsistemas. no pueden aplicarse los mismos modelos. Subsistemas: en la misma definición de sistema. determinado con un límite de interés. El concepto de rango indica la jerarquía de los respectivos subsistemas entre sí y su nivel de relación con el sistema mayor. Rango: en el universo existen distintas estructuras de sistemas y es factible ejercitar en ellas un proceso de definición de rango relativo. es posible que sólo interesen algunas de estas relaciones. a riesgo de cometer evidentes falacias metodológicas y científicas. se hace referencia a los subsistemas que lo componen. Generalmente no se toman todas. en consecuencia. 69 . Determinar el límite de interés es fundamental para marcar el foco de análisis. de tal manera que el mismo no tenga entradas corruptas o malas. que es cuando una variable no tiene cambios ante alguna circunstancia específica.Estos conjuntos o partes pueden ser a su vez sistemas (en este caso serían subsistemas del sistema de definición). las fallas no serán consecuencia de las entradas sino de los procesos mismos que componen al sistema. interacción y reacción de distintos elementos que deben necesariamente conocerse. o la influencia de las salidas del sistemas en el contexto. 70 . La retroalimentación permite el control de un sistema y que el mismo tome medidas de corrección con base en la información retroalimentada. no quiere decir que la variable es estática ni mucho menos. Dado que dicho proceso es dinámico. suele denominarse como variable a cada elemento que compone o existe dentro de los sistemas y subsistemas. Se puede decir que estas variables actúan como líderes de las restantes y por consiguiente son privilegiadas respecto a las demás variables. Pero no todo es tan fácil como parece a simple vista ya que no todas las variables tienen el mismo comportamiento sino que. según el proceso y las características del mismo. Cabe aquí una aclaración: las restantes variables no solamente son influidas por los operadores. sino que también son influenciadas por el resto de las variables y estas tienen también influencia sobre los operadores. donde dicho control se realiza a la entrada del sistema. vuelven a ingresar al sistema como recursos o información. por lo contrario. de esta forma. que son las variables que activan a las demás y logran influir decisivamente en el proceso para que éste se ponga en marcha. el cual para los primeros se denomina macrosistema. Variables: cada sistema y subsistema contiene un proceso interno que se desarrolla sobre la base de la acción. Feed-forward o alimentación delantera: es una forma de control de los sistemas. ya que conforman un todo en sí mismos y estos serían de un rango inferior al del sistema que componen. Parámetro: uno de los comportamientos que puede tener una variable es el de parámetro. Estos subsistemas forman o componen un sistema de un rango mayor. Retroalimentación: la retroalimentación se produce cuando las salidas del sistema. Homeostasis y entropía: la homeostasis es la propiedad de un sistema que define su nivel de respuesta y de adaptación al contexto. asumen comportamientos diferentes dentro del mismo proceso de acuerdo al momento y las circunstancias que las rodean. al no haber entradas malas en el sistema. ya que sólo permanece inactiva o estática frente a una situación determinada. Operadores: otro comportamiento es el de operador. En un sistema cerrado la entropía siempre debe ser positiva. Esto es posible porque en los sistemas abiertos los recursos utilizados para reducir el proceso de entropía se toman del medio externo. Los mismos deben tener rigurosos sistemas de control y mecanismos de revisión. para evitar su desaparición a través del tiempo. 71 . Asimismo. los sistemas vivientes se mantienen en un estado estable y pueden evitar el incremento de la entropía y aun desarrollarse hacia estados de orden y de organización creciente. Sin embargo. en los sistemas abiertos biológicos o sociales la entropía puede ser reducida o mejor aún transformarse en entropía negativa. La entropía de un sistema es el desgaste que el sistema presenta por el transcurso del tiempo o por el funcionamiento del mismo. Permeabilidad: la permeabilidad de un sistema mide la interacción que este recibe del medio.Es el nivel de adaptación permanente del sistema o su tendencia a la supervivencia dinámica. reelaboración y cambio permanente. Los sistemas altamente entrópicos tienden a desaparecer por el desgaste generado por su proceso sistémico. un proceso de organización más completo y de capacidad para transformar los recursos. Los sistemas altamente homeostáticos sufren transformaciones estructurales en igual medida que el contexto sufre transformaciones. es decir. ambos actúan como condicionantes del nivel de evolución. se dice que a mayor o menor permeabilidad del sistema el mismo será mas o menos abierto.